大師經典系列之 克雷頓．克里斯汀生 （Clayton M. Christensen） 麥可．歐佛朵夫 （Michael Overdorf） 發現企業大能力 顛覆危機 Meeting the Challenge of Disruptive Change 本文提供一個架構，協助經理人了解自己組織的能力， 也讓他們明白，公司核心能力日益強化之際， 也會凸顯出公司的缺點。 經理人可以用本文的架構來辨識各種不同的變化， 促使組織適當因應各種變化帶來的機會。 www.HBRtaiwan.com 兩組能力完全相同的人， 在不同的組織工作，表現可能會有天壤之別 影響公司能力的因素有三 — 1.
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大師經典系列之
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克雷頓．克里斯汀生 （ Clayton M. Christensen ） 麥可．歐佛朵夫 （ Michael Overdorf ） 發現企業大能力 顛覆危機
Meeting the Challenge of Disruptive Change
本文提供一個架構，協助經理人了解自己組織的能力， 也讓他們明白，公司核心能力日益強化之際， 也會凸顯出公司的缺點。 經理人可以用本文的架構來辨識各種不同的變化， 促使組織適當因應各種變化帶來的機會。 www.HBRtaiwan.com
兩組能力完全相同的人， 在不同的組織工作，表現可能會有天壤之別
影響公司能力的因素有三
—
1.
2.
3.
資源 : 在詢問「公司能做什麼」時，大多數經理人會評估公司 的資源來找答案。但光是分析資源，並不能反映整體情況。 認知能力，像是分析推理。 流程 : 所謂的流程，是指員工採用的互動、協調、溝通和決策 方法，透過這些方法，把資源變成更有價值的產品和服務。 許多公司因應變局時最大的弱點，往往就是這些流程。 價值觀 : 組織價值觀是指一組標準，根據這些標準，員工可以 訂定優先順序，以判斷某個訂單是否值得、某位顧客重不重 要、某個新產品構想是否吸引人。組織廣泛奉行的一致價值 觀，也會界定組織做不到哪些事。 www.HBRtaiwan.com
個案
:
迪吉多公司的困境
從 1960 到 1980 年代，迪吉多在生產迷你電腦方面非常成功。因此 在 1980 年左右個人電腦出現之前，大家可能一直都認為，迪吉多的 核心能力是製造電腦。但如果真是如此，迪吉多後來為什麼會一敗 塗地？ 迪吉多的價值觀
—
為了維持經常開支，迪吉多的價值觀認定：「毛利率不到 40 ％，就 不值得做。」主管必須確保所有員工根據這些標準，訂定計畫的優 先順序。但個人電腦利潤較低，不符合迪吉多的價值觀。迪吉多在 分配資源時，毛利率較高的迷你電腦，必然會比個人電腦更優先。 迪吉多應像 IBM 一樣，另外設立一個單位，針對個人電腦建立不同 的流程和價值觀，以便在新的市場勝出，但迪吉多的主流組織沒有 能力做這件事。 www.HBRtaiwan.com
應變能力如何建立？
面對持續性創新或顛覆式創新，如果組織需要新的流程和價 值觀以取得新的能力，經理人就必須創造新的組織空間，來 發展這些能力。 做法有三種
—
在公司內部創造新的組織結構，以發展新的流程。 從現有組織分出一個獨立的組織，在其中發展出解決新問題所需 的新流程和價值觀。 收購其他組織，這個組織擁有從事新任務所需的流程和價值觀。 www.HBRtaiwan.com
在公司內部建立新能力
如果公司的能力在流程，而公司面對的新挑戰需要新流程， 也就是說，公司內部需要不同的人員或團隊， 用不同於慣有的方式和步調互動， 此時經理人就必須從現有組織中選拔需要的人才， 並為新團隊規畫新的工作範圍。 為新團隊劃出工作範圍，能促成新的合作形態，最後形成新流程。 各種不同領域的公司，都曾運用特別小組來
創造新流程
， 以便更快開發出更好的產品 www.HBRtaiwan.com
設立新組織以建立能力 案例:惠普公司
噴墨式印表機是一種顛覆式創新，毛利率和市場規模都不如雷射印表機，產 品性能標準也比較低，惠普必須接受這些狀況，才能在噴墨式印表機市場有 成功表現。 後來惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務，轉到加拿大溫哥華的另一個部 門，讓它與雷射印表機單位正面競爭，噴墨式印表機業務才終於起飛。 如果主流組織的價值觀會阻礙公司把資源投注在創新計畫上， 就應該另外
成立新事業
，來進行這類計畫。 www.HBRtaiwan.com
經由收購建立能力
創新的經理人必須分別評估公司在資源、流程和價值觀方 面的能力和弱點，同樣地，若要收購別的公司以取得某些能 力，也必須審慎評估這些因素。成功經由併購獲得新能力的 公司，都知道這些能力在被收購公司的哪些地方，因此能夠 順利取得新能力。 如果公司想要取得的能力，深植在被收購公司的流程和價 值觀，買方的經理人，就不能把被收購的組織納入自己組織 裡。這樣做，會使被收購組織的流程和價值觀化為烏有。 www.HBRtaiwan.com
因時制宜
如果組織需要推動某項創新，或者因應某 種創新，下面這個表可協助經理人了解， 應該讓哪一種小組負責新計畫，以及這個 小組應該 採用哪種組織結構來運作。 表中的直軸要求經理人衡量，該組織現有 的流程，是否適合用來執行新工作。橫軸 則要求經理人評估，組織既有的價值觀， 能否分配必要的資源給新計畫。 www.HBRtaiwan.com
轉型時代的管理任務
組織面對變化時，經理人必須先確定，組織是否有成功因應變局所需的資源。接 下來，他們必須探討另一個問題：組織是否擁有必要的流程和價值觀，以便在新 的環境裡成功運作？ 我們希望經理人運用本文介紹的架構來思考，並且體認到，讓組織有效運作的能 力，也是組織的弱點所在。在當前充滿變化的時代，讓能幹的人在能幹的組織裡 一展長才，是管理者的主要責任。 www.HBRtaiwan.com
顛覆危機
Meeting the Challenge of Disruptive Change
本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第33期 相關文章推薦： • 企業創新與整合推手 • 打造敏銳的企業大腦 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBRtaiwan.com
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