Transcript DCG UE7 corrigé 2014

DCG – UE 07 – MANAGEMENT - session 2014 – Proposition de CORRIGÉ – © 2014 dcg-lyon.fr
Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n’engage que son auteur
DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE - 12 points
Première partie – Structure d’entreprise et théories des organisations
1.
En vous appuyant sur les théories des organisations (Mintzberg et théories de la contingence)
proposez une analyse de la structure de l’entreprise Sclupteo (configurations structurelles). En
général, quels sont les mécanismes de coordination pour ce type de configuration structurelle ?
Selon Mintzberg, qui est le principal représentant de l’école de la contingence, il existe 6
« configurations » :
1. L'entreprise entrepreneuriale : petite entreprise où le patron s'occupe de tout.
2. la bureaucratie mécaniste : personnel compétent avec un travail routinier; standardisation des tâches.
3. la bureaucratie professionnelle : standardisation des qualifications; la hiérarchie se fera en fonction des
diplômes et des compétences.
4. L'adhocratie : personnel hautement formé et très flexible.
5. la structure divisionalisée : grosse entreprise composée de différentes organisations, réparties
géographiquement ou par produit.
6. L'entreprise missionnaire : entreprise au service de grands buts.
La structure de l’entreprise Scupteo est de type adhocratique, dans la mesure où elle est une configuration
organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des
compétences pluridisciplinaires et transversales, pour mener à bien des missions précises (« une vingtaine
de personnes, principalement ingénieurs, développeurs, commerciaux ou marketeurs »). En effet, que les
salariés de l’entreprise Sculpteo travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient
d'une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en
vigueur.
Au sein d'une équipe adhocratique, le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est
l'ajustement mutuel. Cette caractéristique fait de l'adhocratie un mode de management souple, souvent
comparé au fonctionnement normal de la nature.
2.
Quelles sont les forces et les faiblesses organisationnelles des jeunes entreprises de petite taille ?
Les forces organisationnelles des jeunes entreprises de petite taille sont :
Les jeunes entreprises sont dirigées par un chef d’entreprise entreprenant (entreprise entrepreneuriale,
selon Mintzberg) qui sait faire preuve d’intuition, dans la mesure où il est à l’origine de l’idée qui a
permis la création de l’entreprise.
La polyvalence des salariés, c’est-à-dire le travail indifférencié, peut être aussi une force pour des
entreprises industrielles, faiblement spécialisées.
Les relations interpersonnelles fortes et la communication informelle, très développée, sont aussi des
atouts. Les systèmes d’information sont simples et informels. La communication est rapide.
Les faiblesses organisationnelles des jeunes entreprises de petite taille sont :
Une gestion centralisée : c’est le chef d’entreprise qui prend toutes les décisions, et dans la mesure où
il n’est pas omniscient, des erreurs peuvent survenir ;
Une faible spécialisation des tâches : le risque est que les tâches soient mal réparties, mal organisées,
ce qui engendre de la confusion dans l’organisation ;
Un système d’information peu étoffé, avec un risque de dispersion, et/ou de redondance.
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Deuxième partie – Choix stratégiques
3.
En quoi peut-on dire qu’Eric Careel, Clément Moreau et Jacques Lewiner sont des entrepreneurs
au sens de Schumpeter ?
On peut affirmer qu’Eric Carreel, Clément Moreau et Jacques Lewiner sont des entrepreneurs au sens de
Schumpeter car, selon ce dernier, l’entrepreneur est l’acteur central des innovations de procédé (de
fabrication). Dans la conception de Schumpeter, l'entrepreneur incarne le pari de l'innovation, son
dynamisme assure la réussite de celle-ci (« Jacques Lewiner aurait pu prendre sa retraite, « pour quoi
faire ? » »). L'entrepreneur, qu'il ne faut pas confondre avec le chef d'entreprise simple administrateur
gestionnaire, ou avec le rentier-capitaliste propriétaire des moyens de production, est pour lui un véritable
aventurier qui n'hésite pas à sortir des sentiers battus pour innover et entraîner les autres hommes. Il doit
vaincre les résistances qui s'opposent à toute nouveauté risquant de remettre en cause le conformisme
ambiant (« cette technologie nous fait passer de l’ère de la production de masse à la personnalisation de
masse »). L'entrepreneur est certes motivé par la réalisation de bénéfices générés par les risques pris et la
réussite, mais il crée aussi de la valeur, tout comme le salarié, et il est également motivé par un ensemble
de mobiles irrationnels dont les principaux sont sans doute la volonté de puissance, le goût sportif de la
victoire et de l'aventure, ou la joie simple de créer et de donner vie à des conceptions et des idées
originales («l’imprimante 3D). Pour Schumpeter, le profit est la sanction de l'initiative créatrice des
risques pris par l'entrepreneur.
4.
Situez l’innovation « imprimante 3D » dans les différentes typologies d’innovation.
Les typologies de l’innovation sont :
-
Pour Schumpeter : il existe 5 types d’innovation :
1- La fabrication de biens nouveaux ;
2- Les nouvelles méthodes de production ;
3- L'ouverture d'un nouveau débouché ;
4- L'utilisation de nouvelles matières premières ;
5- La réalisation d'une nouvelle organisation du travail.
Dans cette typologie, l’imprimante 3D est une innovation qui correspond à de nouvelles méthodes de
production, dans la mesure où elle permet de fabriquer des biens à partir d’un fichier informatique.
-
Autre typologie :
1) Les innovations de produit, par exemple : le moteur à réaction qui a bouleversé l'industrie
aéronautique,
2) Les innovations de procédé, qui se focalisent sur la mise en œuvre d'un nouveau type de business
model pour un produit et service existant. Par exemple, le low cost (EasyJet, HOP !) est une innovation
de business model. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de
commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières
places vendues)
3) Les innovations de commercialisation. Exemple : Red Bull et le concept de sports extrêmes.
4) Les innovations d'organisation. Il s'agit d'une innovation interne à l'entreprise. Ce type d'innovations
se caractérise sous la forme de création d'un nouveau mode de production (une nouvelle machine plus
performante) ou d'une nouvelle façon d'organiser la production (mise en place de la flexibilité.
Exemple : le Toyota Production System (TPS) de Toyota (1962).
Dans cette typologie, l’imprimante 3D est une innovation qui correspond à une innovation de produit,
car c’est un produit nouveau.
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-
Autre typologie :
1) L’innovation cumulative. Elle suppose l’introduction d’un produit qui se caractérise par un certain
degré de nouveauté et une certaine création de valeur. Elle correspond à ce que l'on désigne dans
d'autres typologies comme de l'innovation incrémentale. Un exemple serait un type de détergent à
lessive « nouveau et amélioré ».
2) L’innovation importante. Elle suppose un degré considérable de nouveauté du produit et une création
de valeur substantielle pour le client. Exemple : le distributeur automatique de billets (1967)
3) L’innovation transformatrice. Elle est la moins courante et suppose des produits entièrement
nouveaux qui engendrent une valeur substantielle pour le client. Exemples : le courrier électronique
(1966), la carte de paiement.
On peut considérer ici que l’imprimante 3D est une innovation transformatrice, car elle peut
s’apparenter à une troisième révolution industrielle.
5.
Présentez le diagnostic interne et externe de Sculpteo en utilisant les outils d’analyse qui vous
semblent pertinents.
Le diagnostic interne et externe se fera à partir de l’analyse SWOT : Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunités), et Threats (menaces). Le diagnostic interne de Sculpteo
consiste en l’étude des forces et des faiblesses de cette entreprise :
Ses forces sont :
1 – un montant élevé de fonds propres (2 millions d’euros d’argent personnel des 3 fondateurs)
2 – des brevets déposés par Jacques Lewiner, qui a en la matière une très grande expérience ;
3 – les salariés sont hautement qualifiés
4 – Participation au capital de XAnge, le fonds d’investissement filiale de la Banque postale, 2 millions
d’euros levés pour assurer le développement commercial) ;
5 – Importants investissements en R&D (plus d’un million d’euros par an depuis 2009)
6 – Prix de l’innovation du Consumer Electronic Show de Las Vegas ;
7 – Produit très attractif
Les faiblesses de l’entreprise :
1 – De nombreuses questions juridiques n’ont pas trouvé de réponse : propriété intellectuelle du fichier,
propriété du plan, piratage internet…
2 – Sous-estimation de la difficulté de créer un objet à partir de rien ;
3 – Dangers liés à la fabrication d’armes ;
4 – Concurrence de tech-shop et des fab lab.
Le diagnostic externe consistera en l’étude des opportunités et des menaces à l’aide de l’outil
PESTEL : Politique, Economique, Sociétal, Technologique, Ecologique et Légal.
Les opportunités :
-
-
Politique : Le gouvernement encourage l’innovation, la création d’emplois en France. Scupteo
peut profiter de certaines aides (cf annexe 4 « Le potentiel de l’impression 3D n’a pas échappé.. » ;
Economique : un marché déjà international, avec les Etats-Unis très intéressés par le produit ;
l’imprimante 3D permet la production d’objets à la demande, sans stocks. Le rôle des pays
émergents peut être remis en question ;
Sociétal : Sculteo surfe sur la vague de la personnalisation des objets ;
Technologique : Exploitation d’une technologie révolutionnaire ;
Ecologique : le fait de produire certains objets sur place permet d’économiser, et de moins
polluer ;
Légal : Brevets déposés.
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Les menaces :
6.
Politique : Risque de conflits entre Etats en vue des enjeux colossaux ;
Economique : Risque de conflits avec les nombreux secteurs qui sont susceptibles d’être touchés
(armement, jouets…)
Sociétal : Risque de montée de la violence si il est possible de fabriquer facilement des armes ;
Technologique : Risque d’être dépassé par une technologie plus innovante ;
Ecologique : Risque de l’accélération de l’obsolescence des objets ;
Légal : Risque d’être copié.
Identifiez et caractérisez la stratégie générique de Sculpteo.
La stratégie générique de Sculpteo est une stratégie de concentration, ou de focalisation. Cette stratégie
consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. On parle alors également de
"stratégie de niche". Dans ce cas, Scupteo se focalise sur l’impression 3D, avec la possibilité de fabriquer
dans des matières toujours plus diversifiées. L’idée est de proposer des objets grand public et sur-mesure.
Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur un segment de marché et faire en sorte d'en optimiser sa
maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel.
7.
La stratégie de Sculpteo est-elle délibérée ou émergente ?
La stratégie de Sculpteo est émergente. En effet, comme son nom l’indique, la stratégie émergente n’est
pas strictement planifiée en amont, mais provient au final de différentes décisions inférées par l’action
elle-même. La stratégie émerge des divers choix et adaptations aux évolutions de l’environnement. En
d’autres termes, l’organisation prend ses décisions simplement projet par projet. Henry Mintzberg, le
premier, a proposé cette approche. La stratégie émergente repose sur le principe que l’incertitude est trop
omniprésente pour permettre l’établissement de prévisions stratégiques immuables et fiables.
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DOSSIER 2 – DÉVELOPPEMENT STRUCTURÉ - 8 points
« Manager les ressources de l’entreprise pour innover »
Introduction
Accroche : Le groupe Nestlé, leader mondial dans le domaine de l’agroalimentaire, a compris l’importance
de la recherche pour la pérennité d’une entreprise. C’est ainsi qu’il a créé le Nestlé Research Center en
Suisse, dans le but de consolider sa position de leader.
Définitions : Manager signifie agir afin de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, et ceci dans tous les domaines de l’entreprise.
L’innovation est l’ensemble du processus qui se déroule depuis la naissance d'une idée jusqu'à sa
matérialisation (lancement d'un produit), en passant par l'étude du marché, le développement du prototype
et les premières étapes de la production.
Problématique : « Dans quelle mesure l’entreprise doit-elle manager ses ressources dans le but
d’innover ? »
Plan :
- Première partie : Les enjeux de l’innovation
- Deuxième partie : La mise en œuvre de l’innovation
I – Les enjeux de l’innovation
- Dynamique d’apprentissage
- Valorisation de l’entreprise
- Fertilisation des partenariats
- Avantage concurrentiels
- Mobilisation des compétences
- Fidélisation des clients
- Capitalisation sur l’expérience
- Remise en cause permanente
Transition : L’innovation est donc incontournable aujourd’hui pour l’entreprise, et les moyens d’y
accéder sont de plus en plus nombreux.
II – La mise en œuvre de l’innovation
-
En interne :
1- Les quatre modèles de l’innovation : modèle linéaire de type « technology push », modèle linéaire
de type « demand pull », modèle axé sur l’innovation incrémentale, et modèle axé sur l’innovation
de rupture.
2- Le modèle d’innovation en réseau : la coopétition : de nombreuses organisations s’engagent dans
des projets d’innovation inter-relations de compétition et de coopération.
-
En externe :
1- Les systèmes impactant l’innovation son le système éducatif (universités…), le système technoéconomique (sciences…), et le système socio-économique.
2- La veille technologique qui regroupe les sources d’information formalisées (périodiques, brevets,
études, web…) et les sources d’informations informelles (fournisseurs et sous-traitants, réseaux
personnels…)
Conclusion : Dans ce contexte de crise marqué par une compétition accrue entre les entreprises, cellesci se tournent de plus en plus vers l’innovation pour conserver un avantage concurrentiel. En effet, les
enjeux en sont considérables, et les moyens utilisés pour sa mise en œuvre sont nombreux. Pourtant, les
limites de cette innovation sont de plus en plus mises en évidence avec le concept d’obsolescence
programmée, qui montre que l’innovation peut être à l’origine d’un incroyable gâchis.
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