Transcript side 07 - Beerenberg

Magne Ognedal | side 12
Du kan takke denne mannen for at du har
en sikker arbeidsplass
Ny fabrikk for sikker og effektiv drift | side 07
Etterlevelse er et absolutt krav | side 20
No.1
2012
02
B-magasinet
NR. 1 ÅRG. 4
03
ekstraordinær innsats
Arbeidsmoral over all forventning
Fortsatt har ikke Bjarne Tollaksen benyttet seg av egenmeldinger
– og det mer enn 20 år etter at han begynte i Beerenberg.
Av Ole Klemsdal
Kårstø har vært Bjarne Tollaksens arbeidsplass
like siden Beerenberg ble engasjert på anlegget
i 1999, og de siste 11 årene har Bjarne vært V &M
formann overflate.
- Vi har et godt miljø på Kårstø, og på vedlike­­­
hold er vi en sammensveiset gjeng, som blant annet
drar på helgetur sammen hvert eneste år, sier Bjarne.
Store offshoreposjekter
Bjarne begynte i Beerenberg i 1990. Inntil da hadde
han vært 20 år i glassbransjen og tre år hos en
konkurrerende virksomhet. I Beerenberg ble han
engasjert i arbeidet med Snorre A plattformen.
- Jeg jobbet sammenhengende i to og et halvt
år på Snorre A. Siden jobbet jeg med andre store
offshoreprosjekter som Troll A, Aasgaard A og
Norne. Det har vært hardt arbeid, men tiden har
gått fort, og det har vært gøy å være en del av disse
store utbygningene, synes Bjarne.
Ærespris
For et år siden fikk han utdelt Beerenberg Kårstø
sin ærespris, ikke minst på grunn av en ekstra­
ordinært høy arbeidsmoral, som blir karakterisert
som ”Beyond Expectations”. Ingen han har
jobbet med kan huske at Bjarne har vært syk,
utenom sykmeldingen han hadde etter en
ryggopperasjon for fem år siden. Og skulle han bli
borte fra jobb, vil kollegaene umiddelbart konkludere
med at det kan ha skjedd noe alvorlig. Som den
morgenen for et par år siden da han ikke kom til
avtalt tid for å plukke opp en kollega på vei til jobb.
Vedkommende ringte straks til avdelingssjefen,
Kjell Arne Nikolaisen, som satte kursen rett hjem
til Bjarne. Nikolaisen fryktet at Bjarne måtte ha
blitt alvorlig syk.
- Jeg var redd for at han hadde fått hjerte­infarkt
eller falt ned trappen. Heldigvis fikk vi kontakt med
ham etter hvert, og da kan du trygt si jeg var lettet,
smiler Kjell Arne.
- For en gangs skyld hadde jeg glemt å stille
klokken, så jeg forsov meg for første gang i livet. Men
jeg klarte å komme innenfor portene på Kårstø til
klokken syv, slik at jeg faktisk kom tidsnok på jobb,
tilføyer Bjarne.
I form på jobb
Det har hendt at Bjarne har blitt sendt hjem fra
jobb fordi han har hatt for høy feber.
- Jeg har nok litt høy terskel for ikke å gå på
jobb. Feber og forkjølelse har jeg hatt mange
ganger, men jeg kommer meg jo ut av sengen.
Samtidig har jeg vært lite syk. Det er kanskje det
at jeg holder meg i form på jobb. Her sykler jeg
mye for å inspisere arbeidet rundt på anlegget,
samtidig som det blir mye klatring opp og ned av
stillaser. Dessuten er vi er ute i all slags vær, slik at
vi får frisk luft hele dagen hele året igjennom. Jeg
tror også det høye aktivitetsnivået her bidrar til at
jeg holder meg opplagt, avslutter Bjarne Tollaksen.
Roser kollegaene: Det har alltid vært
et godt arbeidsmiljø i bedriften, sier
Beerenberg-legenden på Kårstø, Bjarne
Tollaksen.
Foto: Ole Klemsdal
Konserndirektør:
Stig Tuastad
Foto: Ole Klemsdal
Beerenbergere trives på jobb
En ny undersøkelse viser at det står bra til med Beerenbergerne. Aller best
står det til med medarbeidernes egen vurdering av sin kompetanse, og
selskapets fokus, innen HMS/K.
Arbeidsmiljøundersøkelser er en av flere parametre
Beerenberg bruker for å vurdere om selskapet er
på rett kurs. Andre indikatorer som benyttes for å
få et faktaorientert vurderingsgrunnlag, er
HMS-statistikk, sykefraværsstatistikk, turn-over
statistikk, kundetilfredshetsundersøkelser og
interne/eksterne varslingsstatistikker.
Bakgrunnen for en nylig avholdt medarbeiderundersøkelse, var i denne sammenhengen å få
mer kunnskap om medarbeidernes forhold til; sin
egen trivsel og motivasjon på arbeidsplassen, sin
nærmeste leder, utviklingsmuligheter i selskapet,
HMS/K samt etiske retningslinjer og verdier. Det er
om lag to år siden forrige medarbeiderundersøkelse
på konsernnivå ble gjennomført.
Mye positivt
Svarene som ble gitt viser at medarbeiderne er
fornøyd med utviklingen i selskapet.
- Vi får generelt gode tilbakemeldinger innen
alle områdene vi har målt. For HMS/K er
tilbake­meldingene eksepsjonelt bra, noe som
selvfølgelig er svært gledelig, ettersom HMS er
”licence to operate” både i selskapet og i bransjen
som helhet, sier konserndirektør Corporate &
Organisation, Stig Tuastad. Han legger til at
undersøkelsen har fått god oppslutning, med en
svarprosent på i underkan av 60.
Høy gjennomsnittscore
Innenfor HMS/K har seks av syv svar en score på
godt over 5 på en skala fra 1 til 6 – der 1 er helt uenig
og 6 er helt enig. For eksempel er gjennomsnittet
hele 5,39 når det kommer til ”Vi følger nøye
retningslinjene for HMS på min arbeidsplass”.
Også når det kommer til trivsel på arbeidsplassen
og arbeidsmiljøet er gjennomsnittscoren på over
5. Samtidig viser undersøkelsen at det er
forbedrings­potensialer innen flere felt. Størst
gevinst av forbedringer, er det mulig å høste
innenfor intern kommunikasjon, i følge
tilbakemeldingene.
- En av hovedutfordringene på dette området
er at de fleste av våre medarbeidere som jobber
offshore, ofte bytter leder, grunnet rotasjons­
ordninger. Dette er en utfordring, som vi deler
med resten av bransjen. En annen tilbakemelding,
er at selskapet må bli enda bedre til å synliggjøre
hvilke karrieremuligheter medarbeiderne har i
Beerenberg, sier Tuastad.
Sunne utviklingstrekk
- Vi har fått en god pekepinn på at ulike satsningsområder de siste par årene har gitt resultater, som
for eksempel tilrettelegging på systemnivå, for å
øke selskapets attraktivitet som arbeidsgiver.
Særskilt handler denne satsingen om kompetanse­­
utvikling og teknologisatsing. Samtidig har vi fått
konkrete svar på hvilke områder selskapet kan
forbedre, blant annet gjelder dette innen
arbeidsmetodikk, planlegging og effektivitet. Her
har Beerenberg allerede iverksatt tiltak, blant
annet gjennom utviklingen av 3. Generasjon
Samhandlingssenter (se kronikk side 11).
Avslutningsvis er det gledelig å kunne konkludere
at alle de undersøkte områdene har sunne
utviklingstrekk, forteller konserndirektør Stig
Tuastad.
04
innhold & LEDER
05
B-magasinet
NR. 1 ÅRG. 4
02
06
07
10
11
12
16
18
20
22
24
24
Ekstraordinær
Kommentar
Teknologi
5 Beerenbergere
Kronikk
B-Intervjuet
HMS/K
HMS/K
HMS/K
HMS/K
B-siden
innsats
Norsk kontinental­
sokkel, et modent
marked i vekst.
Ny fabrikk for
sikker og effektiv
drift
Hvordan bidrar
du til å sikre god
HMS og god
kvalitet på din
arbeidsplass?
3GS:
standardisering,
sentralisering og
skalerbarhet
Du kan takke
denne mannen for
at du har en sikker
arbeidsplass
Kartlegger helsen
til alle ansatte
Ingen ører er like,
men alle er til for å
høre med!
Etterlevelse er et
absolutt krav
HMS er
avgjørende ved
alle anskaffelser
Beerenbergere
bak hockeyfeber
Arbeidsmoral
over all
forventning
Den nordiske
velferdsmodellen
ansvarlig utgiver
Beerenberg Corp. AS
adresse
Postboks 273 Slåtthaug
5851 Bergen
telefon
55 52 66 00
e-post
Morten Walde
[email protected]
redaktør
Ole Klemsdal
redaksjon
Ole Klemsdal
Ola Jordal
Morten Walde
Stig Tuastad
Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon)
Bente Souter (Nor PR)
Layout
Nor PR
forsidefoto
Fred Jonny™
trykk
Bodoni
FOTO: fred jonny™
Mange hevder at de nordiske samfunnene er basert
på et felles verdigrunnlag. Selv om de nordiske
landene ikke løser velferdsoppgavene på samme
måte, er det så store likheter på tvers av disse
landene at det i resten av verden ofte refereres til
som ”Den nordiske velferdsmodellen”. Felles
kjerneverdier som nevnes er like muligheter,
sosial mobilitet, likestilling og ikke minst en
stor grad av trygghet for de fleste. Det er i disse
landene også tverrpolitisk enighet om at alle skal
ha god tilgang til offentlige helsetjenester, sosiale
ytelser, utdanning og kultur. De politiske ulik­hetene
går stort sett ut på at det er ulike oppfatninger av
hva som er den mest effektive organiseringen av
velferdssamfunnet.
Norge er en del av Europa
I et slikt nordisk perspektiv, er vi nordmenn
svært godt stilt. Fleksibiliteten i arbeidsmarkedet
er høy og ledigheten er lav. I tillegg har vi en høy
arbeidsinnvandring, spesielt fra de nordiske
landene og Vest-Europa, som sikrer god tilgang
til kvalifisert arbeidskraft. På åttitallet var
dette annerledes. Nordmenn arbeidsutvandret
i relativt stor skala til Sverige, og bidro til en
blomstrende industri hos søta bror. Vi ville være
historieløse hvis vi ser bort fra at en slik situasjon
kan oppstå igjen, og slik har høy mobilitet mellom
landene i det nordiske området bidratt til en
dynamikk som historisk har moderert nasjonale
konjunktursvingninger.
I Norge sikrer et solid økonomisk fundament
høyt offentlig forbruk. Selv i et nordisk perspektiv
er andelen offentlig ansatte rekordhøyt i Norge. I
tillegg setter høye oljepriser fart på aktivitetsnivået
innen olje- og gass-sektoren, hvilket ytterligere
øker det innenlandske presset på tilgjengelig
arbeidskraft.
Arbeidsledigheten i de andre nordiske
landene er i dag vesentlig høyere enn i Norge.
Oljeserviceindustrien burde i et utvidet omfang,
se mulighetene som ligger i å tiltrekke seg
kvalifisert arbeidskraft fra det felles nordiske
arbeidsmarkedet, i tillegg til det som suppleres
med av kvalifiserte medarbeidere fra andre deler
av Europa og verden.
Utviklingstrekk i det norske
næringslivet
Norge er et høykostland. Selskaper og innbyggere i
Norge nyter godt av billig import, høy innenlandsk
kjøpekraft, et stabilt skatte- og avgiftsregime og
et attraktivt velferdssamfunn, som i all hovedsak
håndterer helse og omsorg på offentlig nivå. Dette
er faktorer som fremmer konkurranseevnen til
næringslivet.
Oljeserviceindustrien må tilpasse seg de
til enhver tid gjeldende, ytre rammevilkår. En
kompromissløs satsing på kompetanse, teknologi,
og automatiserte løsninger, er egnede virkemidler
for å snu ulempene ved å drive virksomhet i et
høykostområde, om til fordeler! Ettersom denne
industrien kontinuerlig bør søke å levere sine
tjenester gjennom økt effektivitet og redusert
timeforbruk, er investeringer i automatiserte
leveranser et konkurransefortrinn som gir
betydelige fordeler. Slik metodikk og teknologi
er også konkurransedyktig i det internasjonale
markedet.
Beerenberg har så langt i 2012, økt sitt
internasjonale aktivitetsnivå med 205 prosent
sammenlignet med 2011!
Morten Walde
Konsernsjef, Beerenberg
06
B-magasinet
Kommentar
NR. 1 ÅRG. 4
07
Norsk kontinentalsokkel,
et modent marked i vekst
Ny fabrikk for sikker
og effektiv drift
Oljeprisene har i 2012 stabilisert seg i overkant av $100 fatet (Brent). Dersom
den politiske situasjonen i Midt-Østen, OPECs produksjonsmål og utviklingen
i eurosonen ikke endrer seg dramatisk, er det grunn til å tro at et prisnivå på
dagens nivå vil holde seg en periode framover.
Beerenberg har søkt den optimale fabrikk­løsningen til produksjon av
teknologidrevne Benarx produkter. Hensikten er å møte økt etterspørsel
med standardisert og automatisert tilvirkning av høykvalitetsprodukter.
Av Morten Walde
På sikt blir det interessant å følge hvilken påvirkning
ukonvensjonelle olje- og gassforekomster, som
”Shale Gas” og ”Tight Oil”, får på det framtidige
prisleiet i de konvensjonelle energimarkedene.
Ettersom fremtidige forventninger til
befolknings­vekst og økt levestandard i Asia,
Afrika og Sør Amerika tilsier en økt etterspørsel
etter råvarer og energi, kan det forventes et
markert skifte både i tilbuds- (Tight Oil) og
etterspørselskurven.
Production from fields onstream after
2011 at NCS. Kilde: Rystad
Ledende analytikere forventer en dobling i
etterspørsel av varer og tjenester frem mot 2020 i
de markedene Beerenberg opererer i. I denne
sammenhengen er det interessant å observere at det
både blir større bredde i antall operatørselskaper,
samtidig som Statoil har ambisiøse investeringsplaner, på norsk sokkel. Multinasjonale spillere som
Eni (Goliat), GDF (Gjøa) og Total (Martin Linge),
samt selskaper som Marathon (Alvheim) og DNO
(Jette) er bare noen eksempler på aktører som er i
prosess med utvikling av både felt og operatørskap på sokkelen. Det er grunn til å forvente at
oljeserviceindustrien går hyggelige tider i møte.
Serviceselskaper som monitorerer strategiske
trender, og lar seg inspirere av markedsledende
operatørselskapers styrende signaler, skaper seg
signifikante konkurransefortrinn i et endrings­
orientert marked. ConocoPhillips sitt pionerarbeid innen samhandling, og Statoils filosofi
for A-standard, er eksempler på strategiske
konsepter som dreier mot økt sentralisering,
standardisering og automatisering av drift og
vedlikeholdsutførelse. I en tid hvor aktivitets­
nivået på norsk sokkel er forventet å vokse kraftig
frem mot 2020, vil det etter vår oppfatning, være
klokt å stimulere sentraliserte, automatiserte og
høyteknologiske løsninger, som erstatter manuell
og tradisjonell utførelse.
Å flytte egnede arbeidsoppgaver fra vann til
land, og å forske på teknologi som automatiserer
driften av offshore installasjoner, handler etter
vår oppfatning, i en slik sammenheng ikke om å
erstatte mennesker med robotiserte løsninger.
Tvert imot handler slike tiltak om å supplere driften
av innretningene med teknologi, som bidrar
til å bedre anleggsintegriteten og sikkerheten,
redusere kostnadsnivået og dempe den økte
etterspørselen etter kvalifisert arbeidskraft,
som uansett vil tvinge seg frem, med det økte
aktivitetsnivået som er forventet i kommende år.
Strategisk tenkning og langsiktig gode løsninger
for å sikre en bærekraftig utvikling, er særlig viktig
i tider preget av endring. Olje- og gassindustrien
kommer til å endre seg vesentlig de neste årene.
Iss market expected to growto 13 bn
within 2020. Kilde: Rystad
Attraktive service- og teknologi­løsninger
ExxonMobil tildelte i juni Beerenberg en EPC Fabric
Maintenance Service avtale gjeldende for deres
fire installasjoner på norsk kontinentalsokkel.
Kontrakten har en løpetid på fire år, med
tilhørende opsjonsklausuler på totalt tre år som
del av avtaleverket. Signalene tyder på at
Beerenberg starter mobilisering av
driftsmannskap til den spisse enden på nyåret, og
at gjennomsnittlig aktivitetsnivå vil sysselsette
om lag 20 posisjoner offshore.
- Det var strategisk viktig for Beerenberg
å vinne denne tilliten fra ExxonMobil, som er
verdens største oljeselskap. Vi er sikre på at den
gjensidige erfaringsutvekslingen som etableres
med ExxonMobil, vil bidra til innovative driftsløsninger og større leveranseforutsigbarhet i
det nye, så vel som i etablerte oppdragsmengder.
Porteføljen av ledende oljeselskaper som velger
å anvende Beerenbergs service- og teknologi­
løsninger er i kontinuerlig utvikling. Det gleder
oss , sier konsernsjef Morten Walde.
Av Ole Klemsdal
08
B-magasinet
15
09
teknologi
NR. 1 ÅRG. 4
Forskning og
utvikling
I løpet av sommeren i år ble den nye Beerenbergfabrikken på Os sør for Bergen etablert.
- Hver minste detalj var planlagt på forhånd,
og til tross for en ambisiøs gjennomføringsplan
har etableringen gått etter intensjonen, sier
fabrikksjef og VP Fabrication Kent Moore.
Optimale forutsetninger
Etter å ha utredet ulike alternativer for etablering
av ny fabrikk i inn- og utland, identifiserte Beerenberg
lokalene der Askeladden inntil nylig hadde
båtproduksjon i Norge som det beste alternativet.
- Polyester (båt) og Epoxy (Benarx) har
mange fellestrekk når det kommer til effektive,
ventilasjonstekniske og automatiserte fabrikkerings­
løsninger. Lokalene, som bare er syv år gamle, gir
oss optimale forutsetninger for god HMS/K og
høy effektivitet sier Moore.
God prosessflyt
Benarx-fabrikken består av de fire avdelingene
Stål, Epoxy, Isolering og Foamglas®.
- Som den eneste aktøren i Norge tilvirker vi
Foamglas. Dette er et celleglassprodukt som vi
prefabrikkerer og leverer til det norske markedet
- både frittstående eller som innsatsfaktor ved
tilvirking av Benarx teknologiprodukter. Et
moderne prefabrikkeringsverksted for tradisjonell
stålmantling, med fullskala kappelinjer samt
vannkutter, er også utviklet ved fabrikken.
Sistnevnte er et imponerende verktøy, som kutter
med klinisk presisjon, og om ønskelig, med mange
lag tynnplater samtidig. Investeringer i denne
type vannkutteteknologi har bidratt til tydelige
effektiviseringsgevinster forteller Kent Moore,
og legger til:
- Mange av våre produkter krever bearbeiding
i inntil tre av de overnevnte fire avdelingene, og de
nye fasilitetene er bygget opp i tråd med våre
målsettinger om en økt automatiseringsgrad i
produksjonsflyten.
Forankring er et strategisk
virkemiddel
Kent Moore fremhever den prosessorienterte
planleggingen og etableringen av fabrikken som
et kritisk suksesskriterium– med sterk strategisk
forankring både blant Beerenbergs egne med­
arbeidere og selskapets eksterne leverandører.
- Jeg tror at en av hovedgrunnene til at dette
har vært en forutsigbar prosess er at operatørene
- de som kjenner produksjonen best – samt eksterne
leverandører ble tatt med i den strategiske
planleggingsfasen. Dermed sikret vi kontinuerlig
implementering av de taktiske betraktningene
underveis i hele prosessen, sier Moore.
Selskapets FOU avdeling holder hus ved hoved­
kontoret til Beerenberg på Kokstad i Bergen. Dette
hindrer ikke en tett integrasjon mellom produkt­
utvikling og produksjon. Enhver endring i produksjonen gjøres i samarbeid med ingeniøravdelingen
som er knyttet til Benarx. Tradisjonelt har Beerenberg
vært gode på å identifisere teknologi­behov, og teste
nyutviklede teknologiløsninger i den spisse enden.
Selve egenutviklingen, som foregår på andre
arenaer, har stor nytte av de tette relasjonene til det
operative miljøet. Dette tror vi vil styrkes ytterligere
gjennom 3GS organiseringen.
Benarx-serien
HMS/K er førende for alle
beslutningene som blir tatt
- Fabrikken er en sikker og trivelig arbeidsplass.
Etter innflyttingen ble det avdekket at akustikken
i den ene produksjonshallen er utfordrende. Ulike
støydempingstiltak er i denne sammenhengen
under utredning. I det hele tatt søker vi stadig etter
forbedringspotensialer, slik at nøkkelord for driften
er standardisering, effektivisering og en HMS/Koptimalisert videreutvikling av produksjonen.
Samhandling
Den nye virksomheten er tilpasset selskapets
nært forestående implementering av
”3. Generasjon Samhandlingssenter” (3GS)
filosofi. Formålet er å oppnå en kontinuerlig
driftsutvikling basert på HMS/K- og kosteffektive
tiltak. Virkemidlene er økt grad av standardisering,
sentralisering og samhandling, både horisontalt
og vertikalt i organisasjonen.
Det er en stor fordel å ha de taktiske og
operative funksjonene samlokalisert. Dette
bidrar til å gjøre Beerenbergs dynamikk og
skalerbarhet robust, og bidrar til forutsigbarhet i
Mantraet innen produktutvikling: Før
et utviklingsprosjekt blir godkjent
i Beerenberg, skal prosjektet kunne
dokumentere bedret HMS/K og økt kostnadseffektivitet både for selskapet og
dets oppdragsgivere. Den nye fabrikken
på Os er i tråd med denne strategien.
Skreddersøm: Bedriftshelsetjenesten var
tidlig inne for å verifisere at ventilasjonsanlegget og andre kritiske forhold knyttet til
arbeidsmiljøet var tilpasset Benarx -produksjon. - Konklusjonen er at den tekniske
integriteten til anlegget er velegnet for våre
formål, forteller fabrikksjef Kent Moore.
Foto: Vidar Langeland
Foto: Vidar Langeland
selskapets leveranser i perioder med svingninger
i aktivitetsnivået.
- Samtidig gir nærhet mellom de ulike
leddene økt kvalitet i leveransene. Vår ambisjon
er å tilnærme oss en optimal produksjonsprosess,
og vi dokumenterer kontinuerlig metodikken.
Med tanke på at utvalgte lisensprodusenter av
Benarx er i gang med å planlegge etablering av
tilsvarende fabrikker i andre deler av verden, er
det viktig for oss å utvikle standardiserte og
dokumenterte kravspesifikasjoner, hvor prosess­
orienterte systemer for tilvirkning av Benarx er
en bærerbjelke, forteller Kent Moore.
Forutsigbarhet bidrar til
optimale driftsforutsetninger
Beerenberg er opptatt av at forutsigbarhet er et
viktig virkemiddel for en kontinuerlig videre­
utvikling av kostnadseffektive, HMS/K-vinnende
og kapasitetsfremmende prosesser
- Stabilitet bidrar til effektiv drift, samtidig
som avdelingen må være fleksibel og yte service i
tilfeller med korte ledetider i bestillingen – slik
Beerenberg er kjent for å gjøre. Vår visjon er at
alle ledd, fra kundens anskaffelsesavdeling, til egen
oppmåling, tilvirkning og installasjon offshore, i
størst mulig grad skal ha gode planlagte prosesser.
Virkeligheten er tidvis noe annerledes i dag, men
ettersom Beerenberg og våre kunder har en enhetlig
strategisk målsetning, er det grunn til å tro at ad-hoc
leveranser i stadig sterkere grad vil erstattes med
planlagte prosesser, forteller Kent Moore.
Hvordan vil kundene merke at Beerenberg
har fått ny fabrikk?
- Gjennom økt kvalitet på produktene, kontinuerlige forbedringer i vår leveranseforutsigbarhet
og en prosessorientert utvikling av selskapet, som
fokuserer på å overgå kundenes forventinger. Vår
visjon er ”Beyond Expectations”!
Etter at Beerenberg lanserte sin første Benarx løsning
i 2005, har produktspekteret vokst kontinuerlig,
både i bredde og dybde, og er i dag en teknologibasert
merkevare i norsk- og internasjonal oljeindustri.
Samtlige produkter i serien produseres på
Os-fabrikken, delproduksjon foregår på Husøy
(Karmøy), og i gitte tilfeller fremskutt på ulike
sokkelinstallasjoner eller landanlegg. Valgte
lisensprodusenter er i prosess med å planlegge
lokale fabrikker i andre deler av verden.
Ønsker du mer informasjon: se www.benarx.com
FOTO: fred jonny™
Også Subsea på Os
Beerenbergs avdeling for fabrikkleveranser innen
Subsea Insulation flytter i skrivende stund sin
produksjon til de nye fabrikklokalene på Os. En
bredere presentasjon av virkeområdet til Subsea
Insulation i Beerenberg, vil publiseres i neste
nummer av B.
10
B-magasinet
5 beerenbergere
NR. 1 ÅRG. 4
Hvordan bidrar du til å sikre god HMS
og god kvalitet på din arbeidsplass?
KRONIKK
3GS: standardisering,
sentralisering og
skalerbarhet
Mirjam Steien ,
Tilkomstteknikker
Når jeg er ute på jobb har både jeg og de jeg
jobber sammen med stor fokus på sikkerhet. Vi
sjekker at alt utstyr er i tipp topp stand, og så
bruker vi noe vi kaller kameratsjekk; dvs at vi
sjekker hverandres sikkerhetsutstyr. Vi er
påpasselige med at tauene vi bruker ikke gnager
mot ulike ting, og har fokus på å sikre gjenstander
og verktøy under arbeidet. I tillegg er vi opptatt
av at vi Beerenbergere skal være best i klassen på
sikkerhet, det vil si at det skal være god kvalitet i
alt vi gjør.
Trond Knudsen ,
Assisterende
verksmester
Orden og ryddighet er viktig i forhold til HMS.
Når det kommer til kvalitet er det blant annet å
levere riktig utstyr til kunden til rett tid.
Sakarias Söderberg,
Supervisor
Jagoda Siarkowska ,
Quality & Risk
Manager
Utfordringen er å ikke bli blind for den risiko som
finnes i den daglige produksjonen. Vi må forsøke å
se på vårt arbeid ut fra en ny synsvinkel for å
oppdage forbedringspotensialet. For å skape en
sikker arbeidsplass, må alle medarbeiderne jobbe
med dette i fellesskap. God HMS er dessuten
ferskvare og krever stadig revidering. Derfor har
vi HMS-møter i starten på hver rotasjon, der vi
drøfter aktuelle og nye problemstillinger, samt
repeterer etablerte HMS-rutiner.
Som systemansvarlig for Synergi – Beerenbergs
avvikshåndteringssystem - har jeg de siste
månedene samarbeidet med leverandøren for å
forenkle dette verktøyet. Formålet er at Synergi, i
størst mulig grad, blir tilpasset våre interne behov
og ikke minst blir mest mulig brukervennlig.
Samtidig har jeg etablert flere rutiner, som sikrer
større engasjement og høyere aktivitet i å
registrere og følge opp internt kvalitetsavvik,
HMS-hendelser og ikke minst forbedringsforslag.
De gode resultatene vi har oppnådd viser at
systemet var etterlengtet.
NR. 1 ÅRG. 4
Leif Helge Eriksen er visekonsernsjef
i Beerenberg og har ledet arbeidet
med 3. Generasjon Samhandlings­
senter. I denne kronikken beskriver
han bakgrunnen for dette arbeidet, der
målsettingen har vært å optimalisere
fem sentrale aspekter ved den
operasjonelle driften i selskapet;
kompetanse og kapasitet, HMS,
profesjonalitet, kvalitet og
kostnadseffektivitet.
Rune Erdal ,
Fagansvarlig og
prosesseier Stillas
Mitt ansvar er å påse at de rette prosedyrene
innen stillasfaget er på plass, og ikke minst at de
blir fulgt – som er det aller viktigste. I tillegg
følger jeg opp våre ulike prosjekter ved å utføre
kvalitetssjekker. Sist men ikke minst jobber jeg
kontinuerlig med å utvikle verktøy og stillas­
materiell som gir bedre HMS, som for eksempel
flexilisten.
FOTO: paul bernhard
Aktivitetsnivået på norsk sokkel forventes å
vokse kraftig fram mot 2020. At mange av disse
aktivitetene er planlagt gjennomført parallelt,
vil by på interessante utfordringer. Å sikre
tilstrekkelig gjennomføringsevne fordelt på
kapasitet, kompetanse, teknologi og organisasjon,
vil være en forutsetning for at en samlet
leverandør­industri skal kunne tilfredsstille den
forventede økningen i etterspørsel. Ny teknologi,
nye måter å gjennomføre oppdragene på samt nye
samarbeids- og organisasjonsmodeller, vil derfor
være interessante muligheter for oljeindustrien i
kommende perioder.
En av de mest fremtredende, kostnads­
drivende og aktivitetsbegrensende faktorene
offshore, er antall tilgjengelige sengeplasser. Å
flytte arbeidsoppgaver fra hav til land, har derfor
høy prioritet hos de fleste operatørselskapene.
Som en service- og teknologileverandør med
V&M markedet som strategisk satsingsområde,
har Beerenberg over tid arbeidet aktivt med å
effektivisere våre offshore-leveranser og vår måte
å gjennomføre tildelte oppdrag på.
Allerede i 2007 etablerte vi vårt første
samhandlingssenter i Stavanger. I etableringen av
dette senteret var ConocoPhillips en aktiv pådriver,
og senteret ble bygget ut etter en modell som
ConocoPhillips hadde erfaring med. Målsettingen
var å forbedre HMS-arbeidet, øke effektiviteten,
redusere kostnadene og ikke minst styrke
interaksjonen mellom organisasjonene på land og
til vanns. Funksjoner som ikke bidro til forbedret
HMS eller aktiv verdiskaping offshore, og som det
heller ikke var nødvendig å utføre offshore, ble
faset til land. Det samme ble tilhørende personell.
Dette senteret var det første samhandlingssenter
som ble etablert i Norge innenfor de tjeneste- og
kompetanseområdene Beerenberg tilbyr.
I 2010 ble det åpnet et tilsvarende senter i
Bergen for å betjene Beerenbergs prosjekt­
portefølje mot Statoil DPN. Erfaringene fra drift
av samhandlingssenteret i Stavanger siden 2007
ble lagt til grunn for utformingen, men de ulike
grensesnittene ble tilpasset Statoil’s prosesser,
rutiner og organisasjon. Beerenberg har siden
operert to ulike og uavhengige samhandlings­
senter, ett i Bergen og ett i Stavanger, som følgelig
betjener Statoil DPN og ConocoPhillips.
Inspirert av den strategi ledende operatørselskaper arbeider etter, startet Beerenberg
utviklingen av 3. Generasjons Samhandlings­
senter (3GS) vinteren 2012. ConocoPhillips sitt
B-magasinet
11
pionerarbeid innenfor samhandling og Statoils
filosofi knyttet til A-standard konseptet, er tillagt
betydning i vårt utviklingsarbeid. Målsettingen med
en videreutvikling av Beerenbergs samhandlingsfilosofi har vært å kunne optimalisere fem
sentrale aspekter ved den operasjonelle driften i
selskapet; kompetanse og kapasitet, HMS,
profesjonalitet, kvalitet og kostnadseffektivitet.
Vår nye modell for samhandling (3GS) er
fundamentert på tre bærende prinsipper:
standardisering, sentralisering og skalerbarhet.
Gjennom standardiserte prosesser, roller,
ansvar og funksjoner gjeldende for alle selskapets
aktiviteter og lokasjoner, er målsettingen vår å sikre
økt forutsigbarhet og kvalitet i Beerenbergs
leveranser, samt å sikre en optimal ressurs­
utnyttelse (kapasitet og kompetanse), på tvers
av selskapets operative driftsmiljø.
Sentralisering er det andre bærende prin­­sippet
som er lagt til grunn, og består av to trinn. Først
en sentralisering av oppgaver fra den enkelte
installasjon til samhandlingssenteret på land.
Deretter en sentralisering av prosesser og oppgaver
fra samhandlingssenteret til sentraliserte konsern­
funksjoner. En størst mulig grad av sentralisering
vil gi riktigere og bedre utnyttelse og utvikling av
kompetanse, og ikke minst en mer kostnadseffektiv
utnyttelse av selskapets samlede kapasitet.
Det siste bærende prinsippet er skalerbarhet
i prosesser og funksjoner. Skalerbarhet er
nødvendig for å ivareta en kostnadseffektiv vekst,
samt en god og effektiv håndtering av varierende
arbeidsomfang på tvers av Beerenberg.
Med utgangspunkt i den aktivitets- og
prosjektportefølje Beerenberg i dag opererer, vil
det i løpet av de kommende månedene bli etablert
ett 3. Generasjons Samhandlingssenter i Bergen og
ett i Stavanger. Disse to sentrene skal tilrette­legge
for ”fjernstyring” av alle operative aktiviteter
Beerenberg utfører på en installasjon eller
lokasjon. Den bærende filosofien fra tidligere
generasjoner samhandlingssenter i Beerenberg er
uendret; Funksjoner som ikke bidrar til forbedret
HMS eller aktiv verdiskaping offshore, og som det
heller ikke er nødvendig å utføre offshore, blir
faset til land! Alt arbeid som utføres på den enkelte
installasjon eller lokasjon skal ledes og styres av
prosjektorganisasjonene i 3GS, der de sentrale
funksjonene i prosjektet er samlokalisert. 3GS vil
også være navet i all kommunikasjon mot den
operative driftsorganisasjonen ute på den enkelte
installasjon, mot sentraliserte konsernfunksjoner
og ikke minst mot kundens og andre kontraktørers
organisasjoner.
Gjennom etableringen av 3GS legger
Beerenberg til rette for en framtidsrettet
gjennomføringsmodell som bidrar til å øke
sikkerheten i alle ledd, og som tilrettelegger for
gevinster for våre oppdragsgivere, gjennom økt
effektivitet og reduserte totalkostnader ved
utførelse av drift og vedlikehold.
12
B-magasinet
NR. 1 ÅRG. 4
B-INTERVJUET
13
Du kan takke
denne mannen
for at du har
en sikker
arbeidsplass
FOTO: fred jonny™
14
B-magasinet
b-intervjuet
NR. 1 ÅRG. 4
15
Skal du takke noen for at du har en sikker arbeidsplass, så er det denne
mannen. Magne Ognedal (70) er ansvarlig for det høye sikkerhetsnivået i
norsk oljeindustri.
Av Torgeir Hågøy
Norsk oljeindustri har på mange områder blitt en
ledestjerne for andre oljenasjoner i sikkerhetsspørsmål. Petroleumstilynets Magne Ognedal har
spilt en helt sentral rolle i denne utviklingen.
- Magne Ognedal har gjennom en årrekke
vist et betydelig personlig engasjement for å heve
sikkerhetsnivået på norsk sokkel. Han yter også
stor respekt internasjonalt for sitt arbeid, sier
HMS-direktør for Utvikling og produksjon Norge
hos Statoil, Marianne Bjelland.
- Han har gjennom sitt engasjement og tette
dialog bidratt til at helse, miljø og sikkerhet i dag
er den viktigste kjerneverdien på norsk sokkel. En
kjerneverdi som gjør at alle i dag har en vesentlig
sikrere og bedre arbeidsdag enn før, sier konserndirektør HMS hos Aker Solutions, Vigleik Sexe.
“Man ble ikke sett på
som en skikkelig
boremann om man
ikke hadde mistet
noen fingre.”
En sped begynnelse
Magne Ognedal begynte å jobbe i Oljedirektoratet
i 1974. Det norske oljeeventyret var på denne
tiden i sin spede begynnelse, og fortonet seg på
mange måter som umodent.
- Sikkerheten i oljeindustrien lå på begynnelsen
av 70-tallet langt bak de fleste andre industrier
her i landet. Det var ikke noe som ble viet særlig
oppmerksomhet, sier Ognedal.
Han kom fra skipsindustrien, en industri
som på den tiden var kommet mye lenger i sin
sikkerhetstenkning enn oljeindustrien.
- Den moderne tenkningen som var i skips­
industrien, var det ikke spor av i oljeindustrien.
Spesielt innen borebransjen var det veldig
primitivt. Det var mange skader, og man ble ikke
sett på som en skikkelig boremann om man ikke
hadde mistet noen fingre, sier Ognedal.
Mye av årsaken til at det var slik mener
Ognedal skyldes at Norge på den tiden var en fersk
oljenasjon.
Noe måtte gjøres
En av de store sikkerhetsutfordringene på denne
tiden var at ansvarsfordelingen var mildt sagt
uklar. Ansvaret var fordelt på en rekke ulike
myndighetsinstanser, samtidig som operatørene
ikke hadde noen klar holdning eller prosedyrer
for sitt sikkerhetsarbeid. Dette ble avdekket på en
runde Ognedal hadde hos operatørselskapene.
- Jeg spurte hvem som hadde ansvaret for
sikkerheten på deres installasjoner. Alle svarte at
det var dem selv. Jeg spurte da om de kunne
utarbeide en kort beskrivelse på et a4-ark hvor
prosedyrene var beskrevet. Det ville de selvfølgelig,
og jeg kunne få dokumentet i løpet av en måneds
tid, sier Ognedal.
Det tok to år før selskapet kom tilbake til ham.
I et annet tilfelle tok det fem år. Det ble derfor mer
og mer opplagt for Ognedal at noe måtte gjøres.
Han begynte derfor den møysommelige prosessen
med å få på plass en klar og tydelig retningslinje
som beskrev hvem som hadde ansvar for hva.
- I 1985 fikk vi den store reformen, hvor
ansvaret ble fordelt på tre ulike myndighets­
instanser, Statens forurensingstilsyn,
Helsetilsynet og Oljedirektoratet. Det ble også
utarbeidet en forbedret forskrift for intern­
kontroll i selskapene, og en langt tydeligere
regelverksstruktur, sier Ognedal.
“Man kan med hånden
på hjertet si at en jobb i
oljeindustrien aldri har
vært tryggere”
SIKKERHETSSJEFEN: Magne Ognedal har
jobbet med sikkerhetsspørsmål i norsk
oljeindustri i snart 40 år. De siste åtte
årene har han vært administrerende
direktør i Petroleumstilsynet.
Foto: Fred Jonny™
Ingen popularitetskonkurranse
Ut over 80- og 90-talet fortsatte denne utviklingen.
Sikkerhet kom etter hvert inn som et element i
oppstarten av alle prosjekter, ikke som et haleheng
og noe man skulle gjøre noe med etter hvert.
- Regelverk og tilsynsmetoder har blitt
utviklet kontinuerlig for å hele tiden bli enda
bedre, sier Ognedal.
I 2004 ble Petroleumstilsynet opprettet, og
de har i dag det øverste ansvaret for alt av
sikkerhet i norsk oljeindustri, både offshore og
onshore. Ognedal ble den første direktøren og har
vært det siden. Sikkerhet er i dag prioritert av alle
selskaper med aktiviteter innen oljeindustrien, og
man kan med hånden på hjertet si at en jobb i
oljeindustrien aldri har vært tryggere. Arbeidet
som Ognedal har ledet gjennom hele olje­
eventyret, har imidlertid ikke vært uten kamper.
- Det å være direktør for Petroleumstilsynet
representerer ikke deltakelse i en popularitetskonkurranse. Man må tåle å ta noen upopulære
beslutninger. Jeg vil ikke si at jeg har skaffet meg
noen fiender som følge av jobben, men at det er en
del som har sett på oss som et kostnadsdrivende
element er det nok ingen tvil om, sier Ognedal.
Han har makt, mye makt. Han kan stenge ned
installasjoner dersom sikkerheten ikke er i
henhold til regelverket. Ognedal er imidlertid mer
opptatt av dialog enn maktutøvelse.
- Vi skal bruke den makten vi har på en
forsiktig måte. Derfor løser vi de fleste situasjoner
med dialog. Det er den beste tilnærmingen for å
oppnå forbedringer, sier Ognedal.
Aldri i mål
Han har nå passert 70 år og må dermed trekke seg fra
stillingen som direktør for Petroleums­tilsynet.
Selv mener han at de sikkerhets­forbedringene
som bransjen har gjennomgått ikke hadde vært
mulig uten mange kompetente kolleger.
- Det er en helt annen verden i dag enn det var
den gangen. I dag har selskapene en tilnærming
til sikkerhet som gjør at det er integrert i alt de
gjør. Godt sikkerhetsarbeid krever kompetanse
både om industrien og om sikkerhetsspørsmål.
Den utviklingen vi har sett hadde ikke vært mulig
uten den dyktige staben jeg har hatt under meg,
sier Ognedal.
Selv om mye er gjort mener han at det
fortsatt er et stykke vei å gå.
- En del av utstyret som brukes er fortsatt
svært primitivt fordi det ikke er konstruert i
henhold til moderne sikkerhetsprinsipper. Mange
av de som jobber offshore er utsatt både for støy,
kjemikalier og støv. Slik burde det ikke være i
2012. Sikkerhetsarbeid er en kontinuerlig prosess
som aldri tar slutt. Mister man fokus bare et lite
øyeblikk, så skjer ulykkene før man aner det, sier
Ognedal.
16
B-magasinet
HMS/K
NR. 1 ÅRG. 4
17
Kartlegger helsen til alle ansatte
Gjennom et skreddersydd helseovervåkingsprogram kartlegger og overvåker
Beerenberg helsen til alle sine ansatte.
Av Torgeir Hågøy
POSITIV: Bedriftslege, Trond Skaflestad, er
positiv til helseutviklingen i Beerenberg
Foto: Torgeir Hågøy
- Målet med helseovervåkingsprogrammet
er å sikre at arbeidstakerne ikke pådrar seg
arbeidsrelaterte skader og sykdommer, samt
at de fortsatt er friske og raske når de skal
pensjonere seg, sier bedriftslege hos Kokstad
Bedriftshelsetjeneste, Trond Skaflestad.
“For Beerenberg sin del,
så synes jeg definitivt at
utviklingen går i riktig
retning”
Loggfører endringer i
helsetilstanden
Hvert andre år går alle Beerenbergs ansatte som
jobber offshore gjennom en rutinemessig og
obligatorisk helsesjekk som er pålagt alle
offshorearbeidere. De må da få tilfredsstillende
resultater på et sett med helsefaktorer. Denne
attesten er imidlertid ikke nok til å få et
tilfredsstillende bilde av de ansattes reelle
helsesituasjon. Den dekker heller ikke inn de i
bedriften som ikke jobber offshore. For å få et
mer fullstendig bilde av helsesituasjonen i
bedriften og for å ha mulighet til å korrigere
prosedyrer og forbedre det generelle HMSarbeidet, har Beerenberg engasjert Kokstad
Bedriftshelsetjeneste, et engasjement som for
øvrig har løpt siden 1985. De har satt overvåkning av helsen i system og jobber nå med å få på
plass en så god oversikt over helsesituasjonen i
selskapet som mulig.
- Det begynner med at vi danner oss et
nullpunkt, eller et referansepunkt, på hver
enkelt ansatt. Det vil si den helsemessig statusen
vedkommende har i dag. Dersom vedkommende
er nyansatt er det også viktig å få en oversikt over
hva personen har jobbet med tidligere. Det er
viktig i forhold til om vedkommende har eller er
disponert for enkelte sykdommer eller lidelser,
sier Skaflestad.
Etter fire år blir helseovervåknings­
programmet gjentatt, og eventuelle endringer i
helsetilstanden til den enkelte blir da registrert
og arbeidsmedisinsk vurdert.
- Slik får vi en oversikt over den enkelte
medarbeiders helse og kan foreta oss eventuelle
tiltak for å forebygge fremtidige lidelser eller
sykdommer, sier Skaflestad.
Positiv tendens
Tilpassede tiltak
Helseovervåkingsprogrammet ble satt i gang
for et par år siden, men alle ansatte er foreløpig
ikke innrullert i programmet. Dette har med
logistiske utfordringer å gjøre, da mange av de
ansatte bor spredt i landet og har vanskelig for
å få oppsøkt bedriftshelsetjenestens kontorer i
forbindelse med jobbreisene sine. Ambisjonen
er imidlertid at så mange som mulig skal være
en del av programmet.
- Ambisjonen er at alle ansatte i hver disiplin
skal være med i programmet, men får vi med
rundt 80 prosent får vi et representativt utvalg.
Vi vil da ha et grunnlag som viser oss hvilke
helseskadelige effekter som kan forekomme i
de ulike gruppene og hvilke forebyggende tiltak
som må iverksettes i forbindelse med bestemte
arbeidsprosesser eller for enkelte spesielt utsatte
operatører, sier Skaflestad.
Det vil for eksempel si at dersom noen av
selskapets ansatte innenfor en gruppe har fått
hørselsskader de siste årene, så er det grunn til å
se på om de barrierene som brukes for å motvirke
slike skader er gode nok. Nettopp hørselsskader
er blant de mest vanlige skadene i ISO-bransjen.
Personellet utsettes for støy både fra egne
operasjoner, men også fra generell støy på
installasjonene.
- En annen utfordring i denne bransjen er
at man er utsatt for støv og kjemikalier. Dette er
derfor noen av de faktorene vi overvåker spesielt
nøye. Det samme gjelder vibrasjonsskader og
slitasje på ledd, sier Skaflestad.
Når det er sagt, så er imidlertid Skaflestad
oppløftet over noen av de funnene han har gjort.
- I 2008 ble det gjennomført en test av hørselen
til de ansatte på Kårstø. I fjor ble det gjort nye
undersøkelser på det samme anlegget, og det
viste seg at forverringen var langt mindre enn
jeg hadde fryktet. Det ser med andre ord ut til at
man er blitt flinkere til bruke barrierene og til å
beskytte hørselen sin, sier bedriftslegen.
Han kan ikke være like kategorisk positiv
på ande typer skader, men han har for eksempel
gjort undersøkelser blant malerne.
- Jeg finner mindre hudproblemer og muskelog skjelettplager enn jeg hadde forventet. Nå har
jeg så langt bare undersøkt mellom 30 og 40
prosent av de ansatte i denne gruppen, men
tendensen er positiv, sier Skaflestad.
Bedriftslegen påpeker at selv om den
overvåkingsjobben som han og hans kolleger
gjør er viktig, så skjer den aller viktigste jobben
på arbeidsplassen.
- Jeg vil gjerne fremheve verneombud og
tillitsvalgte. De er viktige motivatorer, og de har
en svært viktig funksjon i forhold til å motivere
de ansatte og å sørge for at alt foregår i henhold
til regelverket. Jeg er også fornøyd med den
responsen bedriften har gitt i forhold til helse­
overvåkingsprogrammet. For Beerenberg sin del,
så synes jeg definitivt at utviklingen går i riktig
retning, sier Skaflestad.
“Jeg finner mindre
hudproblemer og
muskel- og skjelett­
plager enn jeg hadde
forventet. ”
18
B-magasinet
HMS/K
NR. 1 ÅRG. 4
19
17
Ingen ører er like, men alle
er til for å høre med!
Ørepropper forebygger varige hørselsskader, dersom de blir riktig brukt.
For å sikre nettopp dette gjennomførte Beerenberg nylig en omfattende
øreproppundersøkelse.
Av Torgeir Hågøy
- Våre medarbeidere er en risikoutsatt gruppe i
forhold til støy, og hørselsskader er en av de hyppigste
skadene. Ørepropper er en sentral barriere, og da
er det viktig at denne er til å stole på. Derfor har
Beerenberg gjennomført en granskning, hvor vi
individuelt har testet øreproppenes dempingseffekt på enkeltindivider, sier Roar Høydal i
Beerenberg.
Han har vært ansvarlig for testen som ble
gjennomført på førti av selskapets medarbeidere
på Ekofisk. En lignende test har så vidt vi er kjent
med, aldri blitt gjennomført her i landet tidligere.
- Uten at det skal være et sentralt tema, tror
jeg at Beerenberg er først til å gjennomføre slik
testing i Norge. Vi vet at dette er kartlagt i USA
tidligere, sier Høydal.
MÅ KUNNE VELGE: Et av funnene
i ørepropp­u ndersøkelsen som
Beerenberg har gjennomført er
at de må ha flere ørepropper
tilgjengelig, slik at man kan velge
de øreproppene som passer bes
Foto: Ole Klemsdal
“For flere ble testen
en aha-opplevelse”
Betydelig forbedring
De førti testpersonene ble ikke bare testet, men
også gitt opplæring i hvordan ørepropper skal
settes inn for å ha best mulig effekt. Første test,
som ble gjort før brukerne hadde fått denne
opplæringen, viste at øreproppene hadde et
gjennomsnittlig dempingsnivå på 20 desibel. Tolv
av de førti hadde imidlertid det vi kategoriserer
som ”utforende ører”, og oppnådde betraktelig
lavere dempning på sine ørepropper. I gjennom­
snitt hadde disse tolv en dempningsverdi på
under 9 desibel.
- Etter den første testen ble det gjennomført
individuell tilpasning og instruksjon i innsetting
av øreproppene. Vi gjennomførte så nye tester, og
gjennomsnittet ble nå løftet fra 20 til 26 desibel.
De tolv med ”utforende ører”, oppnådde etter
individuell tilpasning, en gjennomsnittlig
dempningsverdi på hele 22 desibel, sier Høydal.
For å skjønne hvor stor støyreduksjon dette
er snakk om, må man ha en forståelse for hvordan
desibelskalaen fungerer. For hver dobling i
lydnivå (3dB) dobles slitasjen på øret og tiden du
kan arbeide halveres. Det betyr for eksempel at
man ved 83 dB (A) kan jobbe en hel 12 timers
arbeidsdag. Ved 86 dB (A) kan man jobbe inntil
seks timer. Økes støyen fra 84 til 104, en økning
på 20 dB, ville det med andre ord ha gått bare fem
minutter før den daglige støydosen var nådd.
- Den dempingseffekten vi har oppnådd når
vi har økt de tolv med dårligst demping fra et snitt
på under 9 til 22 desibel, er med andre ord
formidabel, sier Høydal.
Prosjektet ruller videre internt
Erfaringen fra testen viser at riktige ørepropper,
og ikke minst riktig bruk spiller en avgjørende rolle
for hvor god dempingseffekt øreproppene yter.
- For flere ble testen en aha-opplevelse. Å ta
en grundig sjekk på hvilke ørepropper de faktisk
skal bruke, og ikke minst hvordan de skal bruke
dem, ble av alle de involverte testobjektene sett
på som svært nyttig. Arbeidet med å forebygge
langtidseffekter og -skader er et av Beerenbergs
viktigste innsatsområder. Ett virkemiddel for å
oppnå dette er å sikre at våre medarbeidere har
det beste beskyttelsesregimet til enhver tid,
sier Høydal.
“Vi tar med dette
HMS-arbeidet vårt et
skritt videre.”
Den samme testen vil nå bli gjennomført i
alle Beerenbergs operative driftsenheter.
- Beerenberg har anskaffet utstyr for å
gjennomføre denne typen tester i alle våre
drifts­enheter, sier konserndirektør HMS/K hos
Beerenberg, Ola Jordal.
En erkjennelse etter testen er at vi også må
ha flere ulike ørepropper tilgjengelig.
- Ingen ører er like. Noe har store øreganger,
noen har små, noe har rett og noen har krokete.
Det blir som sko, ingen har like bein. Vi må derfor
ha ørepropper som passer til alle. Vi har derfor
sett at vi må ha minimum fire forskjellige typer
ørepropper tilgjengelig, sier Høydal.
Deler med andre
Med dette tiltaket går Beerenberg fra generelle
HMS-tiltak som treffer samtlige medarbeidere,
til individuell oppfølging av den enkelte.
- Vi tar med dette HMS-arbeidet vårt et
skritt videre. Det er et viktig steg, og det er klart at
det er en betydelig investering, men effekten er en
kombinasjon av både reduserte støyskader, og
høyere driftsregularitet i støyutsatte områder.
Dette er således, etter våre estimeringer, et
selvfinansierende prosjekt for Beerenberg og våre
oppdragsgivere! Og, vi sparer uansett ikke på
midlene når det gjelder HMS i denne bransjen,
sier Høydal.
Han forteller at respons fra andre selskaper
som Beerenberg har delt informasjon fra testen
med, er god.
- Støyutfordringer er på ingen måte et
problem som er særskilt for Beerenberg. Snarere
er støy en begrensende faktor for hele industrien.
Våre testresultater deles derfor villig med andre.
Det er viktig at så mange som mulig kan nyttiggjøre seg av informasjonen, og kanskje unngå
varige hørselsskader blant sine medarbeidere,
avslutter Høydal.
20
B-magasinet
NR. 1 ÅRG. 4
Etterlevelse er et
absolutt krav
Det er ett krav som har særskilt fokus i Beerenberg, og det er
etterlevelse av selskapets etablerte prosesstyringssystemer.
Av Torgeir Hågøy
HMS/K
21
- Vi jobber i en risikoutsatt bransje. Alle våre
ansatte inngår i kategorien risikoutsatte grupper
(RUG), enten det er arbeid i høyden, håndtering
av kjemikalier eller bruk av utstyr som kan gi
helseskadelig eksponering ved bruk. For å minimere
risikoen for den enkelte medarbeider, men også
for miljøet våre ansatte jobber i, har Beerenberg
et absolutt krav i forhold til etterlevelse av prosesser
og underliggende prosedyrer, sier konserndirektør
HMS/K hos Beerenberg, Ola Jordal.
HMS/K-systemene virker
Beerenberg har opplevd en kontinuerlig forbedring
innen HMS/K-etterlevelse over flere år. Selskapet
registrerte sin siste fraværsskade i oktober 2010,
og har foreløpig satt en rekke på seks millioner
skadefrie timer.
- Den bør bli uendelig. Andre måleparametre,
som resultat fra interne og eksterne revisjoner, vår
monitorering av sykefravær og konkrete kunde- og
medarbeiderundersøkelser, understøtter også
Beerenbergs oppfatning av å være i en konstruktiv
utvikling, sier Jordal.
Selskapet hadde i perioden 2009 til 2011
ingen registrerte røde (kritiske) hendelser, men
har de siste tolv månedene registrert tre, hvorav
den siste inntraff i april måned.
- Fra selskapets ståsted, og med den
etablerte null-visjonen i ryggen, så er dette en
uakseptabel situasjon. Det fulle ulykkespotensialet i
disse hendelsene ble heldigvis ikke realisert, men
poenget er at det, ved litt endrede omstendigheter,
kunne ha blitt alvorlig, sier Jordal.
Fellesnevneren i disse hendelsene er at
årsaken skyldes menneskelig svikt, og således
manglende etterlevelse av selskapets HMS/Kprosesser. I Beerenberg ser man alvorlig på brudd
mot grunnleggende sikkerhetskrav. Derfor har
hendelser av en slik karakter i spesielle tilfeller
fått alvorlige konsekvenser for arbeidsforholdet
til enkeltmedarbeidere.
- Dette gjelder enkeltsaker hvor det til tross
for omfattende opplæring og særskilt oppfølging
er avdekket forhold hvor grunnleggende krav til
etterlevelse gjentagende er brutt. Det skjer
heldigvis helt unntaksvis, men det har skjedd,
sier Jordal, som samtidig peker på Beerenbergs
verdi – Ansvarlig.
- Dette gjelder for oss som ledere, men og våre
ansatte. Gjentagende brudd på etablerte krav kan
ikke forenes med visjon og verdier, sier Jordal.
En lærende organisasjon
I tilfeller hvor selskapet har hatt avvik, er det
grunnleggende at man lærer av sine feil.
- For å sikre at medarbeidere i Beerenberg,
og alle andre som direkte eller indirekte er
involvert, ikke blir skadelidende, kan vi ikke se
mellom fingrene på alvorlige brudd på krav til
sikkerhet og manglende etterlevelse. Etter
hendelsene i vår gjennomførte vi en ”timeout” på
alle skift. Dette ble gjort for å sikre læring og
involvering i hele organisasjonen, sier Jordal.
I denne ”timout’en” ble det fokusert på
”lesson learned” i forhold til vårens hendelser sett
i lys av selskapets null-filosofi.
- Dette for å sikre etterlevelse, som er en
forutsetning for å imøtekomme selskapets
strategiske visjon, som er ”Beyond Expectations”,
sier Jordal.
“Beerenberg har
opplevd en kontinuerlig
forbedring innen HMS/
K-etterlevelse over
flere år.”
Kurses
De siste årene har selskapet brukt betydelige
ressurser på eget ledertreningsprogram for å sikre
at selskapets ledere har solide verktøy å lede etter.
Videre har det blitt utarbeidet og implementert
et robust rammeverk med standardiserte rutiner
for hvordan medarbeiderne skal agere i den spisse
enden. Det innebærer alt fra sikkerhetsvurdering før og under utførelse av arbeid til å bruke
nødvendig verne- og sikkerhetsutstyr, og til slutt
evaluering av jobben.
- På denne måten har vi etablerte et
standardisert handlingsmønster som sikrer at
vi jobber etter standardiserte Beerenbergprosesser, sier Jordal.
Alle ansatte blir regelmessig kurset i dette.
Repetering er viktige innslag i sikkerhetsmøter,
toolbox-møter og ved mobilisering. Svikt i
sikkerhetsarbeidet medfører et betydelig, og i
noen tilfeller overeksponert, fokus på reaktive
prosesser. Selskapet gjennomfører tidvis interne
granskinger for å avdekke uønskede forhold.
- Vi tror imidlertid på å utnytte proaktive
muligheter, slik kartlegging av historiske data legger
til rette for. Ved å lære av systembrudd kan vi sikre
hva vi kan gjøre bedre for ettertiden, sier Jordal.
På dette området har man tatt store sprang
de siste årene, ikke bare i Beerenberg, men i hele
bransjen. Fokuset på læringspunkter snarere enn
selve kartleggingsprosessen, har gått i riktig retning.
- Det økte fokuset og forventninger til
”Lesson Learned” og ”Change Management”prosesser i nye forespørsler fra oljeselskapene, er
typiske eksempler på dette, avslutter Jordal.
Krav til sikkerhet: - Vi kan ikke se mellom
fingrene på alvorlige brudd på krav til
sikkerhet og manglende etterlevelse,
sier konserndirektør HMS/K, Ola Jordal.
Foto: Ole Klemsdal
22
B-magasinet
23
HMS/K
NR. 1 ÅRG. 4
HMS er avgjørende
Strenge krav: Direktør for anskaffelser og leverandørrelasjoner i Statoil,
Jon Arnt Jacobsen, forteller at Statoil
utelukkende benytter seg av leverandører som driver sin virksomhet i samsvar
med selskapets verdier og standarder
for HMS, etikk og samfunnsansvar.
ved alle anskaffelser
Foto: Statoil
Statoil er landets største innkjøper, og handler årlig tjenester
og løsninger for 124 milliarder kroner. HMS-aspektet spiller en
nøkkelrolle ved alle anskaffelser.
Av Torgeir Hågøy
- Statoil har strenge krav til ivaretakelse av HMS
og kvalitet på leveransene. HMS er derfor blant
evalueringskriteriene i våre anskaffelsesprosesser,
sier direktør for anskaffelser og leverandør­
relasjoner i Statoil, Jon Arnt Jacobsen.
Den årlige verdien av Statoils anskaffelser er
på rundt 124 milliarder kroner, og det totale antallet
leverandører på verdensbasis er rundt 12.000.
Selskapet stimulerer til lokal verdiskapning, og
har et bredt spekter av leverandører med
fakturaadresse nær hovedkontoret, avdelingskontorene samt i forbindelse med selskapets
driftsoperasjoner. Statoils hoved­leverandører har
videre, i mange tilfeller en bred portefølje av
underleverandører, både i Norge og utlandet, noe
som gjør at ringvirk­ningene av kontrakter med
operatørselskapet
er mer sammensatt enn dette bildet viser.
“Alle leverandører må
prekvalifiseres gjennom
Achilles.”
Forutsetter etterlevelse
Statoil-direktøren vektlegger at alle Statoils
anskaffelsesprosesser baseres på konkurranse, og
på prinsippene om åpenhet, ikke-diskriminering
og likebehandling. Alle leverandører må prekvalifiseres gjennom Achilles. Først med en slik
prekvalifisering på plass, kan de delta i
konkurransen om oppdrag på norsk sokkel.
Statoil benytter seg videre, utelukkende av
leverandører som driver sin virksomhet i samsvar
med selskapets verdier og standarder for HMS,
etikk og samfunnsansvar. Denne samsvars­
erklæringen gjenspeiler Statoils prinsipper på
områder som etikk, korrupsjon, menneske­
rettigheter og arbeidslivsstandarder.
- Vi sikrer slik vårt samfunnsansvar i hele
anskaffelsesprosessen, fra prekvalifisering av
tilbydere, til kontraktsinngåelse og endelig
levering av varer og tjenester. Vi forutsetter at
leveransene ikke går på bekostning av disse
kritiske kriteriene, sier Jacobsen.
“Vi har gjennomført
trening sammen med
ledergruppene i ulike
leverandørbedrifter,
og ser at slike prosesser bidrar til økt
risikoforståelse.”
Trener leverandørene
Statoil har stort fokus på HMS og risikoforståelse.
Selskapets forbedringsprosesser fordrer at også
kontraktørene blir bedre. Derfor trener selskapet
både Statoils eget personell, men også leverandørene,
i selskapets ”Etterlevelses- og
lederskapsprogram”.
Programmet har relativt nylig blitt videre­
utviklet, og skal bidra til å øke presisjon og
risikoforståelse hos Statoil selv, samt hos
selskapets leverandører. Programmet bidrar
følgelig også til læring på tvers av selskapet og
dets forsyningskjede.
- Vi har gjennomført trening sammen med
ledergruppene i ulike leverandørbedrifter, og ser
at slike prosesser bidrar til økt risikoforståelse.
Det stilles mer spørsmål både for å forstå og å
håndtere risiko. Vi forventer at leverandørene tar
denne måten å tenke på inn i deres arbeidshverdag og vil jobbe for at et slikt handlingsmønsterkjennetegner hele bransjen, sier Jacobsen.
Samarbeider for å forbedre
etterlevelse
Han legger til at Statoil er vennlig innstilt til
leverandører som er proaktive, og at selskapet
gjerne tar imot innspill til tiltak og aksjoner som
kan bidra til å løfte HMS-arbeidet ytterligere.
For å sikre at leverandørene faktisk inn­
arbeider etterlevelse som et handlings­mønster,
blir de aktivt fulgt opp i ledermøter og i prosjektene,
for å identifisere forbedrings­tiltak og håndtere
eventuelle avvik.
- Der det eventuelt avdekkes avvik, jobber vi
sammen med leverandøren for å utbedre dette,
sier Jacobsen.
Returadresse
Beerenberg Corp. AS
Postboks 273, Slåtthaug
N-5851 Bergen
Beerenbergere bak
hockeyfeber
UNIKT: På det meste spilte 12 Beerenbergere på
Haugesund Seagulls. I årets sesong spiller Fredrik
Sangeus (som vi her ser setter en puck i nettet),
Daniel Kromath, Daniel Onkamo, Markus Seppänen og
Niklas Hermansson.
Foto: Trond Froestad
I 2009 fikk Haugesund endelig
ishall, men problemet var at knapt
noen lokale haugalendinger hadde
stått på skøyter før. Løsningen var
Beerenberg.
Av ole klemsdal
I Beerenberg sin prosjektorganisasjon på
Kårstø jobbet det nemlig flere svensker, som
hadde spilt ishockey i barne- og ungdomsårene.
Snart var de klare til å snøre på seg skøytene
igjen. Og ikke nok med det, flere svensker ble
lokket over til Haugesund både for å jobbe i
Beerenberg og spille hockey, deriblant Daniel
Onkamo.
- Jeg hadde kanskje aldri havnet i
Beerenberg, hvis det ikke var fordi jeg også kunne
spille ishockey. smiler arbeidslederen innen
isolasjon.
Føles unikt
Den første sesongen (2009/2010) bestod
nesten hele Haugesund Seagulls av svenske
Beerenbergere. I tillegg var det noen lokale
entusiaster som hadde litt erfaring med skøyter.
- Det føles unikt å ha vært med siden starten
i en klubb. De som var fra Haugesund hadde bare
stått på skøyter på isbelagte dammer på kalde
vinterdager, inntil ishallen stod klar. Det var rett
og slett ikke et ishockeymiljø i byen fra før, og det
fantes ingen barn eller ungdommer som hadde
gått på ishockeyskole i byen, forteller Daniel
Kromath, som er HMS-inspektør på Kårstø.
Lever videre
Ved siden av å spille på A-laget ble
Beerenbergerne involvert i alle deler av driften
av hockeyklubben.
- De to første sesongene trente vi barn og
ungdommer på ulike alderstrinn. Det er gøy å
se den raske framgangen, også blant de voksne i
klubben. Nå har foreldrene, som knapt kunne stå
på skøyter for tre år siden, overtatt mange av de
aldersbestemte treneroppgavene. Det er morsomt
å se at det vi var med på å sette i gang lever videre,
sier Fredrik Sangeus, isolatør og verneombud på
Kårstø.
Hockeyfeber
Beerenbergerne gleder seg over hockeyfeberen
de opplever i byen. Nå har laget rykket opp til 2.
divisjon, og lover at de skal kjempe for å nå nye
høyder. Engasjementet i byen inspirerer dem.
- På hjemmekampene i fjor var det 400
tilskuere, og det er flere publikummere enn de
fleste lagene i 1. divisjon har. Det er morsomt
å oppleve den store entusiasmen som på få år
har blitt skapt i Haugesund rundt ishockey, sier
Markus Seppänen, kvalitetskontrollør isolasjon.