Transcript 1 Examen du cours Stratégie – Qualité (sujet 1) Chargé d

Examen du cours Stratégie – Qualité (sujet 1)
Chargé d’enseignement : J. Khenfer
jeudi 31 mars 2014
Code à 4 chiffres à reporter sur toutes les copies rendues à côté de votre nom : ________
Cet examen est individuel et en temps limité (4 heures). Aucun document autre que ceux
fournis n’est accepté au cours de l’examen. Toute tentative de communication et de fraude
seront sévèrement réprimées.
L’examen se compose de deux parties. La première partie est une succession de questions de
connaissance visant à contrôler l’assimilation du vocabulaire stratégique. Les étudiants
répondront directement sur le présent sujet dans l’espace réservé sous chaque question. Les
réponses aux questions devront être courtes et concises sans pour autant être incomplètes
(maximum 60 mots). La seconde partie consiste en la réalisation d’un diagnostic
stratégique et vise à contrôler la capacité des étudiants à utiliser les outils de l’analyse
stratégique. Les étudiants répondront sur les copies fournies à cet effet.
Les étudiants ont l’obligation de rester dans la salle d’examen au moins trois heures sous
peine de nullité. Après dépôt des copies, ils quitteront la salle discrètement. Les sujets
d’examen (y compris l’étude de cas) devront être rendus dans leur intégralité et aucun nom ni
prénom ne devront figurer autre part que dans les zones d’identification.
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1ère partie : Contrôle des connaissances (10 points)
Question 1 : (2 point)
Veuillez développer la proposition de H. Mintzberg selon laquelle les stratégies désirées par
les dirigeants d’entreprise ne sont jamais celles qui sont au final réalisées. Accompagnez votre
réponse d’un schéma explicatif.
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Question 2 : (1 point)
Veuillez schématiser le processus de décision stratégique typique au sein d’une entreprise.
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Question 4 : (1 point)
En quoi consiste l’externalisation pour une entreprise ? Veuillez donner un exemple.
Question 5 : (1 point)
Veuillez différencier l’alliance du partenariat et donnez un exemple pour chacune de ces deux
formes de collaboration entre entreprises.
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Question 6 : (2 points)
Veuillez calculer le retour sur investissement (ROI : Return on investment) d’un
investissement publicitaire réalisé pour un produit. A la suite de la campagne, les ventes ont
cru de 5000 unités avec une rentabilité unitaire de 12 euros. Les coûts engagés pour la
campagne se sont élevés à 50 000 euros. (Détaillez votre calcul). Veuillez également préciser
quels sont les deux principaux intérêts du calcul du ROI pour une entreprise.
Question 3 : (1 point)
Veuillez différencier la diversification concentrique de la diversification conglomérale.
Illustrez cette différence par un exemple pour chaque type de diversification.
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Question 7 : (1 point)
En quoi consiste le management de la qualité totale (TQM) pour une entreprise ?
Question 8 : (1 point)
Comment a évolué l’idée de qualité depuis son apparition dans l’entreprise?
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2nde partie : Etude de cas (10 points)
A l’aide des articles du dossier ci-après, veuillez mener un diagnostic externe et interne du
groupe Hermès et conclure par une synthèse comprenant les choix stratégiques auxquelles est
aujourd’hui confrontée le sellier.
1. Le diagnostic stratégique externe :
a. Veuillez identifier les facteurs du macro-environnement susceptibles affecter
significativement la stratégie de l’entreprise (i.e., les variables pivot). Pour cela,
veuillez vous appuyer sur un modèle PESTEL.
b. Parmi les variables pivot identifiées, veuillez en retenir deux afin de construire
quatre scénarios visant à anticiper les évolutions possibles du macro-environnement du
secteur du luxe.
c. Veuillez analyser l’industrie du luxe (dans lequel évolue le groupe Hermès) à l’aide
de modèle des 5+1 forces de Porter. Formulez votre présentation sous forme de
tableau.
d. Veuillez conclure en énumérant les menaces et opportunités susceptibles de se
présenter au groupe Hermès.
e. Veuillez également identifier les facteurs clefs de succès partagés par les entreprises
du luxe (notamment Hermès, LVMH, Chanel et Kering).
2. Le diagnostic stratégique interne et la synthèse du diagnostic :
a. Veuillez identifier les forces et faiblesses de la firme. Structurez votre analyse à
l’aide d’une chaine de valeur adaptée au cas de l’entreprise Hermès.
b. A l’aide de vos réponses aux points précédents (1.d. et 2.a.), veuillez produire une
synthèse du diagnostic sous le forme d’un tableau de notation SWOT en croisant les
forces et faiblesses de l’entreprise aux menaces et opportunités qui se présentent à elle.
Commentez deux des notes que vous avez données (au choix) sous le tableau.
c. L’article 2 du dossier donne les priorités du nouveau dirigeant d’Hermès pour
l’avenir du groupe de luxe. Après avoir construit un tableau de synthèse des choix
stratégiques possibles pour Hermès, veuillez comparer les priorités d’Axel Dumas à
vos propres choix stratégiques et conclure sur la pertinence des décisions du nouveau
dirigeant. Pensez à justifier votre conclusion en faisant le lien avec les notes attribuées
dans le tableau SWOT d’évaluation (2.b.) – 100 mots maximum.
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Article 1 : Luxe : les clefs du succès des entreprises européennes
Les Echos, 19 mars 2014
En plein débat sur le déclin industriel français, le luxe continue de briller de tous ses feux. A
contrario du reste de l'industrie, qui a souffert de l'avènement des pays à bas coût depuis une
dizaine d'années, la filière luxe a profité de cet essor. Car c'est grâce à l'enrichissement de la
classe moyenne des pays émergents qu'elle a développé ses ventes. C'est ce que confirme la
première étude scientifique consacrée au secteur, qui compte quelque 165.000 emplois directs
et indirects en France. Elle a été réalisée par l'Ecole d'économie de Paris, avec le Comité
Colbert et ses 78 maisons parmi les mécènes.
Ses chercheurs, sous la direction de Lionel Fontagné, se sont penchés sur « les performances
commerciales du luxe sur les marchés internationaux », que ce soit dans les arts de la table,
l'habillement ou la maroquinerie. En l'absence d'une définition de cette catégorie, cette étude
n'a porté que sur le haut du panier, autrement dit sur les produits bénéficiant des prix les plus
élevés et se situant « à la frontière d'un artisanat haut de gamme traditionnel ». Ce qui, au
niveau mondial, permet d'estimer le marché du luxe à 72 milliards de dollars. On est loin des
217 milliards d'euros évoqués par la dernière étude du cabinet Bain sur le sujet.
Des marques fortes
Principale conclusion de ce travail : ce sont les entreprises européennes qui tirent nettement
leur épingle du jeu. « Elles réalisent les deux tiers des exportations mondiales, ce qui est
gigantesque », indique Lionel Fontagné, avec deux principaux acteurs, l'Italie et la France,
suivies de la Suisse. La Chine elle aussi intègre ce classement, ayant bénéficié, selon
l'économiste, d' « une redistribution surtout liée au textile ». Avec 4,7 % de part de
marché dans l'exportation de produits de luxe, elle se place devant les Etats-Unis (2,1 %).
Certaines marques, comme Ralph Lauren ou Coach, ne cachent pas qu'elles font fabriquer en
Chine, alors que d'autres préfèrent le taire.
Plusieurs facteurs expliquent le succès des acteurs européens. La force des marques d'abord :
Vuitton, Hermès, Chanel, Gucci sont connus à l'échelle mondiale. C'est ce patrimoine
immatériel qui constitue leur principal avantage compétitif. « Avec une prime dans les
économies émergentes au premier arrivé. » Car, indique l'étude, les ventes de luxe sont moins
sensibles à la distance et à son impact sur les coûts. Les maisons du Comité Colbert, en
majorité des PME, exportent sur des marchés distants de plus de 4.000 kilomètres, alors que,
dans d'autres industries, les trois quarts des entreprises ne vont pas au-delà de 2.000
kilomètres. Vuitton et Cartier ont, par exemple, été des pionniers en Mongolie.
Autre paradoxe, le niveau des prix n'est pas un frein à la demande. Les consommateurs sont
prêts à payer plus cher un produit bénéficiant d'une aura. En moyenne, cette différence de prix
est de 60 % pour une montre, de 180 % dans l'habillement et de 190 % dans les spiritueux.
« La leçon que l'on peut en tirer c'est que tout ce qui peut renforcer l'image de marque d'un
produit, son design, est très important, reprend Lionel Fontagné. Il ne suffit pas de faire des
économies d'échelle, mais de raconter des histoires. » Car le luxe n'affiche pas une meilleure
productivité que d'autres industries. Pour le Comité Colbert, « ce travail met en évidence nos
spécificités et justifie que le luxe soit traité à part, assure Elisabeth Ponsolle des Portes, sa
déléguée générale. Nous avons des champions européens qu'il faut renforcer. »
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Article 2 : Les 4 priorités du nouveau patron d’Hermès
Challenges, 20 mars 2014
Ce matin, c’est Axel Dumas, qui était au pupitre pour présenter ce jeudi 20 mars les résultats
annuels du groupe de luxe français. Depuis le 1erfévrier, il est seul aux commandes de la
gérance d’Hermès, Patrick Thomas ayant fait valoir ses droits à la retraite. « Ces bons
résultats, je les partage avec Patrick Thomas, il en est aussi l’artisan », a relevé Axel Dumas
sous forme d’hommage à l’ancien gérant. A la tête d’Hermès, ce représentant de la sixième
génération entend maintenant bien faire vivre la devise de son grand-père, « chez Hermès tout
change, rien ne change ».
Car la maison continue à se développer tout en respectant à la lettre ses codes. En 2013 encore
Hermès a multiplié les performances spectaculaires : un chiffre d’affaires en hausse de 8% à
3,7 milliards mais surtout la maison a battu un nouveau record de son résultat opérationnel
courant à 32,4%. La situation comptable est solide: « la maison n’est pas endettée et dispose
d’une trésorerie d’un milliard d’euros », rappelle Axel Dumas.
Pour conserver une longueur d’avance Axel Dumas va se concentrer autour de quatre
priorités : maintenir les équilibres géographiques, améliorer le réseau de vente, limiter le
poids de la maroquinerie en faisant émerger de nouveaux métiers, garantir les
approvisionnements tout en maintenant la qualité des produits.
1. La répartition géographique
Chaque année, le groupe Hermès essaye de tendre toujours un peu plus vers un équilibre des
contributions de chaque zone géographique. C’est un principe de bonne gestion qui veut
qu’aucune zone ne soit prédominante. Le groupe distingue aujourd’hui 5 zones : la France qui
pèse pour 16% du chiffre d’affaires, L’Amérique pour 17%, l’Europe (hors France) pour
20%, le Japon pour 12% et l’Asie (hors Japon) à 33%. La croissance moyenne est de 13%.
Mais l’Asie est à 16% et l’Amérique à 14%.
« Le changement de comportement des chinois qui cherchent des produits plus qualitatif et
moins visible est tout à fait favorable à Hermès », note Axel Dumas qui reconnaît en revanche
que la maison est touchée par une baisse des ventes horlogères en Chine liée à lutte contre la
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corruption. Le poids de l’Asie est aujourd’hui en train d’être compensé par une montée en
puissance des Etats-Unis depuis environ deux ans. Certaines zones, comme l’Europe,
bénéficient aussi des flux touristiques même si « nous demandons à nos patrons de pays
d’augmenter chaque année la part de la clientèle locale ».
2. Les boutiques
C’est la raison pour laquelle, Hermès poursuit sa politique de rénovation de ses boutiques. En
général cela s’accompagne d’un agrandissement. Ce soin porté dans le réseau de vente
s’illustre de deux façons : par les rénovations et par l’ouverture de nouveaux points de vente.
En 2013, Hermès a rénové ou ouvert 14 magasins portant leur nombre à 314 soit un réseau à
peu près équivalent à celui de Chanel. Hermès y a consacré 95 millions d’euros en 2013 soit
40% de son budget d’investissement annuel.
Cette année, le sellier en prévoit une vingtaine dont six ouvertures soit trois de plus que l’an
passé. Bangkok, la Malaisie, la Corée, Shanghai font partie des nouveaux points de vente,
tandis que Seattle, Atlanta, Düsseldorf, Chengdu, Bond Street (Londres) seront agrandis.
3. Les métiers
Si Hermès agrandit ses magasins c’est pour mieux mettre en valeur les produits de la maison
et lancer aussi de nouveaux produits. Car la constance de cette maison réside dans l’équilibre
des métiers. « Nous cherchons à rééquilibrer la part de la maroquinerie avec le reste des
activités », résume Axel Dumas. Pas question de vendre moins de sacs mais plutôt de monter
en puissance le reste. En 2013, la maroquinerie pesait encore 44% du chiffre d’affaires contre
50% en 2009.
Trois segments croissent rapidement: les vêtements et accessoires en hausse de 18%, la soie à
11,5% et les autres métiers d’Hermès (mobiliers, chaussure notamment) qui bondissent de
36%. Ce rééquilibrage est rendu d’autant plus difficile que deux branches voient la croissance
de leurs chiffres d’affaires diminuer : l’horlogerie à plus 1% seulement en raison de la
prudence des acheteurs chinois et les arts de la table (+4,4%).
A noter que les parfums connaissent aussi une forte croissance à 15% dans un marché en recul
de 2% en Europe. Ce souci de faire émerger de nouveaux relais de croissance conduit Hermès
a franchir prudemment un nouveau pas cette année en commercialisant une nouvelle gamme
de soin du corps. « Ce sont pour l’essentiel des produits de bain, lait pour le corps et savons »,
annonce Axel Dumas. Une entrée prudente de la maison qui réfléchit depuis quelques années
à une incursion dans le monde du soin et de la cosmétique alors que LVMH ne cache plus son
intention de racheter un groupe de cosmétique.
4. Le savoir-faire
Toujours très prudent sur l’avenir, la maison cherche toujours à garantir ses
approvisionnements notamment dans le cuir, les peaux précieuses et l’horlogerie. « C’est dans
ces domaines que nous pourrions encore faire des acquisitions », pronostique Axel Dumas qui
rappelle qu’Hermès a racheté les tanneries d’Annonay en janvier 2013, spécialisées dans la
peau de veau tannée au chrome. « Il arrive que nous soyons les seuls clients de certains de nos
fournisseurs, constate Axel Dumas, quand cette position est fragilisée nous essayons de les
racheter ». Hermès a consacré 83 millions d’euros en 2013 à la production et à la sécurisation
des approvisionnements. C’est une stratégie également adoptée par Chanel, le
groupe LVMH et Kering [détenteurs des marques Gucci et Yves Saint Laurent].
« Il y a dix ans les groupes de luxe consacraient l’essentiel de leurs investissements à la
construction d’un réseau de boutiques en propre, maintenant qu’il est à peu près constitué ils
se concentrent sur l’amont », analyse le banquier Ariel Ohana. Pour faire face à la demande
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toujours importante en maroquinerie, Hermès poursuit également ses investissements dans de
nouveaux ateliers en France.
Dans la Charente et en Isère ses nouveaux ateliers seront sortis de terre à la fin de l’année et
opérationnels en 2015. En Franche-Comté, le premier atelier démarrera en 2015, l’autre en
2016. Des processus très lents car la priorité chez Hermès reste la qualité du produit et donc la
formation des artisans. Il faut compter dix-huit mois pour former un artisan et six ans avant
qu’il ne puisse toucher aux peaux précieuses. Dans cet esprit la maison est en train d’achever
sa "maison des savoir-faire". Un espace de 5.000 mètres carrés, installé à Pantin entièrement
consacré à la transmission des savoirs.
Article 3 : Hermès anticipe une légère baisse de sa rentabilité en 2014
Les Echos, 21 mars 2014
C'est sur une rentabilité opérationnelle record (32,4 %) qu'Hermès a bouclé 2013. Son résultat
opérationnel a progressé de 8,9 % pour atteindre 1,2 milliard d'euros, pour un chiffre
d'affaires de 3,75 milliards, en hausse de 7,8 % (+ 13 % à taux constant). Le bénéfice net
augmente lui de 6,8 % à 790 millions d'euros. C'est moins que ce qu'attendait le marché.
Pour autant, le sellier signe une des meilleures performances parmi les groupes de luxe, au
moment où l'entreprise tourne une page de son histoire. Cet exercice est en effet le dernier de
Patrick Thomas (66 ans), son gérant depuis 2006, parti à la retraite. Le dirigeant a tiré sa
révérence fin janvier en toute discrétion, réservant ses derniers mots aux personnels. Depuis
six mois, il partageait la cogérance avec Axel Dumas (43 ans), issu de la famille fondatrice,
avec lequel il entretenait « une vraie complicité ».« Je ne peux que remercier Patrick Thomas.
La bonne santé de la maison est le résultat d'un travail conjoint », a indiqué le jeune patron.
Ce dernier est désormais seul aux commandes, dans un contexte plus tendu pour le luxe au
niveau mondial. Plus que les incertitudes en Chine [ralentissement de la croissance], où le
fabricant des sacs Kelly n'a pas souffert d'un ralentissement des ventes dans le pays (+ 19 %
en 2013), ou en Russie (moins de 5 % de sa clientèle), c'est la valse des taux de change qui
devrait peser sur les marges du groupe. « Hermès prévoit une légère baisse de sa rentabilité
en 2014, à cause du yen », a averti Axel Dumas. La hausse des prix de 10 % passé dans le
pays du Soleil-Levant en février ne permettra pas de compenser l'impact de la chute de la
monnaie japonaise. Le Japon représente encore 12 % des revenus de l'entreprise. Pour
préserver sa rentabilité, le fabricant des célèbres carrés a aussi augmenté ses tarifs de 4 %
dans la zone euro (36 % de l'activité), « une hausse équivalente à celle des coûts de
fabrication, cuir... et de main-d'oeuvre », et de 6 % à 7 % aux Etats-Unis (17 % des ventes).
Article 4 : Chanel serait plus rentable que Hermès
La Tribune, 10 janvier 2014
Chanel plus fort que Hermès ? Le groupe de luxe aurait affiché en 2012 un résultat net de 1,17
milliard d'euros pour un chiffre d'affaires de 4,6 milliards d'euros en hausse de 7% sur un an.
Soit, une rentabilité nette de 25,4% en 2012
Le groupe dirigé par la PDG américaine Maureen Chiquet a ainsi eu en 2012 une rentabilité
nette de 25,4%, meilleure que celles de LVMH ou Hermès. LVMH, numéro un mondial du
luxe, avait engrangé en 2012 un bénéfice net de 3,43 milliards d'euros pour des ventes de 28,1
milliards d'euros, soit une rentabilité nette de 12,2%. Hermès avait réalisé 740 millions
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d'euros de bénéfice net pour 3,48 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit une rentabilité
nette de 21,3%. A noter également que le résultat opérationnel a été de 1,46 milliard de
dollars (1,07 milliard d'euros) en hausse de 17%.
Article 5 : Hermès assigne LVMH devant le tribunal de commerce
Les Echos, 19 juin 2013
Hermès ne relâche pas la pression judiciaire. Selon nos informations, le sellier vient d'assigner
LVMH devant le tribunal de commerce de Paris. Son objectif : faire annuler les contrats
financiers, les « equity swaps », grâce auxquels le groupe de luxe (par ailleurs propriétaire des
« Echos ») est monté au capital d'Hermès. Depuis, les deux groupes sont engagés dans un bras
de fer. Dans l'entourage de LVMH, on estime que cette nouvelle assignation est « sans
fondement » et qu'elle entretient « la stratégie de dénigrement organisée par Hermès ».
Concrètement, le sellier estime que LVMH a eu, dès la conclusion des « equity swaps » au
printemps 2008, l'intention frauduleuse d'acquérir les actions Hermès. En octobre 2010,
LVMH révélait qu'il détenait 17 % du capital, une part portée par la suite à 22,6 %.
Le sellier avait déjà lancé sans succès, en 2011, une action au civil auprès du Tribunal de
commerce de Nanterre puis auprès de la cour d'appel de Versailles. Un projet jugé irréaliste
par LVMH, qui estime que le sellier se livre à des « gesticulations juridiques ».« Hermès
multiplie les actions en justice et les campagnes de communication pour faire croire à une
entrée illicite de LVMH. Déjà débouté à plusieurs reprises, Hermès devra un jour reconnaître
que toutes ces actions sont vouées à l'échec », indiquait récemment Pierre Godé, le viceprésident du groupe.
Article 6 : Adopter les nouvelles technologies, le nouveau défi des acteurs
du luxe
Les Echos, 21 mars 2014
Le luxe a plutôt été timide vis-à-vis des nouvelles technologies, tardant en particulier à se
lancer dans la vente en ligne. Mais la révolution du mobile, du « big data » et des objets
connectés devrait pousser à davantage d'audace. « La plupart des opérateurs du luxe en sont
encore à proposer sur mobile un dérivé de leur site très peu satisfaisant, alors que c'est
clairement le format qui progresse le plus vite », relève Steve Brown, « chief futurist » chez
Intel, qui s'exprimait hier dans le cadre d'une table ronde sur les technologies émergentes
organisée par l'Association des professionnels du luxe.
L'utilisation du mobile n'est pas contradictoire avec l'achat en boutique physique. Au
contraire, les deux se combinent dans la mesure où l'on achète aussi des« souvenirs, celui de
bons moments passés à acheter dans un bel endroit »,souligne-t-il. Une dimension de plus en
plus importante aux yeux de la jeune génération.
Data : « le nouvel or noir » du luxe
Exemple chez Burberry : « Ils ont compris que de nombreux clients préféraient aller en caisse
pour payer et voir leur achat être soigneusement empaqueté plutôt qu'avoir accès à une
formule de paiement rapide sur la tablette du vendeur », observe Russel Acton, de l'éditeur de
logiciels Pivotal. Quoiqu'elle ait tendance à effrayer, la perspective ouverte par l'exploitation
des données ( « big data ») que nous laissons chaque fois que nous ouvrons nos écrans
constitue une opportunité unique pour le luxe, dont la raison d'être est de proposer des
produits exclusifs, sur mesure. « C'est le nouvel or noir. On en est à la phase de construction
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des derricks. Il va falloir passer très vite à l'exploitation de la matière première », ajoute-til. Son conseil aux marques :« Recrutez maintenant les statisticiens et les ingénieurs qui seront
capables de le faire. » Exemple d'exploitation du « big data », « le lien mis à jour entre l'achat
de tenues de ski et de petites caméras que l'on fixe sur son casque pour filmer ses enfants
descendre les pistes », explique-t-il encore. À terme ce genre de corrélation peut permettre
aux marques de mieux gérer leurs stocks et de réduire de manière drastique les gaspillages.
Autre possibilité ouverte par la technologie, la géolocalisation des objets, grâce à une puce
intelligente capable d'envoyer un signal si votre sac Hermès est volé. En revanche
l'impression 3D ne semble pas encore être à la veille de faire de l'ombre aux marques. « A
l'avenir, l'impression 3D aura un impact similaire à la contrefaçon actuellement », fait valoir
Andy Middleton, directeur général Europe de Stratasys, un spécialiste de la 3D.
Metiers du groupe Hermès :
Rapport d’activité du groupe Hermès, 2013
« Les métiers Hermès mettent en œuvre des savoir-faire multiples, au service d’une création
ambitieuse. Portés par une dynamique permanente d’innovation et une culture approfondie de
l’excellence, ils enrichissent année après année des collections comptant plus de 50 000
références. »
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Activité du groupe Hermès par zones géographiques
Rapport d’activité du groupe Hermès, 2013
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