Transcript Styringsverktøy – strategiplan og budsjetter

Informerer
Nummer 4 / 2013
Styringsverktøy – strategiplan og budsjetter
Aktiv styring og kontroll bidrar til økt verdiskapning. Det følger av aksjeloven at det er styrets
oppgave å fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet, samtidig som det er
styrets ansvar å holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling. Vi er inne i den tiden
av året det er naturlig at styret og ledelsen staker ut kursen for 2014 og årene som kommer.
Et hvert selskap vil ha nytte av å utarbeide en strategiplan. Hva er forventningene til hvor bedriften skal være
om 3–5 år? Gjennom å beskrive målsetningene får interessentene en forståelse for hvilke konkrete tiltak som er
nødvendig for å nå de mål selskapet har satt seg på lengre
sikt. For å nå den langsiktige planen kan selskapet ha nytte
av å ha en årsplan som forteller hvilke aktiviteter som skal
utføres kommende år. Jo mer konkret årsplanen er jo lettere
er det å stadfeste at målene nås.
Strategiplanen og årsplanen danner basis for årsbudsjettet.
Budsjettet skal signalisere ambisjonsnivå for kommende år
og legge føringer for selskapets prioriteringer. De minste
bedriftene vil ofte nøye seg med et resultatbudsjett og
et likviditetsbudsjett for det påfølgende år. For litt større
bedrifter vil det være naturlig i tillegg å utarbeide langtidsbudsjetter som dekker hele strategiperioden.
Resultatbudsjettet er en oppstilling over forventet inntekt og
planlagte kostnader i kommende perioder. De enkleste resultatbudsjetter utarbeides for hele neste år og deles i 6 eller
12 perioder avhengig av rapporteringsfrekvens. Planlagte
aktiviteter og tiltak i strategiplanen/årsplanen innarbeides
i budsjettet i planlagt periode. I tillegg bør budsjettet også
ta hensyn til forhold som sesongsvingninger, nyansettelser
og markedsføringsaktiviteter.
Likviditetsbudsjetter viser i hvilke perioder inn- og utbetalinger vil skje, samt hvilke investeringer selskapet skal foreta
og hvordan de skal finansieres. Også mindre bedrifter bør
utarbeide likviditetsbudsjetter, og de er en nødvendighet i
selskaper med trang likviditet.
I større bedrifter og bedrifter hvor det er fortsatt driftproblematikk vil man også ha nytte av å utarbeide balansebudsjett. Et balansebudsjett skal gjenspeile en forventning om verdien på selskapets eiendeler samt nivået på
forpliktelsene ved utgangen av en bestemt periode eller år.
Ledelsen og styret bør behandle og godkjenne planene og budsjettene for neste år. Etter det vil styret ha behov for at det
rapporteres minimum hver 4. måned på resultat og måloppnåelse. Rapportene til styret bør utarbeides slik at realiserte tall
og budsjettall stilles opp mot hverandre og det gis en verbal
forklaring på hva som er årsaken til avvik mellom faktiske og
budsjetterte tall. I tillegg bør rapportene ha en orientering om
status på måloppnåelsen/tiltakene i strategiplanene/årsplanene.
Gjennom bruk av disse styringsverktøyene og ved en robust
kontrollstruktur vil det kunne skapes økte verdier og tryggere
arbeidsplasser, samtidig som styret ivaretar sitt ansvar for
selskapets soliditet og likviditet.
Lykke til med plan- og budsjettarbeidet!
Aktiv arbeidskapitalstyring er et virkemiddel for at selskapet til enhver tid skal ha
kontantstrøm til å dekke løpende driftskostnader og andre kortsiktige forpliktelser.
Mange selskaper sliter med likviditeten. Likviditet frigjort fra selskapets
verdikjede er rimelig finansiering, og
et selskap med et bevisst forhold til
en optimal arbeidskapitalstruktur vil
være bedre rustet til å takle turbulente
markedsforhold enn konkurrenter som
neglisjerer dette. Ved å være i forkant
med aktiv styring av arbeidskapitalen,
vil man få mer ut av bedriftens verdikjede med økt lønnsomhet, bedre
likviditet, større handlingsfrihet, og
ikke minst økt verdi på selskapet som
resultat.
Hva menes egentlig med
arbeidskapital?
I regnskapsanalyse defineres arbeidskapital som omløpsmidler minus kortsiktig gjeld.
DEFINISJON
Omløpsmidler
- Kortsiktig gjeld
=Arbeidskapital
2
De mest likvide eiendelene som selskapets kundefordringer, varelager
og bankbeholdning kategoriseres som
omløpsmidler. Bankbeholdningen er
den klart mest likvide eiendelen. Likviditeten på selskapets varelager og
kundefordringer vil variere fra selskap til selskap og kunde til kunde.
Noen varer kan være lettomsettelige
og dermed mer likvide, mens andre
er mer tungsolgte og dermed mindre
likvide. Tilsvarende vil enkelte kunder
betale jevnt innen forfall, mens andre
fordringer er tunge å innkreve og dermed mindre likvide.
Gjeld som forfaller innen et år kategoriseres som kortsiktig gjeld. Kassekreditter, offentlig gjeld og leverandørgjeld
er eksempler på dette. Her skal man
være klar over at neste års avdrag på
langsiktig gjeld ofte er klassifisert som
langsiktig gjeld i regnskaper avlagt etter god regnskapsskikk i Norge. Den
optimale sammensetningen av arbeidskapital vil variere fra selskap til selskap
og sektor til sektor. I regnskapsanalyser
benytter man ofte som mål at arbeidskapitalen bør være mellom 10 og 15 %
av omsetningen.
Fokus på selskapets
kundefordringer
Kapital bindes opp i balansen når fordringsmassen øker. Raskere betaling
fra selskapets kunder vil frigjøre kapital.
Det bør alltid være en målsetting å ha
kortere kredittid på kunder enn den kredittid selskapet oppnår hos leverandørene. Å fakturere kundene umiddelbart
Foto: Shutterstock/Syda Productions
¬
Optimalisering av arbeidskapital
etter levering i stedet for månedlige
samlefakturaer vil gi kontinuerlige innbetalinger og redusert kapitalbinding.
Kundemassen kan evalueres mot betalingsbetingelser og faktisk betalingsadferd. Virkemidler som innskrenkning av
kreditt og krav om forskuddsbetaling
bør vurderes på kunder med ufordelaktig innbetalingshistorikk.
Det er også viktig å ha et bevisst forhold
til kvalitet på fakturaene som sendes
ut, og rutiner knyttet til oppfølging av
disse. Godt spesifiserte fakturaer som
oppfyller kundenes forventinger vil også
øke sannsynligheten for innbetaling
ihht. frist. Analsèr hvilke kunder som
returnerer varer og hvorfor dette skjer.
Gjennomgå rutiner for vareplukking på
lageret dersom returen gjelder feilleveringer. Vurder skifte av vareleverandør
dersom returen skyldes dårlig kvalitet.
Effektive og gode rutiner for oppfølging
av utestående fordringer er viktig. Ansvaret for purringer må være klart definert. Sannsynligheten for at man får
drevet inn en forfalt betaling minsker jo
lenger man venter med å purre, så gjør
det til rutine å purre ved forfall. Merk
at man tidligst kan kreve purregebyr 14
dager etter forfall ihht. inkassoloven.
Det bør være god kommunikasjon mellom purreansvarlig og ansvarlig for vareutlevering og selskapet bør utarbeide
klare krav til når utleveringsstopp skal
inntre.
Bruk av inkassobyrå kan også bidra til
å få kunder med manglende betalingsvilje til å gjøre opp for seg.
Fokus på selskapets varelager
Handelsbedrifter bør fokusere på effektivisering av interne prosesser omkring
varelager og innkjøpsrutiner. Mange
selskaper binder opp unødvendig mye
kapital ved å operere med et for stort
varelager og for bredt varesortiment.
Vellykket lagerstyring minimerer kapitalbindingen uten at man opplever en negativ effekt på selskapets leveringsevne.
Aktuelle virkemidler vil være å planlegge innkjøpene bedre, foreta oftere
innkjøp samt benytte leverandører med
kort leveringstid og høy presisjon på
leveransene. Innkjøpene bør reflektere
faktisk etterspørsel og ta høyde for sesongmessige svingninger. Produkter som
svært sjelden etterspørres kan vurderes
fjernet fra sortimentet. Statistikker over
omløpshastighet pr vare/varegruppe bør
gjennomgås regelmessig med tanke på
fjerning av varer med lav omløpshastighet. Varetilbudet bør spisses mot faktisk
etterspørsel. Hvis selskapet kjøper inn
varer på grunnlag av en konkret anmodning fra en kunde – bestillingsvarer – bør
selskapet kreve (delvis) forskuddsbetaling fra kunden. Vi har sett flere eksempler på at slike bestillingsvarer aldri blir
hentet av kunden hvis vedkommende
ikke har betalt forskudd og at varen har
endt opp som en ukurant vare som ikke
lar seg realisere uten store prisavslag.
Fokus på selskapets
leverandørgjeld
Det er viktig å ha gode relasjoner til
selskapets leverandører. Kreditten og
kredittiden man får av sine leverandører avgjøres av selskapets omdømme.
Dette vil være nært knyttet opp mot
leverandørenes erfaringer med selskapet i forhold til oppgjør og overholdelse av avtaler. Bedre fremforhandlede
betalingsbetingelser vil øke tilgangen
på kontanter. Be om samlefakturaer fra
de største leverandørene.
Legg opp til hyppig (helst daglig) remittering i stedet for remittering hver
14. dag. Å betale før forfall er synonymt med å gi fra seg en periode med
fri finansiering.
Klare målsettinger
Selskapets fokus på optimalisering av
arbeidskapital bør stå i forhold til selskapets omsetning og administrative
kapasitet. Gode rutiner og prosesser vil
frigjøre kapital som minsker behovet
for dyr ekstern finansiering. Ved å opprette klare målsetninger for arbeidskapitalen med tilhørende virkemidler
for måloppnåelse, vil selskapet ha tatt
de første stegene mot en mer likvid
og solvent tilværelse, rustet til å takle
naturlige svingninger i økonomien.
KRISTOFFER STENSTAD
Kristoffer startet hos RSM Hasner
Kjelstrup & Wiggen 1. september
2012. Han er siviløkonom med spesialisering innen finans.
RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen er totalleverandør av
revisjons- og regnskapstjenester, samt økonomisk og
skattemessig rådgivning.
Våre tjenesteområder er:
•Revisjon
•Regnskap
•Skatt og avgift
•Transaksjonsstøtte
•Risk Management
•Gransking
•Regnskap-forretningsførsel
(ved RSM Hasner Kjelstrup
& Wiggen Services AS)
Vi er 90 ansatte.
Virksomheten har mer enn
60 års erfaring fra det norske markedet. Vi har en sterk
internasjonal tilknytning gjennom vårt medlemskap i RSM
International, et verdensomspennende nettverk av uavhengige revisjons- og rådgivningsselskaper.
Vi legger vekt på rask og personlig service - kombinert med
høy kompetanse.
Tidligere utgaver av
«RSM Hasner Kjelstrup
& Wiggen Informerer»
ligger på: www.rsmi.no
TEKST KRISTOFFER STENSTAD
3
¬
Presentasjon av RSMs representant i Latvia
RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen, er medlem av RSM
International, et verdensomspennende nettverk av
uavhengige revisjons- og rådgivningsfirmaer. RSM er
representert i mer en 100 land, med over 700 kontorer
og 32.500 ansatte
Edvards Merhels
Hvem er dere?
store internasjonale kjedene, som var
etablert i Lativa på den tiden, og de
lokale revisorene var betydelig. Betydelig var også variasjonen i de lokale
revisorenes mulighet til å betjene utenlandske investorer. Disse faktorene var
de viktigste driverne for at vi valgte å
etablere et revisjonsselskap med fokus
på små og mellomstore utenlandske
investorer og datterselskaper av større
bedrifter som ønsker personlig service.
Gjennom årene har vi vokst fra å være
et enmannsforetak til et fullservicefirma i stand til å hjelpe selskaper og
enkeltpersoner med ulike tjenester og
løsninger.
Merhels Revidenti Konsultanti SIA er
et latvisk lisensiert revisjonsselskap
dedikert til kvalitet og kontinuerlig forbedring. Selskapet ble etablert i 1998,
på en tid hvor revisjonsprofesjonen i
Latvia var veldig ung og gapet i revisjonens tekniske kvalitet mellom de
Vi skiller oss fra konkurrentene våre
ved å tilby godt erfarne og solide team,
noe som tillater raske beslutninger,
korte beslutningsveier og en bedre mulighet til å komme opp med relevante
løsninger.
Vårt medlemskap vil komme våre kunder til gode fordi vi gjennom nettverket har internasjonal dekning. Dette
er en styrke fordi fler og fler av våre
kunder etablerer seg internasjonalt. I
kommende numre av RSM Informerer
ønsker vi derfor å presentere et utvalg av de andre RSM medlemmene.
I denne utgaven har valget falt på
RSMs representant i Latvia – et land
stadig flere norske selskap opererer
i. Vi har intervjuet Edvards Merhels
som er partner i Merhels Revidenti
Konsultanti SIA.
Hvor mange og hvor store er dere?
Vi holder til i Riga, hovedstaden i Lativa.
Vi har:
›10 medarbeidere
›4 partnere
›Er det 10. største revisjonsselskapet
i Latvia
Hvilke branser opererer
kundene deres i?
Vi er i hovedsak revisor for selskap som
er styrt av selskap eller personer utenfor Latvia. Mange av kundene våre er
eid fra Skandinavia og våre naboland.
De fleste av våre kunder opererer innen
eiendom, inversteringsvirksomhet og
finansielle tjenester, transport og logistikk samt handel. Men bransjeerfaringen
vår er bred og vi har i tillegg erfaring
fra kunder innen landbruk, bygg, energi,
hotell og underholdning, media, ideelle
organisasjoner, produksjonsbedrifter,
konsulentselskaper, handel og engros.
Hvilke tjenester kan dere tilby
norske selskaper og personer?
De typiske områdene vi bistår utenlandske investorer og potensielle investorer i Lativa med, inkluderer:
›Revisjon av regnskaper
›Due diligence
›Skatte- og avgiftsrådgivning
›Råd ved investeringsplanlegging
›Skatte- og avgiftsregistreringer
›Bokføring, lønnskjøring og etterlevelse av skatteregler
Merhels Revidenti Konsultanti holder til i disse lokalene midt i Riga sentrum.
Postadresse:
RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen AS
Postboks 1312 Vika
0112 Oslo
Besøksadresse:
Filipstad Brygge 1
0252 Oslo
E-post:
[email protected]
I tillegg til de overnevnte tjenestene
har vi kompetanse innen intern revisjon, verdsettelse, granskninger og
vurdering av lønnsomhet.
Hjemmesider:
www.rsmi.no
www.rsmi.com
Telefon: +47 23 11 42 00
Fax: +47 23 11 42 01
Revisornr./Org.nr.:
982 316 588 MVA