Transcript KAIZEN - BilimPlast

Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen)
kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında
kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam
tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen
günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde,
işte ve sosyal yaşamda sürekli bir çaba içinde
olunması gerekir.
Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin
değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı.
Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin
sendika yöneticilerini iş yönetiminin temelleri
konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket yönetimiyle daha iyi
iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır.
Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak
amacıyla, araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki
sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E. Deming tarafından
sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram.
Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı
yönetim kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek
için kullanılmaktadır. Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol
noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri temsil eder. Bir yöneticinin denetleme
noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır. Bu nedenle denetleme
ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır.
Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü
Graham Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta”
kavramıdır.
Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin
gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir.
Kuruluşun stratejisi ve planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim,
organizasyonu yatay eksende ayıran fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri
belirler.
Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında
önemli bir organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı
yönetim tekniklerini andırsa bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına
gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır.
Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve
yönlendirme sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan
tekniktir.
İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme”
sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi
ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda
iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilir. Kaizen stratejisi işletme
standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi
anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal
yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır.
KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal
yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen
yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.
Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda
iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi
olarak değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en
başta “insan kalitesi” dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve
humanware (insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve
software den söz edilebilir. İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine
yardımcı olacaktır.
Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr,
güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır.
Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine
yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma
tekniğidir. Son 30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok
vurgulayıcı bir gelişim olarak sayılmaktadır.
KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak
gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek
eğitim, akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur.
Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol,
“müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak
üretmek üzere kurulmuş araçlar sistemi”dir.
Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında
üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak
ürün kalitesini iyileştirmek idi.
1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli
bir araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş
kaliteye ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle
süregelen etkileşimini sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır.
Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla
entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış,
tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi
akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal
teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını
sağlamaya ağırlık verir.
Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve
hedefleri belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini
belirlemekte de kullanılır. Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden,
yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır.
Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı
gibi sayısal değerlerdir.
Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama
programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece
slogandır. Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha
sonra bunları organizasyon bünyesine yayması gereklidir.
Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı
olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi.
Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı
zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde,
yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve
teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle
davranış değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme,
katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri
denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için
gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar
sağlayacağını savunur.
PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem alDeming döngüsünün bir adaptasyonudur.
Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında sabit bir
etkileşim ihtiyacını vurgular.
PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol
et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla
iyileştirilebileceğini
öngörür.
Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir
parçası olarak düzenlenen kampanyanın sloganı.
Kaizen Değerleri
1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini
artırmak için Amerikan endüstri
verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan
firmalarını ziyarete gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları
kendi işletmelerinde uygulamak üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler.
Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate değer oldukça veri toplamaktalar ve
hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek vermek gerekirse, ziyaret
ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River Range çelik
işletmesinin yıllar geçmesine rağmen – Ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika oluşu
ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu.
Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki
fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı
10 yıldır görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz,
tanıyamayacaksınız!” demiştir. Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte
birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili süresinde değiştirildiği söylenmektedir.
Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların
demodeliğinden dehşete düşmüşlerdi.Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların
kullanılmasına ve bunlara ek olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir
güvenlik önlemi olmadan bu bantların üzerinden veya altından geçmelerine
oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin güvenliği dikkate
alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe sahiptiler.
Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile
yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır.
İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan işletmelerinden daha çok işçi
KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme”
demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde,
sosyal yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir
Japon felsefesidir.
II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan
verimlilik hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte
incelemişlerdir. Toplam Kalite kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon,
endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaşılmaktadır.
Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır.
KAIZEN’in temel prensipleri:
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak
yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir.
Çünkü;
Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan
kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
 Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun değil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin başka işin yok mu?
· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ;
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER ;
 İnsanlar problem değildir.
 İnsanları suçlamak problemi çözmez.
 Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan
Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.
Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır.
Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı
önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde
bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar.
Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha
yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından
kaynaklanmaktadır.
İnsancıllaştırmak
Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana
aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın
doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir
yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan
geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu
uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün
daha iyiye doğru bir adım atmak…
Plan Yapmak
Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka
yoludur. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını
bilirsiniz. Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer
için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili
kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir.
Doğu tarzı değişim
Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin
tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir
noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat
biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde
düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz;
•üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz),
•düşüncelerinizin kalitesi,
•ilişkilerinizin kalitesi
Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon
Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla
KAIZEN YÖNETİMİ
İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki
Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. Koruma
işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut
standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan
standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır.
Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek
ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak
yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat
ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir.
Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde
kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen
standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. Koruma
faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve
disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır.
Bu kural ise; standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir.
Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi
değişebilir. En üstteki yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları
belirleyen kişi iyileştirmeye, makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha
yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça
iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi içinde ve grup içinde
öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN
üzerinde durmaktadır.
Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve
üretimde yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından
da anlaşılacağı üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma
ve iyileştirme birçok Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak
görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN
ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen
küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise daha çok teknolojiye dayanmakta ve
yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade etmektedir.
Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki
Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun
dışında hiçbir şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar
demektir. Kendi girişimiyle hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın
koşulları altında zorlandığı zaman veren şirketlerin nereye gittikleri belli
olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline gelebilmektedir.
KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir.
Şirket içinde herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir.
Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı
Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı,
nasıl ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil
etmektedir. Kalitenin tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı
durum verimlilik için de söz konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim,
yönetim ve çalışanlar arasında sık sık tartışma konusu haline gelir.
Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir.
KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için
tartışılacak bir yan bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe
ulaşılmakta olduğu için KAIZEN felsefesi değerleri benimsenmekte ve
uygulanmaya çalışılmaktadır.
Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da
KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç
yoksa iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla
yetinmek ve problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında
olmak ve var olan durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür.
KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin
çözülmesinde kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin
çözülmesiyle her bir iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır.
İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü düzenlemenin
standartlaştırılması gerekir.
KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite
bir sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda
üretim aşamasında yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi,
makinelerin işletim sistemi, talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi
kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği
içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi algılamalı ve benimsemeliyiz.
Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam
kazanırlar. Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı
algılanmaktadır. Batı’da sadece makine ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da
insanla ilgili öğeleri de kapsar.
II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı
sahip oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta
mütevazı yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan
sonra ilerlemeye başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim
adamları ve Mühendisleri Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu
gelişme döneminde Japon Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol
üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler düzenlemişlerdir. İlerlemek için
istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu yolda çok aşama
kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır.
Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına
ülkelerine çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede
dünya piyasasına kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli
iyileştirmeyi sağlayacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan Deming
Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü (planla-uygula- kontrol et- önlem al)
kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafında dönmesi gerektiğini
belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.
Üretimin aşamaları
Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular
işlenmeye başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı.
Kalite kontrol çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember
faaliyetleri maliyet, iş güvenliği ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve
bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün kalitesini iyileştirmekle de
ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan çember faaliyetleri
Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel olarak
Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite
kontrolün %10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim
sırasında oluşturulması gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste
oluştur” sözü tüm kalite anlayışını ortaya koymaktadır.
Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri
de yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite
kontrol üretimin verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı
rakipsiz bir konuma getirmektedir.
Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin
çok önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar
kurulmaktadır. Kalitenin korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple
büyük şirketlerde kalite güvenliği departmanları oluşturulmakta ve toplam
kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir.
Kaizen ve TKK
Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da
anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki
kalite kontrol yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir.
TKK daha çok yönetimle ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele
alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla kalite geliştirilmekte ve TKK
yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir.
KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği
ileri sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık
mühendisler tarafından detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş
çapta kullanılmaya başlanmıştır.
Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının
iyileştirilmesinde odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır:
•
•
•
•
•
•
•
•
Kalite güvenliği
Maliyetin azaltılması
Üretim kotalarının karşılanması
Teslim programlarının gerçekleştirilmesi
İş güvenliği
Yeni ürün geliştirme
Verimliliğin arttırılması
Tedarikçilerin yönetimi
TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak
kullanılır. Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan
iyileştirmeleri kapsar. Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika
yayılımı, fonksiyonlar arası ortak faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı
alanlarında TKK için çaba harcamaktadır.