Transcript DESAFÍOS Y ALTERNATIVAS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE GESTIÓN EDUCATIVA EN EL IPN Dr.

DESAFÍOS Y ALTERNATIVAS DE LA
INVESTIGACIÓN SOBRE GESTIÓN
EDUCATIVA EN EL IPN
Dr. Isaías Álvarez García*
*Profesor investigador y Coordinador del Programa MADE – IPN/ESCA,
STO. TOMÁS. Investigador Nacional en Educación, reconocido por el
Sistema Nacional de Investigadores.
Tels. 57296300 Ext. 61647 Fax. Ext. 61650
Email: [email protected]
México, D.F. Enero 20 de 2006.
CONTENIDO
I.
II.
III.
IV.
V.
Desafíos del contexto global y cambio de
paradigmas en los sistemas educativos.
Concepto
de
gestión
educativa
estratégica.
Tipologías del pensamiento directivo.
Condiciones de instrumentación del nuevo
modelo educativo y académico del IPN.
Propuestas para enfrentar los desafíos de
la formación en gestión.
I. DESAFÍOS DEL CONTEXTO GLOBAL Y
CAMBIO DE PARADIGMAS EN LOS
SISTEMAS EDUCATIVOS
CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA FORMACIÓN
PROFESIONAL
Revolución de la información y de las comunicaciones.
Globalización y Regionalización
Cambio de paradigmas en
los sistemas educativos
Misiones de la educación
superior y del posgrado
Principios que originaron
el cambio
Nuevos modelos para la
formación profesional
Demandas de
calidad y
competitividad
Crisis financiera
y de liderazgo
en la gestión
Prospectiva general y
estrategia de gestión para la
calidad y competitividad
DESAFÍOS Y CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA
EDUCACIÓN MEDIA I
•Obsolescencia del modelo convencional de
educación media, pensado para la sociedad
industrial del Siglo XIX.
•A los 18 años, los jóvenes enfrentan grandes
decisiones que afectarán su vida personal, familiar,
social, profesional, laboral y política.
• Limitación de oportunidades de acceso a la
educación superior y al empleo.
• Conceptualización de la educación media como
formación integral del joven, iniciación en algún
campo específico de la cultura, la ciencia o la
tecnología y en la vida familiar, social, política y del
trabajo.
DIAGRAMA DE ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS ESTUDIOS DE POSGRADO
UNIDADES RESPONSABLES, CENTROS,
SECCIONES, DIVISIONES O PROGRAMAS.
VALORES Y
CULTURA
PERFILES
DE INGRESO
POLITICA
INSTITUCIONAL
PROBLEMAS
NECESIDADES
DESAFIOS
PROSPECTIVA
SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN
Y CONTROL
Tipo “B”
Formación de
equipos de
Investigación y
Desarrollo
Tipo “C”
Formación de
equipos de
organización y
gestión
CENTROS DE
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO DE
LAS EMPRESAS
PREVISIONES
Tipo “C”
Experiencias,
Disposiciones,
Capacidad,
Intereses.
Tipo“A”
Formación de
equipos de
Alto Desempeño
CENTROS Y EMPRESAS
GUBERNAMENTALES
DE INVESTIGACIÓN
OPORTUNIDADES
Tipo “B”
Experiencias,
Disposiciones,
Capacidad,
Intereses.
1. Modelo educativo
2. Modelo curricular.
3. Servicios de Asesoría, Tutoría y
Orientación.
4. Programas de enseñanza.
5. Proyectos de Investigación y
Desarrollo.
6. Nivel académico de la planta
docente.
7. Intercambio académico y colaboración interinstitucional.
8. Infraestructura cualitativa de
información: Bibliotecas, Talleres,
Laboratorios, Equipos, etc.
9. Ambiente académico interno y
relaciones humanas.
10. Vinculación y cultura
académica.
11. Fuentes de financiamiento.
12. Organización y gestión
académicas.
PERFILES
DE EGRESO
Y DESARROLLO
CONDICIONES
DE OPERACIÓN
SELECCIÓN
MISIÓN
INSTITUCIONAL
ESTRATEGIAS
Tipo “A”
Experiencias,
Disposiciones,
Capacidad,
Intereses.
MODELO EDUCATIVO Y DE
ORGANIZACIÓN ACADÉMICA
INSTITUCIONES DE
FORMACIÓN DOCENTE
CENTROS DE
POSGRADO
MARCO
NORMATIVO
JURIDICO
INSTITUCIONES O
EMPRESAS QUE
DEMANDAN PERSONAL
DE ALTO NIVEL
PROSPECTIVA DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL
PROGRAMAS DE POSGRADO
ESCENARIO TENDENCIAL
MAS DE LO MISMO
1.1 Curriculum lineal tradicional,
más cursos de licenciatura.
1.2 Énfasis en el número de
cursos y cobertura temática.
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
ESCENARIO ALTERNATIVO
NUEVAS ALTERNATIVAS
2.1 Curriculum de naturaleza
diferente a la licenciatura.
2.2 Énfasis en experiencias
selectas y profundización de
temas.
Modelos educativos
2.3 Modelos educativos
racionalizadores y rígidos.
innovadores y flexibles.
Intercambio académico
2.4 Intercambio académico
limitado o nulo.
abierto y plural.
Énfasis en la docencia
2.5 Vinculación de la docencia
desvinculada de la
con la investigación y el
investigación.
servicio.
Formación de especialistas
2.6 Formación de equipos
independientes y
interdisciplinarios de alto
competitivos.
desempeño.
Pérdida de profesores de alto 2.7 Retención y promoción de
nivel.
profesores de alto nivel.
Gestión racionalizadora.
2.8 Gestión innovadora.
II. CONCEPTOS SOBRE GESTIÓN
EDUCATIVA ESTRATÉGICA.
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN
Proceso que va más allá de los simples
cambios administrativos y abarca los
procesos educativos en su dimensión
administrativa, social, laboral y pedagógica
(Juan
Carlos
Tedesco,
1999
UNESCO/IIPE Buenos Aires).
 Organización social que le da sentido y
fuerza al proyecto de transformación de los
seres humanos en el ámbito escolar (Pilar
Posner, 1998).



CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN
Conjunto de acciones del equipo directivo de
una escuela para hacer viable el
cumplimiento de la misión de la comunidad
educativa
(SEP.
Antología:
Gestión
educativa, 2000).
Constituye un proceso dinámico que tiende
a vincular los ámbitos del proceso
administrativo con los de la organización,
bajo la orientación del liderazgo, para
garantizar el cumplimiento de la misión
institucional. (Isaías Álvarez García, 2003).
GESTIÓN, LIDERAZGO E INNOVACIÓN

La gestión, por su propia naturaleza, supone
el desarrollo de procesos de innovación
para articular la organización y la
administración, promover el aprendizaje
organizacional y adaptar a las instituciones
al cambio social e institucional.
CONCEPCIÓN SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. (ANDRÉ BRASSARD)
Productos
ORGANIZACIÓN FORMAL
Contexto
– Origen de la
organización,
misión.
– Actores
institucionales
– Estructura funcional
– Organización del trabajo
Rendición de
cuentas.
– Mecanismos de
información y control.
– Solución de problemas
– Principios valores,
políticas y normas
– Sanciones
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
– Cultura y poder
– Modos de operación
APRENDIZAJE
– Cultura
organizacional
Adaptación al
ambiente
GESTIÓN
– Recursos
materiales,
financieros,
infraestructura,
tecnológica.
– Misión metas y objetivos
Productos y
servicios
educativos
Eficiencia
Calidad
Equilibrio
interno
– Relaciones personales
– Sanciones.
Salud
organizacional
COMPARACIÓN ENTRE LOS MODELOS DE LA
ADMINISTRACIÓN ESCOLAR TRADICIONAL Y EL DE
GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA
Administración escolar tradicional
Gestión educativa estratégica
Baja presencia de lo pedagógico
Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en normas y rutinas
Habilidades para tratar con lo
complejo
Trabajos aislados y fragmentados
Trabajo en equipo
Estructuras cerradas a la
innovación
Apertura al aprendizaje y a la
innovación
Autoridad impersonal y
fiscalizadora
Asesoramiento y orientación
profesional
Estructuras desacopladas
Observaciones simplificadas y
esquemáticas
Culturas educacionales
cohesionadas por una visión y
la misión
Intervenciones sistémicas y
estratégicas
Fuente: Pozner, Pilar. (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa.
Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires.
El modelo para la formación de competencias
para la gestión, según el IIPE.
Anticipación
Gestión
Liderazgo
estratégica
Delegación
Trabajo
Comunicación
en
Resolución de
equipo
Negociación
problemas
Desafíos de la educación
Participación y
demanda
educativa
PROCESO DE GESTIÓN EDUCATIVA Y
PROYECTO ESCOLAR
Ámbitos
de la
Administración
Cumplimiento de
la misión
Trabajo en
equipo
Proyecto
Escolar
y
PETE
Liderazgo
de gestión
Liderazgos
múltiples
Ámbitos
de la
Organización
Participación
social
Calidad de
la
educación
Rendición
de
cuentas
Aprendizaje
organizacional
NECESIDAD Y VIABILIDAD DE LA
INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS
EDUCATIVOS Y DE APRENDIZAJE
NECESIDAD: Se plantea a partir de los
desafíos que representan la revolución de
los medios de información y comunicación, y
el cambio de paradigmas en los sistemas
educativos.
 VIABILIDAD: La innovación en los procesos
educativos y de aprendizaje suponen
múltiples habilidades y medios, que
cambian de persona a persona, de grupo a
grupo y de un contexto a otro.

Análisis comparado de dos estrategias de gestión
TIPO DE
ESTRATEGIA
CATEGORIAS
CAMBIO
PLANIFICADO
CAMBIO
EMERGENTE
Enfoque general
Centrado en el producto
Centrado en el proceso
Actores
Individuo
Organización
Carácter
Novedad
Adaptabilidad
Dinámica
Implantación
Transferencia de poder
Modalidad del cambio
Reactivo
Proactivo
Agente de cambio
Experto en contenidos
Experto en procesos
Metodología
Cambio planificado
pirámide a la base
Epistemología
Positivista
Constructivista
Finalidad
Optimización de recursos
Aprendizaje organizacional
Axiología
Tecnocrático – racionalista
Naturalista – contextual
Visión de la global de la Contractual
enseñanza
de
la Cambio emergente
base a la pirámide
de
la
Profesional
Fuente: BONAMI, Michel y GARANT, Michéle (Editores): Systèmes scolaires et pilotage de l′innovation. París,
Bruselas, De Boeck Université, 1996.
III. TIPOLOGÍAS DEL
PENSAMIENTO DIRECTIVO O DE
GESTIÓN
Tipologías generales del
pensamiento








Mágico - astrológico
Racional, abstracto y concreto
Filosófico y moral
Teológico y religioso
Humanista y psicológico
Sociológico y político
Científico y tecnológico
Directivo o de gestión
Tipologías relacionadas con el
pensamiento directivo o de gestión
Pensamiento cero
 Pensamiento ingenuo
 Pensamiento normativo burocrático
 Pensamiento político-autocrático
 Pensamiento racionalizador
 Pensamiento crítico
 Pensamiento creativo o innovador
 Pensamiento estratégico

Pensamiento “Cero”





Actitud de “dejar hacer y dejar pasar”.
Los problemas por complejos que parezcan, se
resuelven con el tiempo.
No hay mal que dure cien años, ni cuerpo que lo
resista.
Los problemas que no se han de resolver en mi
gestión, que los resuelva mi sucesor.
Lo que no fue en mi año, no es mi daño.
Pensamiento Ingenuo
Afán por buscar soluciones simples a
problemas complejos.
 Preferencia por las medidas fáciles de
controlar y generalizar.
 Para qué quebrarse la cabeza.
 Recurso preferente a asesores externos.
 El
caso
de
los
coordinadores
intersectoriales del Gabinete.

Pensamiento Normativo – Burocrático
La observancia de las leyes y reglamentos
permite resolver cualquier problema.
 La gestión se entiende como la
observancia de la normatividad, poco
importa que ésta sea obsoleta.
 Todo se puede arreglar haciendo los
trámites y el papeleo necesarios
oportunamente.
 La regla de oro de la gestión es seguir el
manual de organización, elaborado por un
experto externo.

Pensamiento Político - Autocrático






Busca el poder por el poder.
Supone la infalibilidad de la autoridad.
Bloquea la delegación de funciones.
Expresiones típicas: modelos patrimonialistas
de gestión, modelos de anarquía organizada y
modelos autocráticos.
Compromete la misión institucional.
Subordina la institución a propósitos de
política contingente.
Pensamiento Racionalizador





Busca asignar recursos escasos entre
usuarios que compiten entre sí por esos
mismos recursos.
Se basa en un establecimiento claro de
prioridades.
Supone que existe una solución óptima para
los problemas educativos (optimización).
Proclama como lema “hacer más con
menos”.
Aplicado con exceso tiende a inhibir el
desarrollo institucional.
Pensamiento Crítico
Busca llegar al fondo de los problemas y
solucionarlos.
 Adopta actitudes propias del profesional
reflexivo que sabe pensar con rigor.
 Identifica la naturaleza peculiar del
problema y su relación con otros
problemas.
 Indaga su origen y sus causas más
profundas.
 Analiza y valora alternativas de solución.

Pensamiento Creativo o Innovador
Cuestiona las futuras implicaciones de seguir
con “más de lo mismo” que no ha logrado
soluciones de fondo.
 Sabe que los problemas nuevos no pueden
resolverse con soluciones viejas.
 Busca
nuevos
caminos
y
estrategias
innovadoras.
 Incluye dos estrategias de innovación:
a) El cambio planificado centralmente
b) El cambio emergente.
- Las IES suelen apostar a la primera

Pensamiento estratégico





Va orientado por una visión transformadora, a
largo plazo.
Supone un compromiso solidario con
el
cumplimiento de la misión institucional y un
ambiente proactivo.
Identifica elementos críticos que van a la raíz y
origen de los problemas.
Busca actuar sobre factores multiplicadores.
Promueve la articulación de compromisos y la
creación de redes.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Se trata de una red, muchas veces invisible, que articula procesos,
recursos y medios para lograr oportuna y eficazmente construir el futuro
que se desea. Constituye el elemento cualitativo de mayor peso en
cualquier tipo o modalidad de planeación.

Se selecciona y construye mediante
el ejercicio del liderazgo de
gestión y la evaluación.

Supone el logro de acuerdos y consensos sobre el futuro que se desea
y
promueve la articulación de compromisos en relación con la
construcción de ese futuro.
PARADIGMAS NO LINEALES
Modelo convencional



La transformación de los paradigmas
lineales a los no lineales surge a partir de la
fase de evaluación.
En vez de considerar a la evaluación como
la última etapa del proceso de planeación, se
le considera como el corazón ó regulador
del proceso.
Todas las fases del proceso de planeación
pasan por la evaluación (Ver Diagrama 7).
VISIÓN CONVENCIONAL DEL
PROCESO DE PLANEACIÓN
Diagnóstico
de la
Realidad
Programación
Racionalizadora
Discusión
Decisión
Liderazgo de
gestión y
evaluación
Futuro
Factible
Instrumentación
PARADIGMAS NO LINEALES
Modelo innovador o prospectivo

El modelo innovador surge de las corrientes de
cambio y de la prospectiva.

Considera la evaluación como el corazón o
elemento regulador del proceso.

Ve al futuro como campo de la acción y de la
libertad.

Se orienta hacia la construcción de un futuro
deseable, mediante el logro de consensos, la
articulación de compromisos y la selección e
instrumentación de estrategias apropiadas.
VISIÓN PROSPECTIVA O DE INNOVACIÓN
EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Análisis de apoyos
y Resistencias
Programación
Estratégica
Liderazgo
de gestión y
evaluación
Articulación de
Compromisos
Futuro
Deseable
Instrumentación
IV. CONDICIONES DE INSTRUMENTACIÓN
DEL NUEVO MODELO EDUCATIVO Y
ACADÉMICO DEL IPN
OBSTÁCULOS





Oposición silenciosa al cambio por parte de
algunos responsables de la gestión.
Resistencia al cambio por parte de muchos
profesores que no entienden su sentido.
Estructura administrativa altamente centralizada
y burocrática.
Normatividad reglamentaria excesiva que
domina sobre los cuerpos colegiados y de
consejo.
Limitación de espacios para el desarrollo del
pensamiento crítico e innovador.
V. PROPUESTAS
•Descentralización académica y administrativa al
interior del IPN.
•Simplificación de trámites para propuestas de
servicios educativos e innovaciones en los
programas educativos.
•Reconocimiento efectivo a los ámbitos de gestión
académica que por su propia naturaleza
corresponden a las escuelas, centros y unidades
académicas (ECU´s).
•Generar y ampliar espacios para la innovación
educativa y académica en la ECU´s.
PROPUESTAS
• Revalorar la misión de los órganos colegiados y
consejos técnicos.
• Crear consejos académicos por áreas del
conocimiento, integrados por académicos, no
sólo por funcionarios.
• Generar y ampliar espacios para la innovación
emergente.
• Eliminar múltiples candados centralistas que se
han detectado en el proyecto del nuevo
reglamento de estudios de posgrado, que
limitan la calidad y competitividad en los
servicios académicos y de extensión del IPN.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES I






ÀLVAREZ, Isaías y Colaboradores: Experiencias, logros y desafíos
en la formación de directivos para la educación básica, Informe
Técnico Clave: PFIE 02/32-2.7-68, 2003.
ÁLVAREZ, Isaías:
 “El desafío de la calidad en la educación básica”, Revista
Educare del PEC, No. 3, 2003.
 Nuevos sistemas de formación docente para la educación
básica en un nuevo siglo. Estrategia interinstitucional,
México, Taller Abierto, 2002.
ÁLVAREZ, Isaías, ITURBE, Elizabeth y Colaboradores. Los estudios
de caso como estrategia para la formación en gestión. México,
Ed. Taller Abierto, 2005.
ÁLVAREZ, Isaías. Planificación y desarrollo de proyectos
sociales y Educativos. México, Limusa - Noriega Editores, 2004.
ÁLVAREZ, Isaías y TOPETE Carlos, Artículo en Revista: Gestión y
Estrategia, Números 12 y 13.
ANTUÑEZ, Serafin: Claves para la organización de Centros
Escolares. (Hacia una gestión participativa y autónoma).Barcelona,
ICE – HORSURI, 1993.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES II
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
BONAMI, Michel y GARANT, Michéle (Editores): Systèmes
scolaires et pilotage de l′innovation. París, Bruselas, De Boeck
Université, 1996.
BRASSARD, André: Conception des organisations et de la
gestion. Montreal, Éditions Nouvelles, 1996.
CASASSUS, Juan. Modelo de gestión GESEDUCA. UNESCOOREALC. Santiago de Chile, 1994.
DAVID, Fred R:Conceptos de Administración Estratégica.
México, Pearson Education, 1997.
FAJNZYLBER, Fernando: Demanda educativa que se deriva de la
transformación productiva con equidad. Boletín del Proyecto
Principal de Educación, Santiago (Chile) UNESCO/OREALC, No.
26 (1991). Modificado.
MORRISEY, George L.:
- Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su
planeación. México, Prentice may Hispanoamericana, 1996.
- Planeación Táctica. Produciendo resultados en corto plazo.
México, Prentice may Hispanoamericana, 1996.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES III
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MINTZBERG, Henry. “The manager´s job. Folklore and fact”.
Harvard Business Review on Leadership, 1998.
MINTZBERG, Henry y Otros. Safari a la estrategia. Una visita
guiada opor la jungla del management estratégico. Buenos Aires,
Ediciones Granica, 2003.
Muñoz Sedano, Antonio: Modelos de Organización Escolar.
Madrid, Editorial Escuela Española, 1993.
POGGI, Margarita. La formación de directivos de instituciones
educativas. Algunos aportes para el diseño de estrategias.
Buenos Aires, IIPE/ UNESCO, 2001.
Pozner, Pilar. Competencias para la profesionalización de la
gestión educativa. Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE
Buenos Aires, 2000.
SEP Programa Nacional de Educación, 2001-2006.
UNESCO/OREALC. Boletín del Proyecto Principal de
Educación. No. 42. Santiago de Chile, 1996.