Slide 1

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 2

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 3

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 4

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 5

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 6

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 7

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 8

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 9

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 10

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 11

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 12

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 13

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 14

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 15

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 16

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 17

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 18

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 19

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 20

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 21

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 22

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 23

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 24

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 25

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 26

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 27

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 28

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 29

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 30

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 31

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 32

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 33

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 34

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 35

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 36

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 37

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 38

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 39

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 40

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 41

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 42

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 43

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 44

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 45

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 46

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 47

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 48

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 49

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 50

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 51

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 52

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 53

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 54

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 55

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 56

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 57

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 58

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 59

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 60

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 61

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 62

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 63

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 64

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 65

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 66

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 67

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 68

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 69

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 70

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 71

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 72

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 73

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 74

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 75

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 76

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 77

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 78

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 79

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 80

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 81

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 82

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 83

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 84

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 85

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 86

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 87

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 88

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 89

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 90

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 91

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER


Slide 92

STRATEJİK PLANLAMA

Dr. Yüksel VARDAR

30 Mart 2010, ANKARA

STRATEJİK PLAN
KURUMLARIN;
• ORTA VE UZUN VADELİ AMAÇLARINI,

• TEMEL İLKE VE POLİTİKALARINI,
• HEDEF VE ÖNCELİKLERİNİ,
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİ,
• BUNLARA ULAŞMAK İÇİN İZLENECEK
YÖNTEMLER İLE

• KAYNAK DAĞILIMLARINI
İÇEREN PLANDIR

Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder.

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak
tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört
temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. NEREDEYİZ?

2. NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
3. GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?
4. BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluşturur.

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar
 Durum analizi (özet)
 Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama
 Misyon, vizyon, temel değerler
 En az bir amaç
 Her amacın altında en az bir hedef
 Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm
kriter(ler)i
 Stratejiler
 Tüm amaç ve hedefleri içeren …. yıllık tahmini maliyet
tablosu

STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
DURUM ANALİZİ
GELECEĞE BAKIŞ
MALİYETLENDİRME
İZLEME VE DEĞERLENDİRME

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Organizasyonun Oluşturulması
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

2

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu

4

5
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME

HAZIRLIK ÇALIȘMALARI
Stratejik planlama;

farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya
getirir,
kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektirir,
zaman alıcı bir süreçtir.
Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan
öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.
Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

1. Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması
2. Organizasyonun oluşturulması
3. İhtiyaçların tespit edilmesi
4. İş planının oluşturulması
5. Hazırlık programının yapılması

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her
kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

Koordinatör birim
Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama
çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı
iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

1

1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Kuruluşun Üst Yöneticisi

Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama
çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her
aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde
stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir.
Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi
çalışmalarına katılmalıdır.

Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da
yürütebilir.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması,
çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip
üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün
sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi
oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanısıra oluşacak
grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısı ??!! (İdeal 6-8),

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

İHTİYAÇLARIN TESPİTİ
Kuruluşta oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi
tarafından tespit edilmelidir:
•
•
•
•

Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

ZAMAN PLANI
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir.
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar
belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde
sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya
konulmalıdır.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında
aşağıdaki hususlar yer alır:
 Eğitim ihtiyacı
 Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı
 Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve
teknik kaynak ihtiyacı
 Zaman planı
 Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

1

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1.Planın Sahiplenilmesi
2.Organizasyonun Oluşturulması
3.İhtiyaçların Tespiti
4.İş Planının Oluşturulması
5.Hazırlık Programının Yapılması

DURUM ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

“neredeyiz?” sorusuna cevap verir.
Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi
kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik
olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına
yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha
sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

DURUM ANALİZİ
Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler
yapılır:
o Tarihi gelişim
o Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
o Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi
o Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)
o Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb.
DURUM ANALİZİ
analizi)
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

o Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış
koşulların analizi).

2

TARİHSEL GELİŞİM

• Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için
kuruldu,
• bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
• önemli yapısal dönüşümler
analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular

• Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen

mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?

• Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
• Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin
hangi düzenlemeler bulunmaktadır?
• Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
• Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte
midir?
• Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve
faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen
program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

2

FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ

Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten
sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun
ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.
Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.
Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet

FAALİYET ALANI 1
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
Ürün/Hizmet 3

...
FAALİYET ALANI 2
Ürün/Hizmet 1
Ürün/Hizmet 2
...

Belirlenen ürün ve hizmetlerin
birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek
belirli faaliyet alanları altında
toplulaştırılması, kuruluşun
organizasyon şemasının ve
faaliyetlerinin bütününün gözden
geçirilmesi açısından faydalı bir
çalışmadır.
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan,
kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun
çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş
dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi
olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar,
sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan,
kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır.
Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

2

PAYDAŞ ANALİZİ İLE;

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim
kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
• paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,

• kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel
oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için
stratejiler oluşturulması,
• paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının
tespit edilmesi,
• paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun
güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
• paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
• paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine
dahil edilmesiyle

planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.

2

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
• Paydaşların tespiti
• Paydaşların önceliklendirilmesi
• Paydaşların değerlendirilmesi
• Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ?
Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için;

• Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?

• Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler
kimlerdir?
• Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN TESPİTİ
Kuruluşun paydaşları ayrıntılı olarak ifade edilmelidir.
Ayrıca, bir paydaşta farklı özellik, beklenti ve öneme sahip
alt gruplar mevcutsa; paydaşlar bu alt gruplar bazında
belirtilmelidir.
Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları
sorusu cevaplanır. Bu değerlendirme paydaşların
DURUM ANALİZİ
kuruluşla olan ilişkilerinin belirlenmesi açısından
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
önemlidir.
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bir sonraki aşamada paydaşlar; iç paydaşlar, dış
paydaşlar ve müşteriler olarak sınıflandırılır.

Bu sınıflandırma, farklı paydaş grupları arasındaki
ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve kuruluşun faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.

2

PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını
imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş
görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında
etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak
hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü
ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir.

Paydaş Listesi

Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş

Önceliği
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak
değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap
aranabilecek sorular şunlardır:
• Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?

• Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde
etkilemektedir? (olumlu-olumsuz)

• Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?
• Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne
ANALİZİ
şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz) DURUM
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle
bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi
ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya
konulur.
FAALİYET ALANI 1
Ü/H1
Paydaş 1
Paydaş 2

Ü/H2

……….

Ü/H4

Ü/H1



Ü/H2

Ü/H3







Paydaş 3
Paydaş 4

Ü/H3

FAALİYET ALANI 2






DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların
niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden
yararlanılabilir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini
yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü,
önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

ETKİ

ZAYIF

GÜÇLÜ

ÖNEMSİZ

İZLE

BİLGİLENDİR

ÖNEMLİ

ÇIKARLARINI GÖZET,
ÇALIŞMALARA
DAHİL ET

BİRLİKTE ÇALIŞ

ÖNEM

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak
stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu
program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur:
• Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
• İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
• Çalışmanın sorumluları kimler olacak?
• Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede
gerçekleştirilecek?
• Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından
raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
• mülakat,
• anket uygulaması,
• atölye çalışması,
• toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevap aranır:
• Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için
önemlidir?
• Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
• Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
• Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUȘ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel
yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,
Fırsatlar ve Tehditler) analizidir.
Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu
etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir
yöntemdir.
Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.
Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına
DURUM ANALİZİ
temel teşkil eder.
2
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

KURULUȘ İÇİ ANALİZ
Kuruluş içi analiz; kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini
etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol
edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin
belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği
olumlu hususlardır.
Zayıf yönler ise; kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır.
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate
alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu
hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir
içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik
değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

KURULUŞ İÇİ ANALİZDE DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR
1 - Kuruluşun Yapısı
•Kuruluşun örgüt yapısı
•Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları
•Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler
•Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler
•İzleme ve değerlendirme sistemi
2 - Beşeri Kaynaklar
•Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
•Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3 - Kurum Kültürü
•İletişim süreçleri
•Karar alma süreçleri
•Gelenekler ve değerler
4 - Teknoloji
•Kuruluşun teknolojik alt yapısı
•Teknolojiyi kullanma düzeyi
5 - Mali Durum
•Mali kaynaklar
•Bütçe büyüklüğü
•Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve
eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve
tehditlerin belirlenmesidir.
Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa
avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır.
Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.

Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir.
Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete
yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

2

DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Çevre Analizinde Temel Etkenler

DURUM ANALİZİ
1. Tarihsel Gelişim
2. Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi
3. Faaliyet Alanları,
Ürün Hizmet Belirlenmesi
4. Paydaş Analizi
5. Kuruluş İçi Analiz
6. Çevre Analizi

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve
gelişmeler,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve
gelişmeler,
• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve
bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği,
• Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
• Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

2

GELECEĞE BAKIŞ

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel
değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya
koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması
istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin
belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru
şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğine de katkıda
bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile
tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve
geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik
planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler
arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Oda borsalarımızda, çalışanların önemli bir kısmı çalıştığı kurumun kimliği
hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon, vizyon ve ilkeler çerçevesinde
kurumun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük
çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu bütünlüğü
algılamaya yöneltir.

MİSYON BİLDİRİMİ
• Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;

• kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça
ifade eder.
• Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
• Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer
birimlerin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Gerek görüldüğü takdirde daha alt seviyedeki birimlerin misyon
bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından
kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MİSYON BİLDİRİMİ
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

•

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

•

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

•

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler
çerçevesinde belirlenir.

•

Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.

•

Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

•

Kuruluşun var oluş nedeni nedir?

•

Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?

•

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?

•

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•

Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun
vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir
kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan
dolayı, bir çok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir
role sahiptir.
Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve
gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar
alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir
olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş
planının çatısını oluşturur.
Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir:
􀂄 İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
􀂄 Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir.
􀂄 Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker.
İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
􀂄 Kısa ve akılda kalıcıdır.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
􀂄 İlham verici ve iddialıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
􀂄 Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.
6. Performans Göstergeleri

3

7. Stratejiler

VİZYON BİLDİRİMİ
Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun ideal geleceği nedir?

• Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl
algılanmak istiyor?
• Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler

• nasıl bir gelecek öngörüyor?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları
ile yönetim biçimini ifade eder.
Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve
kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar
bulunur.
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve
stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve
çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

TEMEL DEĞERLER
Değerler üç temel alana ilişkin olabilir:
Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler
Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine
ilişkin değerler
Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine
yönelik beklentiler

Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
• Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
• Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden
ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
• Kuruluşun personeli tarafından benimsenen
değerler ve inançlar nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

AMAÇLAR
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal
ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların
uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.
Amaçların özellikleri:
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda
bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,
ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak
açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
GELECEĞE BAKIŞ
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
3
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece
7. Stratejiler
değiştirilmemelidir

AMAÇLAR
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken
Sorular
• Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler
yapmalıdır?
• Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
• Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur,
değilse ne değişmelidir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların
tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak
ifadesidir.
Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir.
Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
hedef belirlenebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

HEDEFLER
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu
etkileyen etkenler nelerdir?
• Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o
amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?

• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

• Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda
stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir.
Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden
belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında
kullanılır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir.
Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite
göstergeleri olarak sınıflandırılır.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu
yansıtırlar.
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal
ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp
ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin
etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler.
Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade
edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
GELECEĞE BAKIŞ
3
1. Misyon Bildirimi
ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi,
7. Stratejiler
duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

STRATEJİLER
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını
gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve
hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan
sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve
zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve
tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER
ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza
indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza
indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya
yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü
yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin
sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik
olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri
kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

STRATEJİLER

Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?

• Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
• Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol
ve yöntemler nelerdir?

• Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

3

GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler
4. Amaçlar
5. Hedefler
6. Performans Göstergeleri
7. Stratejiler

MALİYETLENDİRME
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı
bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer
verilmemelidir.
Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan
faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması
Gereken Temel Sorular
• Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya
konulmuş mudur?
•

Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve
önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?

•

Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe
ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç
var mı?

•

Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen
faaliyet/projeler var mıdır?

•

Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate
alınmış mıdır?

•

Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten
sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?
MALİYETLENDİRME
4
1.
2.

Maliyet Tablosu
Kaynak Tablosu

MALİYETLENDİRME
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/projelerin ortaya
konulması sonrasında faaliyet/projelerin bütçe ile ilişkisinin kurulması
gerekmektedir.
Maliyet Tablosu
1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

AMAÇ 1.
Hedef 1.1.
Hedef 1.2.
AMAÇ 1.

Hedef 2.1.
……..

………..
TOPLAM

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

MALİYETLENDİRME
Kuruluş Tablo 4’te belirtilen toplam maliyetlerini elde edeceği kaynaklarla
karşılaştırmak durumundadır. Bu karşılaştırmayı yapabilmek için yıllar
itibariyle hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmelidir.
Bu amaçla Tablo 5’te gösterilen kaynak tablosundan yararlanılabilir.
Kaynak Tablosu

KAYNAKLAR

1. Yıl

2. Yıl

3. Yıl

4. Yıl

GENEL BÜTÇE
ÖZEL BÜTÇE
BÜTÇE DIŞI FONLAR
….
…
…..
…..
DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

MALİYETLENDİRME
1.
Maliyet Tablosu
2.
Kaynak Tablosu

4

İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip
edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama
sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
5
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
İZLEME VE
faaliyettir.
DEĞERLENDİRME

İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları
objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme
sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için
performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak
toplanmalı ve değerlendirilmelidir.

Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

STRATEJİ:
BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

STRATEJİK:
STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN
STRATEJİK YÖNETİM:
HEDEFLERLE YÖNETİM
STRATEJİK PLANLAMA:
BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA
KONMASI

ÖZETLE…
 NEYİ,
 NE ZAMAN,
 NASIL,

 HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA),
 NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM?
 NELERİ KONTROL EDECEĞİM,

 HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM

YÖNTEM

MEVCUT
DURUM
ANALİZİ

- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi

MİSYON
VİZYON
İLKELER

- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek

STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER

- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler

FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME

- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi

AÇIKLAMA
NEREDEYİZ

NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ

GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ

SWOT analizi;

incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya
durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir.

Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler
ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve
zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler
geliştirmektir.
SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı
alanlara odaklanmamızı sağlar.

YÖNTEM
• İç analiz
– Kuruluşun, sistemin
kaynak ve
yeteneklerinin
incelenerek güçlü ve
zayıf yönlerin
belirlenmesi
– Genellikle
kontrolumuz altında
olabilen
– Kıyaslama

• Dış Analiz
– Çevre etkenlerinin
belirlenerek fırsat ve
tehditlerin
saptanması
– Genellikle
kontrolumuz dışında
olan
– Dış etkenler :
•
•
•
•

Politik
Ekonomik
Sosyo-Kültürel
Teknolojik

YÖNTEM

Farklı birim ve alanlardan kişilerin bir
araya gelmesi
Çapraz fonksiyonel takım yaklaşımı ve
kolaylaştırıcı katkısı
Çevresel değişimlere karşılık sistem
yeteneklerinin haritasının çıkarılması
Deneyimlere ve farklı gözlemlere dayalı
öznel bilgilerin anlamlı bir halde
düzenlenmesi

GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir ?
Neleri iyi yaparsınız ?
Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri
görmekteler ?
* Gerçekçi olun
* Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI

Neleri kötü yapmaktasınız ?
Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var ?
Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler ?
Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya
çıkmakta ?

FIRSATLAR
Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ?
Fırsat Yaratan Kaynaklar:
Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler
Hükümet politikalarındaki değişiklikler
Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler
Yerel olaylar

TEHDİTLER
Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız ?
Rakipleriniz ne yapmaktalar ?
Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları
değişmekte mi ?
Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu ?
Finansal sorunlarınız var mı ?

SONUÇ
Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması:
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak
şekilde kullanılması
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek
stratejiler geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Bazı Anahtar Özellikler
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır
Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak
uygulanabilir
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler
üretmek yerine sorunun araştırılması ve
çözümlenmesi ön plandadır

Güçlü ve Zayıf yönlerin belirlenmesi
Örnek: Yönetim Kalitesi
• Organizasyonel Yapı
- Yeterli iletişim var mı ?
- Hiyerarşik yapı bilgi akışına
engel mi ?
- Müşteri odaklı mı ?

• Planlama
- Uzun erimli planlar var mı ?
- Çalışanların katılımı ne
ölçüde sağlanıyor ?

• Eşgüdüm
- Birimler arası işbirliği ve
eşgüdüm sağlanıyormu ?

• Çalışanlar
- Sorumluluk ve yetkiler
açıkça tanımlanmış mı ?
- Çalışanları geliştirici eğitim
programları var mı ?

• Eğitim
- Çalışanların eğitim
gereksinimleri sürekli olarak
gözden geçiriliyormu ?

• Proje Yönetimi
- Proje gelişimi ile ilgili çift
yönlü iletişim var mı ?

ÖRNEK OLAY : Türkiye’nin Teknoloji
Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi
İşletmelerin Yapısı
İnsan Kaynakları
Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı

Hukuksal ve Kurumsal Altyapı

İşletmelerin Yapısı
GÜÇLÜ YÖNLER
• Genç işletmelerin varlığı
• Üretim potansiyelinin varlığı
• Yetişmiş insan gücünün
varlığı
• Üretim aşamalarında işbirliği
• Müşteri odaklılık
• Gelişen bir kalite bilinci

ZAYIF YÖNLER
• Yetersiz sermaye yapısı
• Yetersiz yönetim
• Aile şirketlerinin
kurumsallaşma sorunları
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinin
yetersizliği
• Yetersiz Ar-Ge kültürü
• Yeni teknolojilere dayalı
işletmelerin azlığı
• İletişim eksikliği

İşletmelerin Yapısı
TEHDİTLER
• Küresel Rekabet

FIRSATLAR
• Bilgiye erişimin kolaylaşması

• Ekonomik istikrarsızlık

• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi

• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğinde eksiklikler
• İç pazarın yetersizliği
• Bilgi ve teknolojinin hızla
eskimesi
• Teknolojik değişimlerin pazara
girişte karşılaşılabilecek
engelleri azaltması

• Yabancı sermayenin ilgisi
• Üniversite-sanayi-araştırma
kurumu işbirliğini artırıcı
düzenlemeler
• Ar-Ge desteklerinin
kurumsallaşması

• Yenilikçi ve teknoloji temelli
firmaları özendirici
uygulamalar

İşletmelerin Yapısı - Öneriler
Ekonomik istikrarsızlık aşılabilirse, yabancı
sermayenin ilgisi ortaklıklara dönüştürülerek
işletmelerdeki yönetim eksiklikleri giderilebilir
Uluslararası işbirliğinin geliştirilmesi ile yenilikçilik
ve Ar-Ge bilinci artırılabilir.
Üretim aşamalarındaki güçlü işbirliklerinin sanayiüniversite-araştırma kurumları arasında da
yaygınlaştırılması ile yeni teknolojilere dayalı
işletme eksikliği giderilebilir

İnsan Kaynakları
GÜÇLÜ YÖNLER
• Yetişmiş insan gücü
• Girişimcilik ruhu ve eğilimi
• Yeni teknolojilere açıklık
• Teknolojiyi benimseme ve
uyarlama yeteneği
• İşe bağlılık
• Genç nüfus

ZAYIF YÖNLER
• Yönetim eksikliği
• Katılımcı olmayan eğitim
• İnsana yeterince değer
verilmemesi
• Tepkisel davranış yapısı
• Takım ruhu eksikliği
• Yenilikçilik kavramımın
topluma verilmemesi
• Temel bilimlerde eğitim ve
araştırma eksikliği

İnsan Kaynakları
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz istihdam

• Girişimciliği özendirici
düzenlemeler

• Nüfus artışı
• Yurt dışındaki iş olanakları
• Yurt içi yaşam standartlarının
düşmesi
• Beyin göçü

• Eğitim sistemindeki iyileştirici
düzenlemeler
• Kuruluşların insan kaynakları
için ayrı birimler oluşturması
• Uluslararası işbirliğinin
gelişmesi ile beyin göçünün
önlenmesi

İnsan Kaynakları - Öneriler
Girişimcilik ruhu ve eğilimi, girişimcilik kültürü ve
eğitiminin yaygınlaştırılması ile
geliştirilebilirse, yeni teknolojilere açık olan
toplumun atılımlar yapması sağlanabilecektir

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

• Bilim ve Teknoloji Politikaları
ve uygulayıcı kurumların
varlığı
• Politikaların paydaşlarca
sahiplenilmesi
• Jeopolitik konum
• Üstün savunma gücü

• Politikaların uygulanmasında
eksiklikler
• Teknolojiye olan toplumsal
talebin yetersizliği
• Uzun erimli planlama ve
uygulama kültürünün eksikliği
• Kamu satın alma politikalarında
teknoloji geliştirme yaklaşımının
eksikliği
• Ağ yapılar ve işbirliklerinin azlığı

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı
TEHDİTLER

FIRSATLAR

• Yetersiz ara eleman eğitimi
• Yaşam boyu eğitim bilinci
yaratacak mekanizmaların
yokluğu
• Küreselleşme
• Bölgesel oluşumlar
• Türkiye’nin bölgesel
gelişmişlik farklılıkları
• Gelişmiş ülkelerin beyin
göçünü özendiren politikaları

• Vizyon 2023 Projesi
• Kalite konusunda toplumsal
bilincin oluşması
• e-Türkiye ve e-Avrupa
etkinlikleri
• Avrupa Birliği programlarına
katılım
• Yerel kaynaklar ve olanaklar
• Diğer bölgesel oluşumlar

Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Yapı:
Öneriler
Avrupa Birliği programlarına katılım ile teknoloji
talebi artırılarak, beyin göçünün azaltılması
sağlanabilir
e-Türkiye yaklaşımı, Bilim ve Teknoloji
Politikalarının uzun erimli planlama ve
uygulamalara dönüştürülmesinde bir fırsat
olarak değerlendirilebilir

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli
 Rakiplerin Analizi Yapılmalı
 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli
 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI
 İşin Açık Tanımı Yapılmalı
İşin açık tanımını
belirlenebilecektir.

yapıldığında,

ileriye

dönük

hedefler

daha

kolay

İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün, verilen hizmet
değildir. Aynı zamanda ürünün/hizmetin türü, müşterilerin kim olduğu,
hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür
metodların kullanılacağı gibi konulardır.
Hedef kitlenin analizi (CRM); - Ürününüzün/hizmetinizin müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi
genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara
sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır?
gibi sorular cevaplanmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı

Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden
haberdar olabilmeyi sağlayacaktır.
Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması
yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni
kanunlar, faiz oranlarındaki artış, yeni rakip firmaların çıkışı, teknolojik

gelişmeler yüzünden ürünün/hizmetin eski sayılması gibi olası tehditler,
dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol
edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın
pazardaki rekabet şansı artacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli

Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün
geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi
bir perspektife sahip olunmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Rakiplerin Analizi Yapılmalı

Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan
firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanısıra
rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür.
Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir,
onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir?
Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar
yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli
Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar
doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin
(Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel
amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma,
parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve
toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar.
İyi belirlenmiş amaçlar (hedefler); spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi,
harekete geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır.
Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece
katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli

Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra
stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir
plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek
için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli

Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle
görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına (İş Planları) dönüştürmek için,
planın yönünü yansıtan politikalar, prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır.

STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI

 Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli

Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip,
strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup
olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları,
üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya
uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır.

STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ?
 Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır...
 Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri
geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir...
 Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri
geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek
yöntemleri bulmaktır...
 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları
bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye
katlayabilecek yöntemi bulmaktır...
 Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak
pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar
bulmaktır...
 Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz,
misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak
üzere başarılı olmaktır.
 Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki
kartları nasıl oynadığımızdır.

SONUÇ
Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar
ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve
işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu
kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken
mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış
çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu
dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum
sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler.
Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun
stratejileri belirlemeleri gerekmektedir.

Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı
içerisindeki
işletmeler
pazarda
varlıklarını
sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu
üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği
ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde
pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir.

TEŞEKKÜRLER