Transcript B nr. 2 - 2010

KÅRE VALEBROKK | side 12
Gir seg aldri uten kamp
Suksess er mer enn rask profitt | side 02
Ny modell for prosjektstyring | side 18
No.2
2010
02
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
03
Samler mennesker for
å skape nye løsninger
“Vårt utgangspunkt
er at i fremtiden vil ikke
det offentlige klare å ta
seg av alle de oppgavene
vi i dag ser på som en
selvfølge.”
Skal verden bli et bedre sted, må flere se de mulighetene som ligger i
samfunnets mange utfordringer. Det vil The Hub i Bergen bidra til.
Av Torgeir Hågøy
GRÛNDER: Silje Grastveit er gründer og
daglig leder av The Hub i Bergen.
Foto: Torgeir Hågøy
- The Hub er for gründere og virksomheter
som ser på suksess som mer enn rask profitt og
internasjonalt potensial. Det er et møtested og en
inspirasjonskilde for mennesker og virksomheter
som har ideer og løsninger som kan bidra til å løse
samfunnsmessige utfordringer, sier Silje Grastveit.
Hun snakker om sosialt entreprenørskap,
ideer og virksomheter som ligger i krysnings­
punktet mellom tradisjonell business og ideelle
virksomheter.
- Vårt utgangspunkt er at i fremtiden vil ikke
det offentlige klare å ta seg av alle de oppgavene vi
i dag ser på som selvfølgelige. Derfor trenger
verden ideer som ser på samfunnsmessige
utfordringer med nye øyne. Vi ønsker å stimulere,
inspirere og bidra til at flere slike ideer får se
dagens lys, og ikke minst til at ideene slår skikkelig
igjennom, sier Grastveit.
Åpent for alle
Ny måte å tenke på
SOSIALT: Huben skal fungere som et
sosialt møtested hvor mennesker med
gode ideer kan møtes. Dette bildet er fra
en Hub i London.
Foto: Hub World
Silje Grastveit er utdannet kaospilot fra Aarhus i
Danmark og har jobbet flere år både i Aarhus, Chicago
og Havanna. Da hun kom tilbake til Bergen oppdaget
hun at det var noe som manglet, og etter et besøk i
London fikk hun ideen om å etablere en Hub i
hjembyen.
- Da jeg jobbet i utlandet hadde jeg vært del av
flere spennende miljøer hvor man ble oppmuntret
til å leve ut sine ideer. Da jeg kom hjem opplevde jeg
at det var vanskelig å få gjennomslag for ideer som
var litt annerledes enn det vi vanligvis tenker på
når vi tenker business. Mange måler fremdeles
suksess i rask profitt, men det finnes mange glitrende
ideer som bidrar til høy samfunns­messig verdi­
skaping i et mer langsiktig perspektiv. Slike ideer
trenger ofte litt modningstid. Her opplevde jeg at
det var et hull i eksisterende støtteapparat, og det
fantes få virkemidler for slike initiativer. Derfor
fikk jeg lyst til å etablere et miljø som tok i mot
mennesker med ideer og gode løsninger på flere av
de største utfordringene vi har, sier Grastveit.
Hun mener at det innenfor dette segmentet
finnes mange private initiativ som har livets rett,
men som sliter med å slå igjennom på egenhånd.
- Vi ønsker derfor å være en møteplass, et
arbeidsfellesskap, en inspirator og en støttespiller
som gjør at gründerbedrifter får større gjennom­
slagskraft enn det de klarer alene, sier Grastveit.
I utgangspunktet fungerer The Hub som en
medlemsklubb, og det er ingen andre krav til
medlemmene annet enn at de støtter opp om
visjonen til Huben, nemlig at de ønsker å bidra til
en bærekraftig utvikling, både sosialt, økonomisk
og miljømessig.
- Vi vil gjerne ha alt fra gründere i en tidlig
fase til konsernsjefer og veletablerte større sel­skaper
som medlemmer, sier Grastveit, og utdyper:
- Vi ønsker å ha medlemmer fra så mange
ulike bransjeretninger som mulig, da ulike perspek­
tiver og kompetanse gir grobunn for innovasjon.
The Hub Bergen er ennå ikke etablert i egne
lokaler, men Grastveit har allerede fått mange
med seg. I medlemsdatabasen er det gründere som
jobber med løsninger innenfor emner som eldre­
bølgen, hjelp for å få innvandrere raskere i arbeid,
økologisk butikk, IT-konsulenter og investorer.
- Vi har allerede knyttet til oss mange
spennende prosjekter med flere nye tilnærminger
til velkjente problemstillinger, sier Grastveit.
Målet hennes er at Huben skal være oppe og gå
med egne lokaler i løpet av høsten 2010, og hun er
nå på jakt etter passende lokaler i Bergen sentrum.
Tilgang på kompetanse
Som medlem betaler man en medlemsavgift som
avhenger av hvor man er i utviklingsfasen, men
også av hvor mye man ønsker å bruke Hubens
lokaler. Man får da, i tillegg til kontorfasiliteter,
tilgang på lokalt og globalt nettverk med spennende
grundere, fagpersoner og investorer
- Vi legger opp til at det skal være et rikt
utvalg av kompetanse innenfor mange områder
som er nyttige i en gründerfase. Vi vil også ha et
vertskap i lokalene som knytter de enkelte
medlemmene opp mot aktuelle miljøer og
fagpersoner som kan ha nytte av hverandre. Målet
er at miksen av ulike mennesker og kompetanse
skal bli et inspirerende miljø hvor nye bærekraftige
ideer kan blomstre opp, utvikle seg og realiseres,
sier Grastveit.
04
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
02
06
08
09
10
12
16
18
20
22
24
24
ARBEIDSLIV
KUNDECASE
5 BEeRENBERGere
KRONIKK
TEKNOLOGI
B-INTERVJUET
ARBEIDSLIV
ARBEIDSLIV
Tjeneste i fokus
utvikling
B-SIDEN
Skaper ny
møteplass
Bedre HMS med
OPC-senter
innhold & LEDER
Om ny teknologi
Sosiale medier
Nye bruks­
områder for
habitat
05
Kåre Valebrokk
Hvorfor har
Tandberg landets
mest fornøyde
arbeidstakere?
Ny modell for
prosjektstyring
Ringhorne for
ExxonMobil
Oljeprisfall fører til
satsing på ny teknologi
ansvarlig utgiver
Beerenberg Corp. AS
adresse
Postboks 273 Slåtthaug
5851 Bergen
telefon
55 52 66 00
e-post
[email protected]
redaktør
Einar Sandal
redaksjon
Einar Sandal
Roger Kjeilen
Anne C. Olsen
Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon)
Bente Souter (Nor PR)
Toralf Rutledal (Nor PR)
Trond Albert Skjelbred (Nor PR)
design og produksjon
Nor PR
Orangeriet AS
forsidefoto
Fred Jonny™
trykk
Grafisk Trykk AS
Morten Walde
FOTO: fred jonny™
Oljebransjen er konservativ, og etterspørselen har
som regel vært dynamoen for den teknologiske
utviklingen. I perioder med stabilt høy oljepris
har viljen til å prøve ny teknologi ofte vært liten.
Offshore-teknologien de utenlandske oljeselskapene
hadde med seg til Nordsjøen rundt 1970 tålte ikke
naturkreftene særlig godt. De store funnene ble
dessuten oppdaget på dypt vann. Etter at oljeprisen ble firedoblet i 1973 var det derfor lett å
skaffe penger til utvikling av ny teknologi.
Produksjonsplattformer i betong er et godt
eksempel på en slik teknologisk nyvinning fra
denne perioden. Prisøkningen i 1980 ble deretter
en sovepute for vilje til nyskaping. Kjent teknologi
ga tilfredsstillende avkastning.
Etter oljeprisfallet i 1986 ble mange oljeutbygginger ulønnsomme, og oljebransjen fikk
kniven på strupen. Dette skapte behov for ny
teknologi som ga lavere investeringer og drifts­
kostnader. Fjernstyrte undervannsinstallasjoner
og produksjonsskip fikk sitt gjennombrudd i
denne perioden. De store betongkolossene ble
utkonkurrert. Oljeprisfallet i 1986 gjorde også at
lønnsomheten i nye byggeprosjekter ble enda
viktigere enn tidligere. Det oppstod behov for
kostnadseffektive løsninger. Samarbeidsprosjektet
Norsok (norsk sokkels konkurranseposisjon) ble
etablert i 1993 for å styrke konkurransekraften i
et internasjonalt perspektiv. Norsok fikk stor
betydning for den videre utvikling av norsk
offshoreindustri, og var en sentral pådriver for
innføring blant annet av EPC-kontrakter
(Engineering, Procurement & Construction). Nye
rammebetingelser kombinert med støtte og press
fra norske myndigheter førte også til en ny satsing på
forbedret ressursutnyttelse og økt utvinningsgrad.
Store svingninger i oljeprisen skaper usikkerhet om framtidig prisutvikling, utfordrer energiindustri og myndigheter og gjør langsiktig
planlegging svært krevende. Usikkerhet omkring
framtidig pris gir økt risiko og reduserer derved
investeringene i nye olje- og gassprosjekter. På den
annen side er det i slike tider vi alle blir tvunget til
å tenke kreativt, nytt og grense­sprengende. For
historien gjentar seg ikke, og nye utfordringer
krever nye løsninger. Derfor ser vi i Beerenberg,
som en genuint innovativ aktør, større muligheter
enn begrensninger til tross for et utfordrende
marked. Petroleumstilsynet sitt fokus på nye
løsninger som hindrer korrosjon under isolasjon
treffer Beerenbergs egenutviklede Benarxprodukter meget godt. Operatørselskapenes fokus
på økt standardisering-, forutsigbarhet- og
effektiv organisering av vedlikeholdsutførelse
treffer likeledes vår fremtidige, integrerte
operasjonsorganisering meget godt.
Beerenberg
samarbeider med
Cal Dive
I fokus
I 2009 markerte Norge at det er 40 år siden
det første oljefunnet ble gjort på norsk sokkel.
Gjennom denne perioden har Norges viktigste
petroleumspolitiske mål ligget fast. Fra starten
av var det bred politisk enighet om at petroleumsressursene skulle bidra til verdiskaping i
Norge, velferdsøkning for hele befolkningen og
skape grunnlag for næringsutvikling. I dag er
petroleumssektoren vår viktigste næring. Den
har bidratt vesentlig til norsk velstandsutvikling.
Sektoren står for omtrent en fjerdedel av brutto
nasjonalprodukt (BNP) og statens inntekter fra
petroleumssektoren utgjør nesten en tredjedel av
statens totale inntekter.
Beerenberg er et produkt av norsk oljeindustris
historie og utvikling, og vi har vært en aktiv del
av denne bransjen siden 1977. Vi er den største
ISO-leverandøren i Norge samt en betydelig
aktør også langt utenfor Norges grenser. Evnen
til nytenkning, engasjement, kreativitet og det
å se muligheter snarere enn begrensninger er
Beerenbergs medisin mot negative ringvirkninger
av svingende oljepriser. Det er et faktum at
kvalitet selger i både gode og dårlige tider. Kanskje
spesielt i dårlige. Det er vår oppfatning at glasset
på norsk sokkel ikke er halvtomt, men snarere
halvfullt!
Morten Walde
Konsernsjef, Beerenberg
06
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
kundecase
07
Styrer aktivitetene fra land
Operativt 365 dager i året
I tre år har ConocoPhillips styrt overflatevedlikeholdet fra et
operasjonssenter i Stavanger. Det har bidratt til en klar forbedring
av både HMS-resultatene og effektiviteten. LEDER: Knut Olai Slettebø er leder for
overflatevedlikehold og tilkomst hos
ConocoPhillips.
Av Torgeir Hågøy
Foto: ConocoPhillips
- Vi har målinger som helt tydelig viser at vi har
hatt en veldig god forbedring når det gjelder antall
uønskede hendelser. Statistikkene våre ser ganske
enkelt bedre ut etter at vi etablerte operasjonssenteret, sier leder for overflatevedlikehold og
tilkomst hos ConocoPhillips, Knut Olai Slettebø. Ønsket bedre planlegging
Høsten 2007 etablerte selskapet et landbasert
operasjonssenter for overflatevedlikehold på Forus
like utenfor Stavanger. Ni leder- og planleggings­
stillinger ble da flyttet i land. Dermed samlet man
kompetansen i et operasjonssenter.
- Det første senteret var en forsøksordning
som gikk over vel et halvt år, men i mai 2008 gjorde
vi dette til en permanent løsning. Samtidig flyttet
vi senteret fra Forus til Tananger, sier Slettebø.
Bakgrunnen for etableringen av senteret var
et ønske om å øke kvaliteten på planleggingen av
prosjektene offshore. Selskapet var av den
oppfatning at det ville bidra både til økt forutsigbarhet og effektivitet. Målet var også at dette
skulle ha en positiv effekt på HMS-arbeidet.
- I stedet for å ta jobbene etter hvert som de
dukket opp var ambisjonen å utarbeide konkrete
og detaljerte jobbpakker som ikke bare beskrev i
detalj hva som skulle gjøres, men også hva man måtte
passe på i forhold til sikkerheten for personellet,
sier Slettebø. I dag blir alle aktiviteter som har med stillas­
bygging, sandblåsing, maling, isolering, passiv
brannbeskyttelse, teknisk rengjøring og preventivt og korrektivt arbeid på branndører styrt
fra operasjonssenteret, som er lokalisert hos
Beerenberg i Oljeveien. Andre aktiviteter blir
styrt fra tilsvarende operasjonssentre. Bruken av
teknologi er utstrakt i samtlige av sentrene.
- Vi bruker teknologi til å viske ut den
geografiske avstanden mellom hav og land. Vi
kjører for eksempel videokonferanser flere ganger
per dag. All planlegging og prosjektledelse blir
gjort fra operasjonssenteret. I land har vi dermed
full kontroll over det som til enhver tid skjer
offshore. Vi har også gode planer som gir oss god
forutsigbarhet, sier Slettebø.
En forutsetning for at konseptet skal fungere
optimalt er at operasjonssenteret er bemannet
365 dager i året, og at det er folk til stede i senteret
når det er aktivitet i prosjektet. - Dersom man flytter administrative oppgaver til land, men senteret ikke er operativt, vil
ikke beslutningene være koordinert. Skal dette
konseptet fungere må det derfor til enhver tid være
folk tilstede som kan svare på de utfordringene
som dukker opp offshore, sier Slettebø.
En annen faktor som er svært avgjørende er
at dialogen mellom operasjonssenteret på land og
organisasjonen i havet hele tiden er god. - Vi legger derfor stor vekt på at det er en god
tone mellom hav og land. Vi oppfordrer, og til en
viss grad pålegger, folk til å sette seg ned og
snakke sammen. Dette gjør vi fordi det er viktig at
folk kjenner hverandre. Det senker også terskelen
for å ta opp vanskelige ting, sier Slettebø.
Integrert planlegging
En naturlig videreføring av integrerte opera­sjoner
er det som kalles integrert planlegging. I stedet for
å tenke ett og ett prosjekt isolert vil man i større
grad se flere prosjekter i sammenheng.
- Vi ser at vedlikeholdsaktivitetene, og
spesielt stillas, ofte er en avgjørende faktor for
andre aktiviteter. Å se på andre aktiviteter som
skal gjøres i forhold til byggingen av stillas er
derfor noe vi kommer til å se mer på i fremtiden.
Kan man benytte stillaset til to jobber i stedet for
én så sier det seg selv at det er positive effekter
både rent kostnadsmessig, men også når det
gjelder HMS, sier Slettebø.
OPERASJONSSENTER: Fra slike
operasjonssenter styrer
ConocoPhillips sine aktiviteter.
OPERASJONSSENTER: Fra slike operas­
jonssenter styrer ConocoPhillips sine
aktiviteter.
Foto: Beerenberg
Foto: Beerenberg
08
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
5 beerenbergere
Hva er det mest nyskapende
du har tatt i bruk den siste
tiden?
KRONIKK
Hoppsideisi er en
digital Che Guevara
“Brukerne er i ferd
med å skape en
ny internasjonal
kommunikasjonsorden”
Thomas Merenyi (37)
ingeniør OPC
Siv Åse Eiane (39)
personalkoordinator
Vi nærmer oss shutdown 2010 på Ekofisk og i den
forbindelse skal vi gjøre mye innvendig arbeid
i tanker. Stillasbygging i innvendige tanker er
alltid en utfordring med tanke på sårskader på
overflater forårsaket av stillasene. Jeg har derfor
innført og standardisert en liten plastplugg som
vi skal bruke under stillasspirene, slik at malingsoverflaten ikke blir ødelagt. Plastpluggene koster
cirka 12 kroner per stk. Reparasjonskostnader for
innvendig malingsarbeid i tanker kan beløpe seg
til mange titalls tusen kroner.
Jeg tror det må være Onix, Beerenbergs data­­
løsning for personellhåndtering. Innimellom
slagene med streik, flyforbud, ombookinger og så
videre, så prøver jeg også å finne ut av alle finessene
på min nye HTC2-telefon. Det har imidlertid ikke
vært mye fritid til sånt den siste uken.
Sylwia Ganska (36)
arkitekt
Anders Wold (32)
lagermedarbeider
Det er kanskje ingen teknisk innovasjon i dag,
men det jeg setter mest pris på er internett.
Jeg kan ikke finne noen andre teknologiske
oppfinnelser som har en like viktig rolle i min
hverdag. Det er en rask og komfortabel måte å
kommunisere med medarbeidere på, men for meg
og min familie som bor i utlandet, gjør internett
det også mulig å ha daglig kontakt med resten
av familien. Uten internett ville det blitt svært
vanskelig.
Jeg holder for tiden på med IDGM-Code
Offshorekurs på DGM på Sola. Dette er et kurs
for avsendere, materialmenn og øvrig personell
involvert i transport av farlig gods på forsynings­
skip til og fra og mellom installasjoner på norsk
sokkel. Dette er et nyttig kurs som jeg får bruk for
i hverdagen.
NR. 1 ÅRG. 2
Sven Egil Omdal er journalist i
Stavanger Aftenblad, medie­
kommentator i Bergens Tidende,
Adresseavisen og Fædrelandsvennen
og universitetslektor ved
Universitetet i Bergen. Han har
tidligere vært leder av Norsk
Journalistlag og Pressens Faglige
Utvalg, og har vært nyhetsredaktør,
kulturredaktør og multimedieredaktør
i Stavanger Aftenblad. Han ble i 2010
tildelt Riksmålsforbundets gullpenn.
Lene Marie Hjelle (26)
interiørkonsulent
Det mest nyskapende jeg har tatt i bruk i det siste
må være ArchiCAD 13. Dette er et fantastisk
tegneprogram vi har tatt i bruk hvor man kan
tegne 2D og 3D i samme tegning. Dette gir store
fordeler for kunden som raskt kan se det ferdige
resultatet.
Det var først da Hoppsideisi gjorde sin entré i
storpolitikken at det ble åpenbart at det norske
demokratiet er i ferd med å flytte seg fra partienes
fylkesårsmøter til Facebook. Og det var først da
Dell leverte en dårlig maskin til Jeff Jarvis at
verdens største produsent av pc-er oppdaget at
elfenbenstårnet har revnet i en slik grad at de
faktisk er nødt til å snakke med kundene sine.
Jeff Jarvis er siden blitt kjent som forfatteren
av bestselgeren ”What would Google do?”. I 2005
var hans berømmelse begrenset til leserne av
hans blogg om media og teknologiutvikling; ”The
Buzz Machine”. Der ventilerte han sin frustrasjon
over ikke bare å ha fått en mandagsmaskin fra Dell,
men også over at Dell virket totalt uinteressert i
klagen hans.
Viral markedsføring er tidens nye trylleord.
Salgssjefer og markedsdirektører sikler over
mulighetene til å spre det glade budskap som et
virus gjennom de sosiale mediene. Men det er ikke
bare de gode nyhetene som reiser fort i våre dager.
I løpet av noen dager spredte klagen til Jeff Jarvis
seg over hele kloden. Tusenvis av andre bloggere
lenket til ham, andre sluttet seg til med egne
erfaringer. Arrogansen i Dells kundebehandling
ble demonstrert inntil det kjedsommelige
Jeff Jarvis kvittet seg med Dell-maskinen og
kjøpte en Mac. Samtidig skrev han et åpent brev
til Michael Dell personlig hvor han foreslo at
selskapet begynte å lese blogger, skrive blogger,
spør kundene om råd og i det hele tatt delta i den
diskusjonen som kundene uansett førte om
selskapets produkter. Dell lyttet til rådet, snudde
kundebehandlingen sin 180 grader, og opplevde at
de, ved å diskutere åpent og livlig med kundene,
ikke bare kunne styrke omdømmet , men også
forbedre produktene.
21. januar i år reiste Fremskrittspartiets
B-magasinet
09
kulturpolitiske talsmann Ib Thomsen seg i
Stortingets spørretime og ba kulturministeren
redegjøre for hva hun ville foreta seg for å tvinge
NRK til å flytte ”Drømmehagen” tilbake til
gammel sendetid klokken 17.30. Han talte ikke på
egne vegne, men viste til at 23.000 mennesker
hadde sluttet seg til en gruppe på Facebook som
forlangte Hoppsideisi og de andre figurene i
serien, tilbake til klokken-litt-før-leggetid.
Kulturministeren fastslo klokelig at hun ikke
hadde tenkt å følge Frps råd om å krenke kringkastingssjefens redaktøransvar, men hun erkjente
tyngden i det folkelige trykket.
Uansett hvor lavt listen ligger for å melde seg
på en Facebookgruppe, er slike tall i ferd med å få
politisk tyngde. Samtidig som myndighetene
strammer inn sin kontroll med all digital kommunikasjon, utsettes de selv for motpress som ikke
ville vært mulig for fem år siden.
Samfunnet gjennomgår en revolusjon som i sin
dybde og potensial for omveltning, fullt ut kan måle
seg med opplysningstiden eller den industrielle
revolusjon, og endringene skjer langt raskere enn
på 1700 – og 1800-tallet. Det kullet som skal bruke
stemmeretten sin for første gang under kommune­
valget neste høst, er de første digitale innfødte, en
gruppe som ikke har noen erindring om livet uten
internett.
De blir en annen type borgere enn de som
skapte og utviklet dagens lokaldemokrati og
kommunale forvaltning. De har andre forventninger, andre krav og en helt annen kompetanse.
De søker informasjon på en annen måte, og de
bruker den annerledes.
Vi ser allerede tydelige tegn i den offentlige
meningsdannelsen. I en undersøkelse som Infact
gjorde i stortingsvalgkampen i fjor, sa hver fjerde
voksne person at de hadde skiftet mening i et
politisk spørsmål som følge av noe de hadde lest i
en nettdebatt eller en blogg. Blant de unge sa
halvparten at informasjon de hadde mottatt
digitalt, hadde fått dem til å skifte mening én
eller flere ganger.
På samme måte som de tradisjonelle mediehusene stort sett diskuterer hvordan de kan få
spredt sine tradisjonelle budskap på nye tekno­
logiske plattformer, diskuterer næringslivet
hvordan de kan flytte sin tradisjonelle markedsføring ut i de nye nettverkene. Begge diskusjonene
er dømt til å ende i mislykkete strategier, penger
ut vinduet og mindre innflytelse. Brukerne er i ferd
med å skape en ny internasjonal kommunikasjons­
orden. De plukker fra hverandre medienes kløktig
sammensatte redaksjonelle produkt og deler de
bitene de liker med hverandre, og de organiserer
seg lynraskt i grupper hvis de er misfornøyd med et
produkt, et politisk vedtak eller en offentlig handling.
Når leseplatene nå gjør sitt inntog, med
Apples Ipad som lokomotiv, vil denne utviklingen
sannsynligvis skyte fart. Platene innbyr til
kollektive handlinger: Vi kan lese samme artikkel
samtidig, mens vi chatter med hverandre på den
samme skjermen. Den politiske handlingen, eller
forbrukerprotesten, kan starte der og da, og
lynraskt vokse til noe som blir en sak i Stortinget,
eller som tvinger selv store selskaper til å endre
seg. Det er fremdeles ikke slik at kunden alltid har
rett, men han har uansett fått betydelig mer makt.
10
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
teknologi
11
Habitat sprenger
stadig nye grenser
HABITAT: Beerenbergs habitater bidrar til
at varmt arbeid kan gjennomføres uten
å stenge ned aktiviteten i prosjektet.
Dette bildet er tatt på Statfjord A.
Foto: Beerenberg
Beerenberg avslutter snart den største og mest krevende
habitatjobben på norsk sokkel gjennom tidene. Jobben blir et
referanseprosjekt for fremtidige habitatprosjekter.
Egen hjerne
For et par år siden var det ingen som trodde at det
var mulig å designe og bruke så store habitater og
samtidig ta vare på sikkerheten. Det er imidlertid
mye mer enn størrelsen som er spesielt med
habitatløsningen på Statfjord A. For det første har
habitatet akkurat de samme tekniske kravene
og spesifikasjonene som et annet habitat. Det er
deretter blitt modifisert og forsterket, blant annet
med et ”tak over tak-system”. Det innebærer i
praksis at man først lager en egen hall av skinner
og duker, og så bygger man habitatet inne i denne
hallen.
Det mest unike er likevel en MGD-unit (mobil
gassdetektorenhet) som fungerer som en hjerne
i systemet. Alt utstyr som er i bruk på kjøkkenet
blir kjørt gjennom denne. Det innebærer at
dersom en gassalarm går et eller annet sted på
plattformen, så blir kjøkkenet og annet utstyr
med potensielle tennkilder automatisk stengt ned.
I tillegg har Beerenberg designet egne
poweruniter som også er koblet opp mot MGDuniten. Disse powerenhetene forsyner habitatet
og utstyret med den energien som er nødvendig.
Under hele prosjektet har det vanlige arbeidet
i kjøkkenet foregått som normalt. Det innebærer
blant annet at alle matvarer har blitt fraktet
inn og ut av habitatet. Dørene har derfor vært
større enn på normale habitater. For å unngå fall
i trykket har Beerenberg utviklet sluser som man
må gjennom for å komme i teltet. På den måten
holder man oppe trykket. Faller trykket stenges
også anlegget ned, og det startes ikke opp igjen før
overtrykket er der det skal være.
Av Torgeir Hågøy
Et habitat er i utgangspunktet et spesialtelt
med overtrykk som monteres over et sted hvor
det skal utføres arbeid som kan medføre varme
eller gnister. Ved hjelp av en luftdrevet vifte,
som plasseres i sikker sone, opparbeides det et
overtrykk i habitatet. Dette gjør at eventuelle
eksplosjonsfarlige gasser ikke trenger inn. Det hele
styres og overvåkes av en sentral styringsenhet
som er koblet sammen med mobile gassdetektorer
som plasseres rundt habitatet. Dermed kan man
utføre varme arbeider uten å stenge ned
installasjonen.
TIDENES MEST KREVENDE: Habitatet
Beerenberg leverte på Statfjord A er
ikke bare et av de største de har levert
noen gang, men også det mest krevende.
Foto: Beerenberg
14 x 14 x 4 meter
Tradisjonelle habitatløsninger kommer i standard­
størrelser fra 1x1x2 meter og oppover. De vanligste
habitatene ligger på 2x2x2 meter. Habitatene
flyttes fra sted til sted etter hvert som arbeidet
forflytter seg. Dette er det de fleste ser for seg når de
tenker på habitater. Beerenberg har imidlertid tatt
habitatteknologien flere skritt videre. Selskapet
har nettopp gjennomført tidenes mest krevende
habitatjobb på Statfjord A-plattformen. Habitatet
var 14 meter bredt, 14 meter langt og fire meter
høyt. Det hadde også et ”tak over tak”, som bidro
til å forsterke konstruksjonen. Dette er ikke bare
et av de aller største habitatene som noen gang er
tatt i bruk, det er også det desidert mest krevende.
Utgangspunktet for jobben var at kjøkkenet
på Statfjord A skulle skiftes. I innledende faser ble
flere ulike løsninger vurdert, blant annet var det
snakk om å prefabrikere et kjøkken, som skulle
sveises fast på en terrasse på utsiden av plattformen.
Dette skulle fungere som et midlertidig kjøkken
mens man skiftet ut det gamle kjøkkenet. Denne
løsningen viste seg imidlertid å bli både kompleks
og krevende. Aker Solutions ble derfor kontaktet
for at de skulle se på om de kunne komme opp med
en bedre løsning. De igjen kontaktet Beerenberg,
som presenterte sin habitatløsning. Dette var
altså løsningen som ble valgt.
Få begrensninger
Sveisolat® = Habitat + MGD-unit + Operatør
Et habitat er et telt med overtrykk som monteres over
stedet hvor arbeidet skal utføres. Ved hjelp av en
luft­drevet vifte, som plasseres i sikker sone,
opparbeides det overtrykk i habitatet, som gjør at
eventuelle eksplosjonsfarlige gasser ikke kan trenge
inn. Dermed kan man utføre varme arbeider uten å
stenge ned installasjonen. Beerenberg har landets
største og mest kompetente miljø for habitatløsninger.
Selskapet leverer ikke utstyr uten at sertifisert
operatør til bygging og drifting er med. Årsaken er
at kravene til montering og gjennomføring er strenge.
Selv den minste feil kan få fatale konsekvenser. Det kan
ikke Beerenberg akseptere. Samtlige av selskapets
sveisolatoperatører har lang erfaring og kompetanse
på dette området.
Jobben på Statfjord A slår fast en gang for alle
at habitat er en fullgod løsning som er kommet
for å bli. Løsningen ivaretar sikkerheten både for
personell og utstyr, samtidig som man kan
gjennomføre arbeidet uten å stenge ned installa­
sjonen. Varmt arbeid pågår parallelt med den
normale driften.
Prosjektet på Statfjord A er et referanse­
prosjekt som har fått stor oppmerksomhet.
Beerenberg er i dialog med andre selskaper som
ønsker å benytte seg av selskapets fleksible og
sikre habitater, og ikke minst kompetansen
selskapet har på dette området.
12
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
B-INTERVJUET
13
Skinnet
bedrar
FOTO: fred jonny™
14
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
b-intervjuet
15
Kåre Valebrokk (69) ser noe søvndrukken ut der han
sitter og koser seg med halvliteren på Theatercaféen.
Sjelden har skinnet vært mer bedragersk.
Av Torgeir Hågøy
Begynte med å sparke ledelsen
- Tilsynelatende kan han nok virke veldig avslappet,
men bak det saktmodige utseendet finner man en
jernneve. Han er litt som en skilpadde. Den rusler
av gårde i sitt eget tempo og ser seg litt om i
verden, men kom den ikke for nære, for den har et
skarpt nebb, sier hans venn gjennom mer enn 30
år, Eric Cameron.
- Den som gir seg har tapt
Kåre Valebrokk er en av landets mest respekterte
pressemenn. Han kan vise til en lang rekke suksesser,
og noen få nederlag. Begge deler skyldes nok i
stor grad hans vilje til å gjennomføre det han har
bestemt seg for. Uredd og målbevist gyver han løs
på oppgavene, uansett hvor uoppnåelige de kan
virke for andre. Grensen mellom det å være en
fandenivoldsk gjennomfører og det å bare være
sta er kanskje ikke alltid like lett å oppdage.
- Da vi var små sa vi at ”den som gir seg har tapt”.
Jeg har ikke klart å legge dette av meg, og synes
det er vanskelig å gi seg. Det er en karakterbrist,
humrer Kåre Valebrokk.
Denne ”karakterbristen” spilte en sentral rolle
da han som ansvarlig redaktør og administrerende
direktør i TV 2 nektet å gi opp kampen for Kanal
24. Resultatet var at mediehuset satt igjen med et
tap på svimlende 390 millioner kroner.
- Jeg har av og til litt problemer med å se fakta
i øynene, og burde sett tidligere at dette ikke gikk
riktig vei. Men jeg liker ikke å tape, og derfor holdt
jeg nok liv i Kanal 24 lenger enn jeg burde. Men
man får tåle et bomskudd, selv om det var veldig
surt å ikke få det til, sier Valebrokk.
Likte friheten
Valebrokk begynte sin journalistiske karriere
mens han studerte i Oslo på begynnelsen av
60-tallet. Han var frilansjournalist for flere ulike
redaksjoner. Etter endte studier på BI valgte han
likevel å gå en helt annen vei. Sammen med en
kamerat begynte han å importere maskiner. Dette
hadde han suksess med, og på det meste hadde
selskapet hans 50 ansatte.
På slutten av 70-tallet fant han veien tilbake
til avisene, og han begynte å jobbe som fast frilanser
for blant annet VG, Økonomisk Rapport og Kapital.
Valebrokk trivdes godt som frilanser, og han
tjente godt. Derfor takket han nei til flere tilbud
om fast jobb.
- Jeg likte friheten til å kunne skrive hva jeg
ville, for hvem jeg ville, sier Valebrokk.
I 1999 ble han headhuntet til TV 2. En jobb han tok
fatt på med å avsette fire av kanalens toppledere.
- Det ble litt skriving ut av det, men jeg kaller
ikke det bråk. Internt var det ikke en krusning,
sier Valebrokk.
Bakgrunnen for avskjedigelsene var uenighet
om veivalg og hvem som var sjef på huset.
Valebrokk ville gjøre kanalen mer nyhetstung,
mens den gamle ledelsen ville fokusere mer på
underholdning.
- Både for huset og for meg var det nødvendig
å få en avklaring på dette. Jeg sammenkalte derfor
styret hjemme hos meg og fortalte hva jeg hadde
tenkt. Dersom de mente at jeg ikke burde gjøre
det, så ville jeg vite det der og da. Jeg ville ikke ha
noe plunder dagen etterpå. Det var straight som
en strek. Jeg sier ikke at de som gikk gjorde en
dårlig jobb, men med to ledelser ville huset vært
ferdig, sier Valebrokk.
Kanalen gikk godt under hans ledelse og både
når det gjaldt seertall og økonomi var resultatene gode. Stasjonen satset også tungt på salg av
nyhetsgrafikk, internett-tjenester (Nettavisen),
mobiltjenester og radio.
Fra 20.000 til 75.000
I 1984 fikk han likevel et tilbud han ikke kunne
takke nei til. Han begynte som journalist i det
som da het Norges Handels- og Sjøfartstidende.
Allerede året etter overtok han som redaktør,
sidestilt med sin venn Eric Cameron. Da sistnevnte sluttet et drøyt år senere, ble Valebrokk
sjefredaktør. Omleggingen av avisen var
allerede begynt da Valebrokk tok over, men han
videreførte endringen og foretok noen radikale
grep. Den gikk fra å være et talerør for shippingbransjen til å bli en hardtslående næringslivsavis.
- Det jeg gjorde i Dagens Næringsliv var
tvingende nødvendig. Norges Handels- og Sjøfarts­
tidende var utelukkende et talerør for rederne.
Slik kunne det ikke fortsette, sier Valebrokk.
Avisen ble lagt om til tabloidformat og den ble
rosa. Samtidig ble staben skiftet ut til fordel for en
haug med unge og sultne journalister.
- Vi sluttet med mikrofonjournalistikken. Vi
måtte være på næringslivets side, men vi skulle også
være kritiske der det var nødvendig, sier Valebrokk.
Dette skulle vise seg å være en suksessoppskrift.
Under hans regjeringstid økte opplaget fra 20.000 til
75.000. Noe lignende hadde aldri skjedd før. Dagens
Næringsliv var blitt landets ledende finansavis.
- Vi traff planken så det holdt. Et år økte vi
opplaget med 10.000 aviser. Vi måtte slutte med å
feire for å ikke lage fylliker av hele gjengen, ler
Valebrokk.
Dirty in the boardroom
“Det ble litt skriving ut av
det, men jeg kaller ikke
det bråk. Internt var det
ikke en krusning.”
Selv om innsatsen han har gjort i DN og TV 2 er de
som er mest kjent, er det ikke de jobbene han er
mest stolt av. Hans største stolthet er den internasjonale shippingavisen TradeWinds som han
etablerte i 1990.
- TradeWinds startet med et brak. Vi hadde
en annonse som vi kjørte i flere av verdens største
finanstidsskrifter. Annonsen hadde teksten, ”It
might be shining in the engine room, but it is dirty
in the boardroom.” Med det tråkket vi ut i den store
verden. Shippingbransjen hadde aldri opplevd
kritisk norsk journalistikk. Vi fortalte ikke bare
solskinnshistoriene, og det betydde trøbbel. Det
var ikke den historien som ikke ble fortalt om oss,
sier Valebrokk.
Det var imidlertid ikke bare blant rederne
at han møtte problemer. TradeWinds tapte 200
millioner kroner de tre første årene, og hadde
ikke Valebrokk hatt Fred Olsen som hovedeier
hadde det ifølge ham selv aldri gått. Etter flere år
med solide tap begynte styret etter hvert å vakle,
og da de vaklet så mye at det var fare på ferde tok
Valebrokk en prat med hovedeieren.
- Jeg sa til Fred Olsen at de innfødte begynte
å bli skjelvne, men jeg tror vi er på rett vei. Han
responderte med; ”Det tror jeg også, og har vi da et
problem?”. Jeg måtte innrømme at nei, det hadde
vi ikke, sier Valebrokk.
Like etter fikk de et bud fra Pearson-gruppen
i England, som blant annet eier Financial Times.
- De ville gi 200 millioner kroner for liket. Det
var en fornøyelse å takke nei, flirer Valebrokk.
I år har avisen 20-års jubileum og den er den
største internasjonale shippingavisen i verden. De
17 siste årene har den gått i pluss.
VED SITT STAMBORD: Kåre Valebrokk er
stamgjest på Theatercafeen i Oslo.
Her nyter han gjerne en kald halvliter,
men favoritten er lutefiskmiddagene
i romjulstiden.
Foto: Fred Jonny™
Farvel Teddy
Selv om han nå er pensjonist er ikke hverdagen blitt
så veldig mye roligere. Avtaleboken er fylt opp med
møter, foredrag og bokprosjekter. Han er derfor ikke
bekymret for å få dagene til å gå. Det er imidlertid noe
annet som bekymrer ham aldri så lite om dagen.
- Teddy er tatt ut av produksjon, og det vil
om ikke lenge være umulig å oppdrive Teddysigaretter. Jeg har røykt Teddy i 50 år og jeg lurer
på om jeg kommer til å overleve. Min lege er også
bekymret, forteller Valebrokk.
Han har derfor raidet ulike utsalgssteder for å
sikre forsyningen fremover, og i kjøleskapet hjemme
ligger det nå 40 pakker Teddy. Men med et forbruk
på 40 sigaretter om dagen varer ikke det lenge.
- Dette ser ut til å være en kamp jeg ikke kan
vinne. Det kan se ut som jeg ikke har noe annet valg
enn å slutte. Det er Teddy eller ingenting, sier
Kåre Valebrokk.
16
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
Kunnskap
17
Hvorfor har Tandberg landets
mest fornøyde medarbeidere?
Ingen får jobb i Tandberg før de har vært gjennom ti til tolv
intervjurunder. Selskapet har landets mest fornøyde ansatte.
Hvorfor?
Av Torgeir Hågøy
- Jeg er ofte ute og forteller om akkurat dette - hva
vi gjør for å få de ansatte til å trives så godt. Når
jeg forteller at det hele begynner med ansettelses­
prosessen, og at vi intervjuer alle ti til tolv ganger
før vi ansetter, så ler folk av meg, sier Tandbergs
regiondirektør for Nord-Europa, Kjell Skappel.
Tandberg har de to siste årene kommet ut
som vinneren av Norges største sammenliknende
arbeidsmiljøundersøkelse, Great Place to Work.
De deltar i kategorien for selskaper med mer enn
250 ansatte og har vært med tre ganger. Første
gangen kom de på andre plass.
- I år var vi noe overrasket over resultatet. Vi
fikk et bud på selskapet rett før undersøkelsen ble
gjennomført, noe vi trodde ville føre til usikkerhet
blant de ansatte, sier Skappel.
Det gjorde det altså ikke og Tandberg kom
ut som vinneren av undersøkelsen hvor over 120
norske virksomheter har deltatt.
Viktig for begge parter
De fleste synes nok at det å intervjue potensielle
arbeidstakere så mye som tolv ganger er noe i
overkant, men Tandberg har en klar oppfatning
om hvorfor det er så viktig.
- Det er ikke slik at vi griller kandidatene hele
tiden, men poenget vårt med å gjøre det så grundig
er at kandidatene får treffe de menneskene de
kanskje skal jobbe sammen med og omgi seg med. De
får en mulighet til å bli kjent både med menneskene
og deres nye arbeidsplass. På den måten får de
dannet seg et reelt bilde av oss, og vi får et mye
bedre bilde av dem, sier Skappel.
Dermed luker man bort mulighetene for
negative overraskelser senere.
- Dette bidrar til at selskapet har en veldig lav
turnover. Den ligger for tiden på i underkant av to
prosent, noe som veldig lavt med tanke på at snitt­
alderen i selskapet bare er på 34 år, sier Skappel.
“Vi legger stor vekt på at
våre ledere skal gi av seg
selv.”
Trygghet til å være seg selv
Når man har lykkes med å få jobb i Tandberg
legger selskapet opp til en tett oppfølging av alle
nyansatte.
- Hver måned samler vi alle nyansatte, uansett
hvor de kommer fra i verden, på Lysaker til en fire
dagers workshop. Vi går gjennom sel­skapets
historie, hvordan vi er bygget opp og hvordan vi
forventer at man skal behandle hverandre, sier
Skappel.
De har en plan om oppfølgingen av de
nyansatte de første 100 dagene. Deretter tar
linjeleder over oppfølgingen av den enkelte.
- Vi legger veldig stor vekt på at våre ledere
skal gi av seg selv. Klarer de ikke det, så skaper de
heller ikke trygghet hos de ansatte og dermed er
det vanskeligere for nyansatte å være seg selv 100
prosent, sier Skappel.
Faglig utvikling
“Mange bedrifter stiller
ikke så store krav til
sine ansatte, og da er det
kanskje ikke så lett å føle
seg verdifull heller.”
Når alle nye ansatte er godt integrert og har
funnet sin plass blir de tilbudt tre ulike veier
videre i selskapet. De tre veiene kalles ”Ekspert”,
”Entreprenør” og ”Leder”.
- Dette er tre likestilte veier. Uansett hvilken
vei man velger å gå, så tilrettelegger vi med
kursing og mentorer innenfor de forskjellige
områdene, sier Skappel.
Han forteller at dette er en fantastisk
mulighet til å få satt mennesker med forskjellig
bakgrunn sammen.
- Jo flere hudfarger og religioner vi mikser, jo
større innovasjon og åpenhet får vi. Det kan nok
for noen være en kulturkollisjon å begynne hos
oss, men vi ønsker et levende miljø med bredde,
sier Skappel.
Selv om Tandberg to år på er rad er blitt kåret
til landets beste arbeidsplass er det ikke slik at de
ansatte går rundt på skyer og drikker champagne.
- Vi stiller veldig høye krav til våre ansatte,
noe som også gjør at vi har en bevisst holdning
til vår læringsagenda. Det er med og bidrar til at
hver enkelt føler at de er med og gjør en forskjell.
Mange bedrifter stiller ikke så store krav til sine
ansatte, og da er det kanskje ikke så lett å føle seg
verdifull heller, sier Skappel.
Fakta
Tandberg designer, utvikler og tilbyr systemer
og programvare for audiovisuell samhandling,
det vil blant annet si videkonferanseløsninger og
mobile videoprodukter og tjenester. Selskapet har
hovedkontor i Oslo og New York. Selskapet selger,
supporterer og tilbyr slike tjenester i mer enn 90 land.
LANDETS BESTE ARBEIDSPLASS: Tandberg kommer
ut på topp i en kåring av landets beste arbeids­
miljø. Regiondirektør for Nord-Europa, Kjell
Skappel, er godt fornøyd.
Foto: Tandberg
18
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
Prosjektstyring
Ny struktur skal bidra til bedre
ressursutnyttelse og effektivitet
19
17
Integrerte operasjoner
b-quiz
IO - Bergen
Spørsmål 5: Hva heter anlegget?
Foto: Øivind Leren
Beerenberg har over tid arbeidet med å få på plass en ny modell for
prosjektstyring. Dette skal bidra til en mer forutsigbar, enhetlig og
effektiv utførelse av flerfeltsoperasjoner.
Fremskutt operasjonssenter
Vedlikeholdsgrupper
Av Torgeir Hågøy
Rett kompetanse på rett sted og tid
Under de Fremskutte Operasjonssentrene ligger
vedlikeholdsgruppene. Det er de som står for den
fysiske gjennomføringen av prosjektene. På de
fleste prosjekter blir det bare én vedlikeholdsgruppe, mens det på større prosjekter vil bli
etablert flere slike klynger. En vedlikeholdsgruppe
inkluderer som et minimum disiplinene stillas,
overflate og isolering. Hver gruppe får ansvaret
for alt arbeidet i ett avgrenset geografisk område.
- Vi får dermed ett tettere samarbeid på tvers
av disipliner, noe som igjen vil reduserer risiko for
uønskede hendelser og sekvensproblematikk
mellom disiplinene. Vi får således bedre kontroll
over vedlikeholdet på tvers av disiplinene, noe
som igjen gir mulighet for bedre koordinering av
arbeidet, sier Angelskår.
Den nye modellen er også et verktøy for økt
kvalitet, og Beerenberg ser mange åpenbare
fordeler med en standardisert modell for gjennom­
føring av prosjekter.
- Vi samler ikke bare kompetansen på plan- og
engineeringsnivå i et sentralt IO, men også ute i de
operative enhetene. Det fører til bedre kvalitet og
høyere effektivitet i alle ledd. Samtidig bidrar
modellen til at vi får en bedre utnyttelse av
ressursene våre. Vi vil på et tidligere stadium se
når vi vil få en topp i et prosjekt og kan planlegge
i forhold til det. Det betyr at vi kan disponere
ressursene våre bedre på tvers av prosjektene og
dermed få en bedre ressursutjevning, sier
Angelskår, som forteller at ressurspersoner også
i større grad vil bli nyttet på tvers av prosjekter.
- Noe av målet er riktig kompetanse på riktig
sted til riktig tid, sier Angelskår.
- Bakgrunnen for restruktureringen er at vi
ønsker en standardisert modell for gjennomføringen
av våre prosjekter. I dag gjennomføres de ulike
prosjektene til en viss grad på ulike vis. Det ønsker
vi oss bort fra. Våre prosjekter skal planlegges,
engineeres og gjennomføres etter en enhetlig og
forutsigbar lest, sier EVP, Development &
Maintenance Services hos Beerenberg, Tore
Angelskår.
En modell for operasjonell drift
Beerenberg er et operativt selskap med mange,
og parallelt pågående prosjekter. Historisk har
pro­sjektene i noe grad vært styrt individuelt, med
egen lokal prosjektledelse for planlegging og
gjennom­­føring. Dette har også vært malen til våre
oppdragsgivere. Med OPC-filosofien til
ConocoPhillips, og Apos-filosofien til Statoil som
nyvinninger, er det også for Beerenberg på tide å
tenke nytt.
- Vår restrukturering innebærer at det blir
opprettet et sentralt Integrert Operasjonssenter
(IO). Dette er et sentralisert ekspertsenter hvor
direkte driftstøtte utføres. Dette inkluderer blant
annet overordnet planlegging, engineering, rotasjon
og anskaffelser. I IO samler vi kompetanse og
erfaringer, noe som betyr at vi i større grad drar
synergieffekter mellom ulike prosjekter. På denne
måten får vi også større mulighet til å utnytte
stordriftsfordeler, sier Angelskår.
Beerenberg er inne i en prosess for å etablere et
IO i Bergen, på mange vis tilsvarende det allerede
etablerte OPC-senteret selskapet har driftet i tre år
ved avdelingskontoret i Stavanger. Som en forlenget
arm av IO etableres det parallelt Fremskutte
Operasjonssentre (FO), som kan sammenlignes
med dagens lokale prosjektledelse. FO er fysisk
etablert på de aktuelle lokasjonene (oppdragsgiveres
driftslokasjon) og vil ha ansvar for lokal koordi­nering
av plan og engineering, materialhåndtering og
logistikk, prosjektadministrasjon og HMS.
- FO blir dermed bindeleddet mellom IO og
utførende vedlikeholdsgrupper på prosjektet,
samt stedlige representanter og koordinatorer
opp mot kunde og andre aktører, sier Angelskår.
Avhengig av god kommunikasjon
ØKT EFFEKTIVITET: Ny modell for prosjek­
tstyring og gjennomføring skal bidra til
økt effektivitet og bedre HMS-resultater.
Det mener EVP, Development & Maintenance
Services hos Beerenberg, Tore Angelskår.
Foto: Paul Bernhard
For at modellen skal fungere optimalt, er Beerenberg
helt avhengig av gode kommunikasjonssystemer.
- Det er viktig at det er tett dialog mellom FO
og IO, men også mellom FO og vedlikeholdsgruppene.
Vi planlegger derfor med robuste IKT-løsninger
som håndterer dette på en god måte, sier Angelskår.
Målet er at den nye modellen skal være
operativ senest ved årsskiftet.
- Da skal alt være på plass, men går gjennomføringen som vi håper, så begynner implementeringen
av den nye modellen lenge før den tid, sier Angelskår.
1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Verdens største offshoremesse avvikles hvert år i Houston,
nærmere bestemt i Reliant Center. Hva er navnet på denne messen?
Norsk Hydro åpnet nettopp et av verdens største smelteverk for
aluminium i Qatar. Navnet?
Hvor ligger Norsk Oljemuseum?
Hvilket norsk skipsverft har fått priser for sitt nyskapende
”X-bow” konsept, som brukes på en del nybygde supplyfartøyer?
Gassen fra Ormen Lange-feltet ledes i land til et prosesserings-­
anlegg i Møre og Romsdal. Hva heter anlegget?
Hva heter det amerikanske selskapet som er Beerenbergs partner
på Green Turtle-prosjektet?
Er Norge medlem av OPEC?
Hva er verdens største oljeselskap målt i oljeproduksjon og
påviste reserver?
Norskeide ”Knock Nevis” var verdens lengste av sitt slag.
Hva var det for noe?
Upton Sinclairs roman Oil! ble filmatisert under en annen tittel
i 2007. Hva heter filmen?
Delta i vår Quiz og vinn 5000 kroner til et godt formål som du velger.
Kanskje idrettslaget ditt trenger nye drakter, eller kanskje er det instru­mentene
til korpset som er modne for utskifting? Hva og hvem du ønsker å bruke pengene
på er opp til deg, alt vi krever er at de blir gitt til noen som trenger dem.
Svarene på Quizen sender du til:
[email protected] innen 10. juni 2010.
20
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
tjeneste i fokus
21
17
Ringhorneprosjekt ferdig
ett år før tiden
Intensjonsmelding
fra Seadrill
Beerenberg har mottatt en intensjonsmelding
fra Seadrill om videreføring av eksisterende
vedlikeholdskontrakt på plattformene West
Venture og West Phoenix. Avtalen gjelder for en
periode på tre år og vil tre i kraft umiddelbart.
Beerenberg har de siste årene utført oppdrag
innen overflatebehandling, tilkomstteknikk og
stillas for Seadrill, og det er disse aktivitetene
som vil inngå i den nye avtalen. I tillegg gir
avtalen mulighet for oppdrag innen Beerenbergs
øvrige disipliner. Beerenberg ser på intensjonsmeldingen som en bekreftelse på det gode
samarbeidet som har vært med Seadrill, og en
tillitserklæring for framtiden.
Beerenberg hadde prosjektert med tre års arbeid
på Ringhorne, men avslutter nå prosjektet ett år
før tiden.
Av Torgeir Hågøy
- Dette har vært et suksessprosjekt fra begynnelse
til slutt. Alt har gått over all forventning, sier
operasjonsdirektør for onshore sør, Harry
Leirvoll.
90.000 timer
Beerenbergs arbeid har vært å male hele hovedstrukturen på Ringhorne-plattformen. Prosjektet
startet i 2008 og etter planen skulle det avsluttes
sommeren 2011.
- Vi har hatt god tilkomst og fått god
arbeidsro. Vi har samtidig vært veldig heldige med
både vær og vind. Det innebærer blant annet at vi
har kunnet kjøre med full bemanning gjennom
hele vinteren, noe vi ikke hadde regnet med. Vi
har snart utført 90.000 arbeidstimer uten noen
alvorlige hendelser, sier Leirvoll.
Dette var selskapets første jobb for ExxonMobil
og det var derfor litt spenning forbundet med
prosjektet.
- Vi har blitt godt tatt imot og personellet har
følt seg veldig godt inkludert. God trivsel og positive
holdninger har vært med å bidra til at dette har
vært et svært effektivt prosjekt, hvor sykefraværet
har vært på under fire prosent, sier Leirvoll.
Populær
fagbrevordning
- Vil være på toppen av listen
Prosjektleder hos ExxonMobil, Iain Quinn, er
svært begeistret for den jobben Beerenberg har
gjort og sier at uansett hvor han arbeider i fremtiden,
så vil Beerenberg være på toppen av hans liste.
- Når jeg ikke er fornøyd så sier jeg det, men
når det gjelder Beerenberg så er jeg veldig fornøyd.
De har imponert oss, sier Quinn.
Han sier at prosjektledelsen fra selskapets
side hele tiden har vært profesjonell og at det
derfor har vært lett for ExxonMobil å samarbeide
med Beerenberg.
- Offshore ser vi på oss selv som en stor
familie, og guttene fra Beerenberg er også blitt
godt integrert med resten av de andre operasjonsteamene på plattformen. Det er viktig for
miljøet på plattform, så det er noe vi setter stor
pris på, sier han.
Quinn mener at en av Beerenbergs største
styrker er at de genuint ønsker å gjøre en god jobb.
- Det viktigste er likevel at deres proaktive
holdning til helse, miljø og sikkerhet sammenfaller
med ”Nobody Gets Hurt”-filosofi. Det er viktig, og
bare det faktum at prosjektledelsen i selskapet er
på flyplassen før hvert lag reiser ut, bare for å
minne dem på tenke på sikkerhet, forteller oss at
dette er noe som er viktig for dem også, sier Iain
Quinn.
Beerenberg opplever rekordstor interesse for
fagbrevordningen i egne rekker. Etter at det ble
innført bonusordninger for beståtte fagbrev
som praksiskandidat, har hele 37 ansatte bestått
fagprøven hittil i år. Gjennom en målrettet
satsing på rekruttering av fagarbeidere i egne
rekker, begynner en nå å se gode resultater. For
bestått fagbrev får praksiskandidatene en støtte
på 10.000 kroner. I tillegg får de fri til å avlegge
prøven samt støtte i form av opplæringsmateriell
og anledning til å trene på den praktiske delen.
Beerenberg
deltar på OTC
Oljemessen OTC gikk av stabelen 3.-6. mai i
Houston i USA. Hvert år besøkes den av 60.000
personer og mer enn 2000 utstillerbedrifter.
Beerenberg deltok med nøkkelpersoner fra
konsernledelsen. Foruten ledelsen ved kon­sernets
datterselskap i Houston, deltok konsernsjef
Morten Walde, CTO Baste Tveito og EVP
International Projects Gary Kolderup fra Norge.
88.300 fat om dagen
“God trivsel og positive
holdninger har vært
med å bidra til at dette
har vært et svært effektivt prosjekt, hvor sykefraværet har vært på
under fire prosent.”
Harry Leirvoll
RINGHORNE: Beerenberg har
gjennomført sin første jobb for
ExxonMobil på Ringhorneplattformen.
Jobben har gått over all forventning.
Foto: ExxonMobil
Ringhornefeltet består av en plattform med
vanninjeksjons- og prosesseringsanlegg.
Produksjonen på feltet startet i februar 2003.
Samme år ble det ble gjort to nye funn like ved
Ringhorne fra Ringhorne-plattformen. Ringhorne
Vest ble satt i produksjon i april 2004, kun et år
etter at funnet ble gjort, mens Ringhorne Øst
startet produksjonen i mars 2006. I 2008 var
gjennomsnittlig produksjon på Ringhorne 88.300
fat olje per dag.
ExxonMobil er operatør og har 100 prosent
eierinteresse i Ringhornefeltet, bortsett fra
Ringhorne Øst der ExxonMobils eierandel er 77,4
prosent. De andre Ringhorne Øst-partnerne er
Statoil ( 14,8 prosent) og Petoro (7,8 prosent).
Bedre muligheter i
Russland
Beerenberg har hatt aktiviteter i Russland i
mange år, og selskapet tror at den norsk-russiske
næringskonferansen, som ble arrangert i forbindelse
med president Dmitrij Medvedevs besøk i Norge i
april, kan bidra til bedre muligheter for selskapet.
- Medvedevs budskap var klart; behovet for
utenlandsk venture kapital er stort i Russland. De
jobbet derfor nå med å endre det russiske systemet for
å gjøre det både mer attraktivt og trygt for uten­­­­
landske selskaper å gå inn. Vi er tilfreds med det
som kom frem under konferansen. Dette er positive
signaler for vår videre satsing i Russland, sier salgsog markedsdirektør i Beerenberg, Roger Kjeilen.
Under konferansen, som ble arrangert av
Norwegian-Russian Chamber of Commerce, ble
flere viktige momenter for selskaper som ønsker
suksess i landet trukket frem. Et av de viktigste
momentene var at arbeid i det russiske markedet
krever en langsiktig forpliktelse. Beerenberg har
vært i Russland siden 2005, og var dermed et av de
første selskapene fra Hordaland som etablerte seg
i landet. Selskapet har gjennomført en rekke
prosjekter i forskjellige regioner i Russland.
Oppdrag for Shell
SBM Offshore har tildelt Beerenberg Corp. AS
et oppdrag i forbindelse med vedlikehold av
fortøyingssystemet på Shell EA-feltet i Nigeria.
Oppdraget består i kirurgisk kutting av
fortøyningsstruktur i forbindelse med opp­
graderinger av fortøyningssystemet. Selve
oppdraget forventes å starte i mai 2010.
22
B-magasinet
NR. 2 ÅRG. 2
utvikling
23
Maksimerer mulighetene
i Mexicogulfen
Reduserer operasjonstiden
En av verdens største undervannsentreprenører, Cal Dive, og Beerenberg
har gått sammen om sin satsing på fjerning av brønnrør i Mexicogulfen.
SIKKERHET: En av årsakene til at Cal Dive
inngikk et samarbeid med Beerenberg er
at Green Turtle bidrar til økt sikkerhet
for personellet. Her er Allan Palmer,
Vice President Diving.
Av Torgeir Hågøy
Foto: Cal Dive
- Vi er svært begeistret for partnerskapet med
Beerenberg. Basert på begge selskapenes samlede
erfaring og kunnskap er det ingen tvil om at vi
står sterkere sammen. Samarbeidet maksimerer
markedsmulighetene for oss begge, sier Vice
President Diving hos Cal Dive International,
Allan Palmer.
Green Turtle har det siste året gjennomgått en
rekke grundige tester. Utstyret fungerer slik at
det senkes ned over brønnrøret og borer/graver
seg ned til cirka tre meter under havbunnnivå,
hvor det låses fast til brønnrøret. Diamantkniver
skjærer så kontrollert over røret og tar det med
seg opp til overflaten. Hele prosessen er fjernstyrt
og overvåkes via monitorer fra moderskipet på
overflaten.
- En av de åpenbare fordelene med Green Turtle,
i tillegg til vesentlig bedre sikkerhet for de involverte,
er at denne typen jobber nå kan gjøres langt raskere
enn ved tradisjonelle metoder. Vanligvis er dette
en jobb som tar rundt en uke, men vi klarer det på
under en dag. Sikkerhet og effektivitet er tungtveiende argumenter, sier Nilsen.
Nå venter de to selskapene på at den første
offshoreoperatøren skal kontraktsfeste det første
virkelige kuttet.
- Operatørene viser stor interesse for verktøyet
og trolig vil vi få vårt første kutt i løpet av kort tid.
Utstyr og personell er på plass. Vi kan mobilisere
raskt, sier German Nilsen.
Blir en innovatør i industrien
Da Beerenberg etablerte seg i Mexicogulfen
begynte de umiddelbart å lete etter en partner.
I stedet for å bruke lang tid og mye krefter på å
erobre markedet på egenhånd valgte selskapet
i stedet å finne den rette samarbeidspartneren.
I Cal Dive fant de nøyaktig det de lette etter;
kompetanse, kontrakter og kontakter, og ikke
minst en gjensidig gevinst av et samarbeid.
- For oss var det svært lite hensiktsmessig
å tilby våre løsninger direkte til operatørene i
og med at dette var kontrakter som var satt bort
til andre aktører allerede. Cal Dive har en rekke
langtidskontrakter som vi kan samarbeide om.
For oss er dette samarbeidet svært viktig, sier
president i Beerenberg Inc., German Nilsen.
Cal Dive har flere tiårs erfaring med undervannsoppdrag både fra Mexicogulfen og resten av
verden. Selskapet har også en av verdens største
flåter av marine/subsea konstruksjonsskip.
- Vi tilfører samarbeidet lang erfaring, en
verdensomspennende tilstedeværelse og store
marine ressurser. Beerenberg har omfattende
kunnskap om skjæreverktøy, forskning, utvikling
og ny teknologi. Sammen vil vi være en innovatør i
den marine industrien, sier Allan Palmer.
TESTES: Green Turtle har den siste tiden
gjennomgått grundige tester. Her er et
bilde fra en av de siste testene som ble
gjort i Mexicogulfen.
Foto: Beerenberg
Økt sikkerhet
De to selskapene skal i første omgang samarbeide
om fjerning av brønnrør som står igjen på havbunnen.
Her er mulighetene i Mexicogulfen mildt sagt enorme.
9000 brønnrør står igjen på havbunnen og skal
bort, i tillegg til over 750 utrangerte plattformer.
Cal Dive har et solid fotfeste innenfor dette
markedet. Sammen med Beerenberg ser de for seg
ytterligere å styrke denne posisjonen. Det skal
de gjøre først og fremst ved hjelp av Beerenbergs
kutte­verktøy, Green Turtle.
- Dagens metode for fjerning av brønnrør
krever at man, for å komme til brønnrøret, graver
en stor grop rundt røret. Deretter må man installere
en diamantwiresag eller andre skjæreenheter.
Dette er et risikofylt arbeid og de tradisjonelle
skjæreverktøyene lykkes ikke alltid med å
gjennomføre kuttet, sier Palmer.
Green Turtle eliminerer behovet for utgraving,
noe som er tidsbesparende, men som også gjør at
man slipper å sende ned dykkere.
- Verktøyet har flere fordeler når det gjelder
sikkerhet. I tillegg har Green Turtle målere som
kontinuerlig forteller hvor langt en er kommet i
kutte­­­­­prosessen og om kuttet er gjennomført. Når
instrumen­­­­t­­eringen bekrefter et vellykket kutt,
blir verktøyet og rørstubben løftet til overflaten,
sier Palmer.
“Dette er risikofylt
arbeid og de tradisjonelle
skjæreverktøyene lykkes
ikke alltid med å
gjennomføre kuttet”
Allan Palmer
Returadresse
Beerenberg Corp. AS
Postboks 273, Slåtthaug
N-5851 Bergen
Jakter på
det unike
SELVPORTRETT: Vanligvis
tar Fred Jonny bilder av
andre, men her har han
portrettert seg selv.
Foto: Fred jonny™
Hver gang han trykker på utløseren er
han på jakt etter det unike. Fred Jonny
Hammerø er bare 28 år, men allerede en
av landets beste fotografer.
Av Torgeir Hågøy
- For meg handler foto om å formidle noe ekte
og unikt. Uansett hvem jeg tar bilder av så forsøker
jeg derfor å finne det som på en tydelig måte
formidler hvem vedkommende er, sier Fred Jonny.
Han er oppvokst på Aukra i Romsdalen, et
forblåst sted som ligger så langt vest man kan
komme uten å bli våt på beina.
- Uttrykket mitt er nok litt røft, men samtidig
er det ærlig. Det er viktig at det forteller en historie
som er ekte og som folk tror på. Er det ingen som
tror på det, så har man mislykkes, sier Fred Jonny.
Viktig å kjenne kunden
Han begynte å ta bilder for lokalavisen da han var
15 år, og hadde egentlig bestemt seg for at han ville
bli pressefotograf. Etter hvert fant han imidlertid
ut at det var mye mer spennende med reklame
og mote. Han begynte derfor på fotofagskolen i
Trondheim før han ble assistent for den kjente
fotografen Lasse Berre i samme i by. I dag har han
kunder som Devold, Shell, Avinor, Arbeiderpartiet
og Beerenberg, og bildene hans blir lagt merke til
både av kolleger og konkurrenter.
- For å lykkes med et bilde er det viktig å ha
en god forståelse for hvem kunden er. Uten denne
forståelsen er det vanskelig å formidle hvem de
er og ikke minst hvem de ønsker å være, sier
Fred Jonny.
Må hele tiden utvikle seg
Utviklingen innenfor fotografyrket er som på
mange andre områder, den går lynraskt. Skal man
henge med er det derfor viktig at man følger med
i timen.
- Man er aldri bedre enn sitt siste bilde. Er
man ikke i stand til å utvikle seg vil noen ta deg
igjen, og de vil ta kundene dine. For å overleve må
man derfor hele tiden utvikle seg og være best,
sier Fred Jonny.
Ifølge fotografen er det heller ikke nok å bare
være flink til å ta bilder og på etterbehandling i
photoshop. Det handler like mye om kundepleie.
- Fokuset ligger selvfølgelig på å ta så gode
bilder som mulig, men klarer man ikke å selge inn
bildene sine og seg selv som person, så kan man
være så god fotograf man bare vil, sier Fred Jonny.