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Santé
La lettre des ressources humaines dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux
éditorial
Mensuel - DÉCEMBRE 2014 - N° 67
SOMMAIRE
Elections professionnelles dans la fonction
publique hospitalière : l'enjeu du scrutin pour
les personnels de direction
Les élections professionnelles du 4 décembre dans la fonction publique
hospitalière marquent une étape importante de l'histoire syndicale. Elles vont
en effet consolider le paysage issu des nouvelles règles de représentativité
mises en œuvre par la loi du 5 juillet 2010. L’enjeu de la représentativité est
donc évidemment crucial pour les syndicats. Les grands gagnants du nouveau
cadre législatif et règlementaire vont se battre pour asseoir ou affermir
leur leadership dans les établissements et au niveau national tandis que les
perdants devront assurer leur survie dans le nouveau système.
Cet enjeu de représentativité syndicale – et donc de pouvoir – occulte un
autre enjeu important pour les établissements de santé : celui de l’avenir des
personnels de direction de ces établissements. Les principales organisations
syndicales des personnels de direction sont en effet en opposition sur un
sujet extrêmement sensible, celui de la fusion en un corps unique de deux
des corps de direction de la fonction publique hospitalière : les directeurs
d’hôpital et les directeurs d’établissements sociaux et médico-sociaux –
appelés généralement « D3S ».
La perspective d’une fusion entre ces deux corps cristallise aujourd’hui les
passions ; elle établit une ligne de fracture entre les tenants du maintien
du statu quo, c’est-à-dire d’une nette séparation entre les deux corps de
direction, et les partisans d’une évolution de la situation. Cette cristallisation
se fonde en grande partie sur un conflit de légitimité. D’un côté, le corps
des directeurs d’hôpital qui est le plus ancien des corps de direction de la
fonction publique hospitalière et qui conserve encore une aura certaine dans
le monde de la santé, malgré un contexte politique et économique plutôt
défavorable depuis plusieurs années et une démographie extrêmement
défavorable. Face à lui, un corps plus jeune, d’un point de vue historique et
aussi démographique, dont la notoriété n’a rien de comparable et qui cherche
encore sa place dans une fonction publique hospitalière dominée par la figure
tutélaire de l’Hôpital.
Veille Réglementaire ............ page 2
Jurisprudence
Reconnaissance de l'imputabilité
au service d'un accident ou d'une
maladie .............................. page 6
Motivation d'une décision de
licenciement ....................... page 7
Pilotage RH
Elections professionnelles du 4
décembre : un enjeu pour les
personnels de direction de la fonction
publique hospitalière
......................................... page 9
MANAGEMENT
Le développement professionnel
continu des professionnels de santé :
où en est-on exactement ?...............
........................................ page 16
Agenda
Parution
Bulletin d’abonnement....page 20
Cette situation est intenable à terme. D’abord elle repose sur des
représentations obsolètes. Elle est ensuite génératrice de tensions et de
divisions ; plus elle s’enracine, plus elle hypothèque l’avenir car d’un côté
elle nourrit la peur et de l’autre le ressentiment. Enfin, cette opposition
entre les deux corps mène la fonction publique hospitalière tout droit vers
une impasse. Car il va bientôt falloir affronter une réalité incontournable :
la nécessaire évolution du système de santé d’une part et le basculement
démographique à court terme dans le corps des directeurs d’hôpital d’autre
part. D’ailleurs sur ce dernier point, l’évolution est en marche : à l'heure
actuelle, chaque année près de 40 % des nouveaux directeurs d'hôpital sont
issus du corps des D3S. Il y a donc bien une fusion de fait qui devrait faire
l'objet d'un débat avec l'ensemble de la profession. Il reste à espérer que les
élections professionnelles puissent permettre de lancer ce débat.
Jérôme LARTIGAU
ISSN 1969-7945
Juridique
Veille réglementaire
Estelle PLAN
Directrice d’Hôpital
L’actualité des ressources humaines
est principalement tournée en ce
mois de novembre vers la préparation
des élections professionnelles dans
les établissements hospitaliers. Au
total, ce sont près de 22 000
instances qui seront renouvelées le 4
décembre - à l’issue d’un scrutin
historique par son ampleur puisque
ces élections se tiendront pour la
première fois simultanément dans les
trois Fonctions Publiques.
Les résultats obtenus dans les
Comités Techniques détermineront
également la composition des
instances supérieures de la Fonction
Publique : le Conseil Commun de la
Fonction Publique et les Conseils
Supérieurs de chacun des trois
versants (Fonction Publique de
l’Etat, Fonction Publique Territoriale
et Fonction Publique Hospitalière).
Même si la préparation matérielle
et réglementaire de ce scrutin
mobilise
considérablement
les
directions des ressources humaines,
elle ne doit pas pour autant occulter
le reste de l’actualité réglementaire
dont voici l’essentiel.
La formation d’une durée de 189 Heures
se répartit en trois modules relatifs au
cadre d’exercice, aux techniques de
management et de communication et
aux connaissances spécifiques aux fonctions exercées. Les dispositions de cet
arrêté s’appliquent au plus tard au 1er
janvier 2015.
Arrêté du 24 octobre 2014 fixant
l’organisation et le contenu de la
formation d’adaptation à l’emploi
des assistants médico-administratifs
de la branche secrétariat médical
relevant de la fonction publique
hospitalière.
Cet arrêté détermine les modalités d’organisation et le contenu de la formation
d’adaptation à l’emploi (FAE) des AMA
de la branche secrétariat médical.
Les personnels concernés sont les AMA
de la branche secrétariat médical nommés dans le corps des AMA par concours
ou liste d’aptitude, agents détachés
dans le corps ou ayant bénéficié d’une
intégration directe dans le corps.
La durée de la formation est de 140
Heures dont 14 Heures en option,
réparties en trois modules relatifs au
Adaptation à l’emploi
cadre d’exercice aux spécificités du
Arrêté du 24 octobre 2014 fixant secrétariat médical en hôpital et enfin
l’organisation et le contenu de la à un stage dans un secrétariat autre
formation d’adaptation à l’emploi que celui d’affectation.
des membres du corps des adjoints
Les dispositions de cet arrêté s’apdes cadres hospitaliers.
pliquent au plus tard au 1er janvier 2015.
Cet arrêté redéfinit les modalités d’organisation et le contenu de la formation Concours et diplômes
d’adaptation à l’emploi (FAE) du corps Arrêté du 23 septembre 2014 relatif
des adjoints des cadres hospitaliers (ACH). à la création d’une annexe
Les personnels concernés sont ceux nom- « Supplément au diplôme » pour les
paramédicales
més dans le corps des ACH par concours formations
ou liste d’aptitude, les agents détachés d’infirmier, d’ergothérapeute, de
dans le corps ou ayant bénéficié d’une manipulateur d’électroradiologie
médicale, de pédicure-podologue et
intégration directe dans le corps.
d’infirmier anesthésiste.
La FAE doit être terminée à l’issue de
l’année qui suit la nomination, le déta- Pour chacun des diplômes concernés,
chement ou l’intégration directe. Elle le « supplément au diplôme » indique
peut être organisée en périodes discon- la nature, le niveau, le contexte des
tinues pour permettre l’alternance entre études accomplies et l’ensemble des
formation et exercice professionnel.
connaissances et compétences acquises
PERSONNEL
PERSONNELNON
NONMEDICAL
MEDICAL
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Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
et comprend une synthèse des unités
d’enseignement par semestre.
Le « supplément au diplôme » améliore la transparence et la reconnaissance académique et professionnelle
des qualifications en permettant de
faire comprendre clairement le contenu
et la valeur du diplôme, auprès d’un
employeur ou d’un établissement supérieur, situé dans un pays signataire du
Processus de Bologne (47 Pays dont les
28 états de l’Union Européenne).
A noter également deux arrêtés
relatifs aux modalités d’organisation
des concours des personnels socioéducatifs :
Arrêté du 1er octobre 2014 fixant la
composition du jury et les modalités
d’organisation
des
concours
permettant l’accès au corps des
animateurs de la fonction publique
hospitalière,
Arrêté du 1er octobre 2014 fixant la
composition du jury et les modalités
d’organisation des concours sur
titres permettant l’accès aux corps
des assistants socio-éducatifs, des
conseillers en économie sociale et
familiale, des éducateurs techniques
spécialisés, des éducateurs de
jeunes enfants et des moniteurs
éducateurs de la fonction publique
hospitalière.
L’arrêté relatif à l’accès au corps des animateurs de la fonction publique hospitalière (grades d’animateur et animateur
principal de 2ème classe) détermine les
modalités d’ouverture des concours, la
liste des documents que les candidats
doivent joindre à leur demande d’admission à concourir, la composition du jury
et pour chacun des concours (concours
externes sur titres, concours internes
sur épreuves et troisièmes concours) la
nature des épreuves, leur durée et le
coefficient applicable.
Le second arrêté concerne l’organisation
des concours sur titres relatifs aux autres
corps de la filière socio-éducative.
DÉCEMBRE 2014
Santé
JURIDIQUE
Cet arrêté fixe les modalités d’ouverture de ces concours, les documents
que les candidats doivent joindre à leur
demande d’admission à concourir, la
composition du jury ainsi la procédure
de sélection des candidats.
Arrêt maladie
Décret du 3 octobre 2014 relatif à la
procédure de contrôle des arrêts
maladie des fonctionnaires
Faisant suite à la loi de financement
de la sécurité sociale de 26 décembre
2013 pour 2014, ce décret précise
les conditions d’octroi d’un congé de
maladie pour les fonctionnaires. Pour
la fonction publique hospitalière, le
décret vient modifier le décret du 14
mars 1986 relatif à la désignation des
médecins agréés, à l’organisation des
comités médicaux et des commissions
de réforme, aux conditions d’aptitude
physique pour l’admission aux emplois
publics et au régime de congés de
maladie des fonctionnaires.
La nouvelle procédure repose sur les
principes suivants :
•Transmission par l’agent de l’arrêt de
travail dans le délai de 48 heures,
•Si ce délai est dépassé : information de l’agent par courrier du retard
constaté et de la réduction de traitement à laquelle il s’expose en cas de
nouvel envoi tardif dans les 24 mois
suivants,
•En cas de nouvel envoi tardif : réduction de 50% de la rémunération afférente à la période écoulée entre la date
de l’arrêt maladie et la date d’envoi de
celui-ci par l’agent,
•La réduction de rémunération ne
s’applique pas en cas d’hospitalisation
ou d’impossibilité d’envoyer l’avis dans
un délai de huit jours.
Certains éléments de la rémunération
sont exclus de la réduction de la rémunération notamment le supplément
familial de traitement et l’indemnité
de résidence.
3
Juridique
Veille réglementaire
REPRESENTATION
REPRESENTATIONDU
DUPERSONNEL
PERSONNEL
publics de santé, des établissements
publics sociaux et médico-sociaux
Arrêté du 27 octobre 2014 relatif à
et
des
comités
consultatifs
l’hygiène et à la sécurité du travail
nationaux.
ainsi qu’à la prévention médicale
Cette instruction présente le mode
dans la fonction publique.
opératoire retenu pour organiser la
Ce texte arrête le contingent annuel
remontée automatisée des résultats des
d’autorisations d’absence permettant
élections aux comités techniques d’étal’exercice des missions des membres
blissements et aux comités consultatifs
des comités d’hygiène, de sécurité et
nationaux de la fonction publique hosdes conditions de travail prévu par le
pitalière.
décret du 28 mai 1982. Le contingent
annuel d’autorisations d’absence y est Les établissements doivent préalableégalement fixé pour les membres des ment s’identifier sur la plate-forme «
CHSCT présentant des enjeux particu- Hosp-eElections ». Les résultats et le
liers en termes de risques professionnels procès-verbal des élections CTE sont
ou couvrant un grand nombre de sites transmis via le système automatisé
dispersés sur au moins deux départe- dédié, au correspondant de l’ARS, le 5
ments. La liste des CHSCT entrant dans décembre 2014 au plus tard. La transce cadre sera fixée par arrêté conjoint mission se fait également à chaque
du ou des ministres concernés et du organisation syndicale ayant présenté sa
ministre chargé de la fonction publique. candidature.
Décret du 23 octobre 2014 relatif au En cas de contestation des résultats élecConseil Commun de la Fonction toraux, le procès-verbal doit mentionner
les contestations. Dans l’hypothèse où
Publique
les résultats feraient l’objet d’un recours
Ce décret élargit le champ des ques- devant le tribunal administratif, ceux-ci
tions que le Conseil commun de la sont néanmoins pris en compte et valifonction publique (CCFP) peut connaître dés jusqu’à leur éventuelle annulation
en créant une nouvelle formation spé- par le juge administratif.
cialisée compétente pour discuter des
FONCTIONDE
DEDIRECTION
DIRECTION
questions relatives à la modernisation FONCTION
et aux modifications de l’organisation et
Procédure d’intérim
du fonctionnement des services publics
au regard de leurs conséquences sur Instruction du 13 octobre 2014
les agents publics relevant d’au moins relative à la mise en œuvre de la
deux des trois fonctions publiques. En procédure d’intérim des fonctions
outre, le décret prévoit que le CCFP de directeur d’un établissement de
peut connaître des questions relatives santé.
aux retraites dans la fonction publique Cette instruction présente la procédure
et prévoit plusieurs dispositions visant à d’intérim des fonctions de directeur ainsi
améliorer son fonctionnement (compé- que les modalités de son indemnisation.
tence du président, règles de convocation des membres, information des pré- Elle précise que la désignation d’un
sidents des autres conseils supérieurs de directeur intérimaire intervient en cas
chacune des trois fonctions publiques, de vacance du poste ou d’absence,
quel que soit le motif, lorsque la contidécompte des votes).
nuité de la direction est interrompue, sur
ELECTIONS
ELECTIONSPROFESSIONNELLES
PROFESSIONNELLES
appréciation de l’autorité compétente
(DG ARS ou Préfet du département,
Instruction du 24 septembre 2014
selon le type d’établissement concerné).
relative au dispositif de remontée
des
résultats
aux
élections Un même directeur peut se voir confier
professionnelles
des
comités plusieurs intérims, même si cela doit
techniques des établissements demeurer exceptionnel. Dans ce cas, le
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Santé
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L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
JURIDIQUE
directeur concerné bénéficie du cumul Arrêté du 20 octobre 2014 fixant
des indemnisations.
au titre de l’année universitaire
Les décisions relatives aux intérims sont 2014-2015 le nombre d’étudiants
notifiées aux fonctionnaires concernés, et d’internes en médecine pouvant
à leurs établissements d’affectation et signer un contrat d’engagement de
à ceux dans lesquels s’effectue l’intérim service public
ainsi qu’au CNG.
L’indemnisation des personnels de
direction (DH et D3S) est constituée
durant les trois premiers mois par un
versement exceptionnel mensualisé. Le
montant mensuel est défini par l’autorité
qui a prononcé l’intérim, sur la base d’un
coefficient déterminé par cette même
autorité, dans la limite du plafond de la
part liée aux résultats de la PFR du fonctionnaire chargé de l’intérim. Ces versements exceptionnels mensuels sont
payés par l’établissement d’affectation
du fonctionnaire chargé de l’intérim et
remboursés par le biais d’une convention à cet établissement, par l’établissement bénéficiaire de l’intérim.
Ces deux arrêtés fixent le nombre
de contrats d’engagement de service
public pouvant être conclus par les étudiants et les internes en médecine et
les étudiants en odontologie au titre de
l’année universitaire 2014 - 2015.
Arrêté du 16 octobre 2014 relatif
aux conditions dans lesquelles les
docteurs en médecine peuvent
obtenir une extension de leur droit
d’exercice dans une spécialité non
qualifiante et fixant la composition
des commissions et la procédure
d’examen des dossiers
Un décret du 3 mai 2012 porte création d’un droit d’exercice complémentaire des médecins dans certaines
spécialités dites « non qualifiantes » ou
« du groupe I » c’est-à-dire celles qui
n’ouvrent pas droit à la qualification
de spécialiste correspondant à l’intitulé du diplôme (cancérologie, nutrition,
addictologie...).
A partir du 4ème mois d’intérim, le
directeur intérimaire bénéficie d’une
indemnité forfaitaire mensuelle. Le
paiement de cette indemnité est
effectué par l’établissement dont la
vacance de poste est constatée. Elle
s’ajoute, le cas échéant, à celle versée
au directeur déjà en responsabilité Cet arrêté prévoit les conditions
requises pour l’obtention du droit
d’une direction commune.
d’exercice dans une spécialité non quaDans l’attente de la constitution d’un
lifiante. Il prévoit également la procérégime d’indemnisation spécifique, les
dure d’examen des dossiers, ainsi que
autres fonctionnaires de catégorie A
la composition des commissions comassurant l’intérim des fonctions de direcpétentes à l’examen des dossiers.
teur d’un établissement social et/ou
médico-social, perçoivent une indem- Arrêté du 1er octobre 2014 fixant
nisation par le biais du régime indem- au titre de l’année 2014 le nombre
nitaire qui leur est applicable (prime maximum de diplômes d’études
de service). Le montant mensuel de ce spécialisées complémentaires de
complément est fixé par l’autorité qui a groupe I susceptibles d’être
prononcé l’intérim dans les limites des délivrés par reconnaissance de
montants relatifs au corps des D3S.
l’expérience professionnelle
PERSONNEL
PERSONNELMEDICAL
MEDICAL
Cet arrêté fixe le nombre maximum de
diplômes d’études spécialisées comArrêté du 20 octobre 2014 fixant
plémentaires de groupe I susceptibles
au titre de l’année universitaire
d’être délivrés par reconnaissance de
2014-2015 le nombre d’étudiants
l’expérience professionnelle.
en odontologie pouvant signer un
contrat d’engagement de service Le nombre est fixé pour chaque région
et par spécialité.
public
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Santé
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Juridique
jurisprudence
Joël BERNOT
Avocat au barreau de
Nantes
Spécialiste en droit
public
Cabinet Avoxa
MALADIE
Reconnaissance de
l’imputabilité au service d’un
accident ou d’une maladie
La question de la reconnaissance de
l’imputabilité au service d’un accident ou
d’une maladie est toujours une question
délicate. Il en va a fortiori ainsi lorsque la
pathologie déclarée est une pathologie
dépressive réactionnelle. Le juge prend en
considération le contexte global de l’affaire
et les antécédents médicaux de l’agent.
CE 1er octobre 2014, Mme B /
CE
1er octobre 2014, Mme B /
Centre Hospitalier de Bigorre,
Centre Hospitalier
de Bigorre, req.
req. n°365504
“3. Considérant que, pour obtenir le
bénéfice de ces dispositions, Mme B...
invoquait un avis du 29 mars 2011 de la
commission de réforme reconnaissant
l’imputabilité de son état à ses conditions
de service ; qu’elle invoquait également
plusieurs faits précis, de nature à établir,
selon elle, qu’elle avait fait l’objet de
vexations répétées, notamment des retraits
injustifiés de missions et de projets, et que
ses supérieurs s’étaient délibérément
abstenus de lui apporter un soutien ;
qu’elle se référait par ailleurs à des
attestations médicales dont il ressortait
qu’elle ne présentait pas d’antécédents
dépressifs avant le 6 mars 2006, date de
l’avis défavorable de la commission
administrative paritaire locale, et que l’état
dépressif qui s’était manifesté à compter
de cette date pouvait être imputé à ces
faits ; qu’en se bornant à énoncer, pour
écarter cette argumentation, qu’il ne
ressortait pas des pièces du dossier que le
refus de titularisation du 6 mars 2006 ait
constitué la cause exclusive ou même
déterminante de son état, le tribunal
administratif de Pau a, au regard de
l’argumentation dont il était ainsi saisi,
insuffisamment motivé son jugement ; que,
par suite, sans qu’il soit besoin d’examiner
les autres moyens du pourvoi, il y a lieu
d’en prononcer l’annulation ; (...)
part de ses supérieurs, de mesures qui l’ont
conduite à exercer ses fonctions dans des
conditions particulièrement difficiles ;
qu’elle a, à plusieurs reprises, sollicité sans
succèsl’interventionduchefd’établissement
; que, dans ce contexte, l’annonce que la
décision de ne pas la titulariser a pu affecter
son équilibre personnel ; qu’un certificat
médical produit par Mme B...fait état d’une
absence d’antécédents et d’une “ anxiété
réactionnelle directement liée à des conflits
professionnels et qui ne serait pas apparue
sans ces derniers “ ; que l’expertise établie
à la demande de la commission de réforme
conclut à l’imputabilité au service de ses
arrêts de travail ; qu’il ne ressort pas des
pièces du dossier que son état dépressif
résulterait d’une cause étrangère au service
; que cet état doit, dans les circonstances
de l’espèce, être regardé comme imputable
au service ; que la décision du 11 avril 2011
par laquelle le directeur du centre hospitalier
de Bigorre a refusé de reconnaître
l’imputabilité au service des arrêts de travail
de l’intéressée du 6 mars au 31 juillet 2006
ainsi que la décision implicite de rejet de
son recours gracieux doivent, par suite,
être annulées ;“
Les praticiens le constatent, les contentieux sur les questions d’imputabilité au
service d’un accident ou d’une maladie
se multiplient, le plus souvent d’ailleurs en
marge d’autres contentieux notamment de
contentieux relatifs au harcèlement moral
dont s’estiment victimes les agents.
Il faut dire que les conséquences d’une
reconnaissance d’imputabilité au service
sont importantes puisqu’aux termes du
deuxième alinéa de l’article 41 de la loi
n°86-33 portant dispositions statutaires
relatives à la fonction publique hospitalière le fonctionnaire dont la maladie ou
l’accident a été reconnu comme imputable
au service “conserve l’intégralité de son
traitement jusqu’à ce qu’il soit en état de
reprendre son service ou jusqu’à sa mise à
la mise à retraite.“
Il a droit en outre au remboursement des
honoraires médicaux et des frais directement entraînés par la maladie ou l’accident.
6. Considérant qu’il ressort également des
pièces du dossier qu’à la suite d’un conflit Enfin, obtenir la reconnaissance de l’impuavec la directrice des soins de tabilité au service de la pathologie dépresl’établissement, Mme B...a fait l’objet, de la sive dont souffre l’agent est loin d’être ano6
Santé
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L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
din dans le processus de démonstration
d’un harcèlement moral, même si le juge
reste à même de faire la part des choses
(TA Nantes 14 novembre 2012, Vazquez,
req. 095742).
Il reste qu’il n’est jamais aisé pour un
juge de se prononcer sur des éléments
médicaux, en l’occurrence sur la question
de savoir si la pathologie dont se plaint
l’agent trouve ou non sa source dans le
contexte de travail.
Le juge peut certes s’appuyer pour cela
sur l’avis de la commission de réforme
et sur les expertises qui l’ont précédé
mais cet avis n’est pas suffisant, le juge,
comme l’administration, ne devant pas se
sentir lié par l’avis.
C’est la raison pour laquelle le Conseil
d’Etat va ici examiner le contexte global
dans lequel est survenue la pathologie
dépressive de l’agent. Il note que celle-ci
(il s’agissait d’une infirmière titulaire nommée cadre de santé stagiaire) était en
conflit avec la directrice des soins et qu’elle
avait fait l’objet de plusieurs mesures qui
l’avaient conduite à exercer son travail dans
des conditions difficiles (notamment une
décision de changement d’affectation qui
fût annulée par la suite par le juge). Dans
ce contexte, et en l’absence d’antécédents
dépressifs, l’annonce de la décision de sa
non-titularisation “a pu affecter son équilibre personnel“ relève le Conseil d’Etat.
Que peut avancer l’administration en
défense pour contester l’imputabilité ? Il
faut dire tout d’abord qu’il est n’est aisé
pour l’administration, qui n’a pas accès au
dossier médical de l’agent, de démontrer
l’absence d’imputabilité au service de la
pathologie dont il se plaint. A s’en tenir
à la contestation des seuls éléments produits par l’agent, l’administration a peu
de chances de convaincre le juge. C’est
d’ailleurs la raison pour laquelle l’arrêt commenté note pudiquement “qu’il ne ressort
pas des pièces du dossier que son état
dépressif résulterait d’une cause étrangère
au service.“ La seule vraie possibilité qui
s’offre à l’établissement en défense est
de solliciter, avant de prendre sa décision,
une contre-expertise qui sera confiée à un
médecin agréé qui n’a pas déjà eu connaissance du dossier de l’agent.
Si cette contre-expertise confirme l’expertise ordonnée par la commission de
DÉCEMBRE 2014
Santé
JURIDIQUE
réforme, il est alors inutile de s’entêter et
mieux vaut reconnaître l’imputabilité au
service plutôt que de risquer un contentieux qui a toutes les chances de conduire à
l’annulation de la décision de refus d’imputabilité et à une injonction directe du juge
(comme en l’espèce) d’avoir à reconnaître
une telle imputabilité.
A l’inverse, si la contre-expertise va à l’encontre de la première expertise sollicitée
(ce qui est loin d’être rare), l’administration
retrouve toute sa marge de manœuvre
pour apprécier la suite à donner à la
demande de l’agent.
JURISPRUDENCE “DANTHONY“
Motivation d’une décision de
licenciement
Le licenciement d’un agent public
contractuel est une décision individuelle
défavorable qui est soumise à l’obligation
de motivation. En l’espèce, l’arrêt
commenté est intéressant en ce qu’il
refuse d’appliquer la jurisprudence
Danthony à la question de la motivation
d’une décision de licenciement.
CAA Nantes 17 octobre 2014, Mme
CAA
Nantes 17 octobre 2014, Mme C
C / Centre hospitalier Georges
/ CentNT02433
Clémenceau, req. n°13NT02433
“9. Considérant que la décision du directeur
général du centre hospitalier Georges
Clémenceau se borne à prononcer, sans
plus de précisions, le licenciement de
l’intéressée
pour
insuffisance
professionnelle ; que, s’il n’est pas contesté
que certains documents ont été annexés à
la convocation à l’entretien préalable au
licenciement, notamment des rapports et
des évaluations sur lesquels le centre
hospitalier s’est fondé, il est toutefois
constant que ceux-ci n’ont pas été joints à
la décision contestée et qu’elle ne les vise
pas ; que Mme B... n’était ainsi pas en
mesure de connaître, à la lecture de cette
décision, les griefs précisément retenus à
son encontre et, par conséquent, les
motifs exacts du licenciement ; qu’en
s’abstenant de préciser les éléments de
fait sur lesquels reposait cette décision, le
directeur général de l’établissement n’a
pas satisfait à l’obligation de motivation
qui lui était imposée, entachant ainsi
d’illégalité sa décision du 16 avril 2010 ;
7
Juridique
JURISPRUDENCE
10. Considérant que, si les actes
administratifs doivent être pris selon les
formes et conformément aux procédures
prévues par les lois et règlements, un vice
affectant le déroulement d’une procédure
administrative préalable n’est de nature à
entacher d’illégalité la décision prise que
s’il ressort des pièces du dossier qu’il a été
susceptible d’exercer, en l’espèce, une
influence sur le sens de la décision prise ou
s’il a privé les intéressés d’une garantie ;
que la motivation n’étant pas une procédure
administrative préalable à la décision, le
centre hospitalier Georges Clémenceau
ne se prévaut pas utilement du fait que
l’information dont a bénéficié Mme B...
au cours de la procédure de licenciement
constituerait une garantie équivalente à
celle résultant de l’obligation de
motivation de la décision ;
déterminée ne constitue pas pour l’agent,
hormis le cas où elle s’inscrit dans le cadre
d’une procédure disciplinaire, une garantie dont la privation serait de nature par
elle-même à entraîner l’annulation de la
décision de non-renouvellement du contrat
“eu égard à la situation juridique de fin
de contrat sans droit au renouvellement
de celui-ci, et alors même que la décision
peut être prise en considération de sa personne“ (CE 26 avril 2013, req. n°355509).
11. Considérant qu’il résulte de ce qui
précède que le centre hospitalier Georges
Clémenceau n’est pas fondé à soutenir
que c’est à tort que, par le jugement
attaqué, le tribunal administratif de Nantes
a annulé la décision prise par son directeur
le 16 avril 2010 ;“
Dans l’affaire commentée ici, le centre hospitalier avait omis de motiver la décision
de licenciement d’un agent contractuel,
la décision se bornant à préciser que le
licenciement était prononcé en raison de
“l’insuffisance professionnelle“ de l’agent.
Par un arrêt “Danthony“ (du nom du requérant) en date du 23 décembre 2011, l’Assemblée du Contentieux du Conseil d’Etat
est venue reconnaître, en ces termes, que
l’irrégularité de la procédure d’élaboration
d’un acte administratif n’est pas nécessairement de nature à entacher d’illégalité
celui-ci : “Considérant que (...) si les actes
administratifs doivent être pris selon les
formes et conformément aux procédures
prévues par les lois et règlements, un vice
affectant le déroulement d’une procédure
administrative préalable, suivie à titre obligatoire ou facultatif, n’est de nature à
entacher d’illégalité la décision prise que
s’il ressort des pièces du dossier qu’il a
été susceptible d’exercer, en l’espèce, une
influence sur le sens de la décision prise ou
qu’il a privé les intéressés d’une garantie ;“
(CE Ass. 23 décembre 2011, Danthony,
req. n°335033).
Cette jurisprudence a connu par la suite de
nombreux développements, notamment
dans le domaine du droit de la fonction
publique.
Il a ainsi pu être jugé que la formalité de
l’entretien préalable à la décision d’une
collectivité territoriale de ne pas renouveler
le contrat d’un agent sous contrat à durée
8
A l’inverse, le droit de l’agent, avant toute
mesure prise en considération de la personne, d’obtenir communication de son
dossier constitue une garantie prévue par
l’article 65 la loi du 22 avril 1905 dont
l’agent ne saurait être privé. La méconnaissance de cette garantie entraîne par
conséquent l’annulation de la mesure (CE
12 février 2014, req. n°369718).
Le Tribunal administratif avait logiquement
annulé la décision. En appel l’administration tentait de se prévaloir de la jurisprudence “Danthony“ en faisant état du fait
que l’agent avait bénéficié d’une garantie
équivalente à la motivation de la décision
dans la mesure où certains documents
avait été annexés à la lettre de convocation à l’entretien préalable au licenciement,
notamment les rapports et les évaluations
sur lesquels s’était fondé l’établissement.
Mais la Cour rejette l’argumentation en
constatant que lesdits documents s’ils
étaient joints à la lettre de convocation à
l’entretien préalable ne l’étaient pas en
revanche à la décision de licenciement qui
ne les visaient pas et que dès lors l’agent
n’avait pas été en mesure, à la lecture de
la lettre de licenciement, de connaître précisément les griefs retenus à son encontre.
D’autre part, et c’est sur ce point que
l’arrêt est le plus intéressant, la Cour rejette
l’invocation de la jurisprudence Danthony
en considérant que la motivation ne constitue pas une “procédure administrative
préalable à la décision“.
Elle en déduit que le centre hospitalier ne
peut s’en prévaloir pour se soustraire à son
obligation de motivation.
Santé
DÉCEMBRE 2014
Pilotage RH
Corps de direction des établissements de santé
Elections professionnelles du
4 décembre : un enjeu pour les
personnels de direction de la
fonction publique hospitalière
Jérôme LARTIGAU
Maître de conférences en sciences de gestion
Equipe des métiers de la santé - CNAM - Ancien directeur d’hôpital
Le 4 décembre prochain auront lieu les élections professionnelles dans la fonction publique
hospitalière. Les équilibres syndicaux et politiques seront sans doute profondément altérés par
la nouvelle donne induite par la loi de 2010 sur la rénovation du dialogue social. Mais au-delà de
ces grands équilibres syndicaux, le scrutin pourrait avoir des conséquences non négligeables sur le
devenir des corps de direction des établissements de santé.
Les élections professionnelles qui s’annoncent constituent un enjeu majeur
pour l’ensemble des organisations
syndicales de la fonction publique
hospitalière. La question de la représentativité de chacun des syndicats –
et bien sûr le poids politique ainsi que
les moyens matériels accordés – est
bien sûr au centre des préoccupations
syndicales. Mais cette question de la
représentativité, très technique voire
parfois absconse, et qui n’intéresse
finalement que les professionnels du
syndicalisme, ne doit pas occulter
un enjeu essentiel : le devenir des
corps de direction et en particulier les
corps de direction d’établissements :
les directeurs d’hôpital (DH) et les
directeurs d’établissement sanitaires
sociaux et médico-sociaux (D3S).
En effet, le résultat des élections pourrait bien être déterminant pour la
reprise ou pas d’un dossier extrêmement sensible : la fusion en un corps de
direction unique des DH et des D3S. En
effet, les trois organisations syndicales
représentatives des corps de direction
ont des positions très différentes voire
antagoniques sur cette question (sans
parler des organisations professionnelles). Or cette question de la fusion
des corps de direction DH/D3S ne se
fait pas dans le calme et la sérénité
mais tout au contraire cristallise les passions. Dans un débat où les enjeux syndicaux peuvent paraître prééminents, il
convient d’essayer de prendre du recul
et d’aborder sereinement la question à
partir des données dont nous disposons.
DÉCEMBRE 2014
Santé
Pour ce faire, nous nous appuierons
en grande partie sur le rapport d’activité 2012 du centre national de gestion
(CNG) qui constitue une mine d’informations(1).
Une évolution quantitative
contrastée des corps de
direction
(1) Les données de 2013
n’étaient pas encore
officiellement disponibles à
l’heure où l’article a été rédigé.
Contrairement à une opinion parfois
largement relayée par d’autres corporations hospitalières, les effectifs
des corps de direction sont globalement en diminution depuis plusieurs
années malgré des contrastes entre
les trois corps.
Le phénomène est particulièrement marqué pour les DH et les DS. La combinaison du vieillissement de la profession – et
partant d’une augmentation des départs
en retraite – et la diminution des places
offertes au concours et donc d’un tarissement des entrées crée un redoutable
effet de ciseau.
Au cours de la décennie 2003 – 2012,
le corps des DH est ainsi passé de
3595 personnes physiques à 3211, soit
une diminution de 384 personnes physiques et 10,7 % de l’effectif. Mais cet
effectif comprend tous les DH quelle
que soit leur affectation ou leur position statutaire. Si l’on examine de plus
près les chiffres donnés par le CNG,
le corps des DH en fonction dans les
établissements de santé est passé de
3162 personnes à 2617, soit une diminution beaucoup plus importante de
545 personnes et 17,2 % de l’effectif.
9
Pilotage RH
Corps de direction des établissements de santé
En d’autres termes, pendant la période
considérée, près d’1 DH sur 5 en service a disparu des établissements !
(3) Le quota vient tout récemment
d’être relevé à 60 postes. Notons
que dans les années 1990, il était
proche de 100.
(2) L’âge moyen de départ en
retraite a progressé de 3,3 ans
dans les dix dernières années.
(4) La proportion s’est un peu
rétablie en 2013 puisque le
nombre de postes ouverts au
concours est passé à 60 pour 39
détachements soit 53 % et 35 %.
Si l’on considère le nombre
d’entrées total hors concours
(détachement + tour extérieur),
la proportion est de 53 % pour le
concours et 47 % pour les autres
modes d’entrée.
Cette érosion préfigure en outre une
profonde rupture. Comme la pyramide
des âges ci-dessous le fait clairement
apparaître, le corps des DH est en
voie de vieillissement accéléré. Nous
sommes typiquement sur une pyramide
de type « champignon », en particulier
du côté des hommes, qui augure de
très nombreux départs et donc de difficultés importantes de gestion du corps
dans 5 prochaines années. Image 1
Jusqu’à maintenant, le phénomène
d’érosion des effectifs s’est fait à bas
bruit compte tenu notamment de l’allongement de la durée d’activité(2) mais
les problèmes sont devant nous car la
moitié des DH (en 2012) ont plus de
55,5 ans. Si aucune mesure de compensation n’est prise, la démographie
du corps devrait entraîner une baisse
drastique de l’effectif, probablement
du tiers dans les 5 prochaines années
et compte tenu de l’âge moyen actuel
de départ en retraite (63,6 ans), de la
moitié des DH en fonction d’ici à 2022.
Le corps des D3S est également touché par le vieillissement mais dans une
moindre mesure que celui des DH.
Pour autant, le nombre de départs en
retraite devrait aussi être élevé dans
cette période. En revanche, l’effectif
global des D3S a très fortement augmenté dans la même période puisqu’il
est passé de 1317 à 1865 personnes
soit une augmentation nette de 548
personnes ou encore 41,6 %.
Pyramide ddes
es ââges
ges DDH
H Pyramide
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 65 ans et plus 60 à 64 ans 55 à 59 ans 50 à 54 ans 45 à 49 ans 40 à 44 ans 35 à 39 ans 30 à 34 ans 25 à 29 ans -­‐500 -­‐400 -­‐300 -­‐200 -­‐100 Hommes 0 100 Femmes Image 1 - Source : Rapport d’activité 2012 du CNG
10
200 300 Ce phénomène de vieillissement et à
terme de rétractation significative des
corps de direction est accéléré par une
politique de recrutement statutaire particulièrement malthusienne puisque le
nombre de places ouvertes au concours
DH a baissé dans des proportions considérables au cours des dernières années.
Le nombre de places au concours
(externe et interne) est ainsi passé en
une décennie de 68 à 38(3) ! Image 2
Comme l’indique le graphique ci-dessous, l’accès aux postes de direction
dans les établissements hospitaliers se
fait de facto de moins en moins par la
voie du concours externe ou interne
mais de plus en plus par le tour extérieur et surtout par le détachement.
Au cours de l’année 2012, l’entrée par
détachement dans le corps fait pratiquement jeu égal avec le recrutement
par concours : 36 détachements contre
38 postes au concours. Plus frappant
encore : le recrutement via le concours
représentait chaque année entre 60 %
et 90 % des entrées dans le corps ; la
proportion s’inverse en 2012 puisque
le concours ne représente plus que
44,2 % des entrées contre 41,9 % pour
le détachement(4) !
Cet arbre massif cache pourtant une
forêt bien sombre. En effet, les statistiques du CNG ne concernent
que les personnels qu’il gère c’està-dire des personnels statutaires. Or
une partie croissante des recrutements de directeurs adjoints se fait
par la voie contractuelle, en particulier dans les régions peu attractives.
Modes d'entrée dans le corps des DH
Modes d'entrée dans le corps des DH
2003 2004 2005 2006 Concours (ENSP/EHESP) 2007 2008 2009 Liste d'apCtude (Tour extérieur) 2010 2011 2012 Détachement Image 2 - Source : Rapport d’activité 2012 du CNG
Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
Ce recrutement par voie contractuelle
constitue d’ailleurs l’abandon progressif d’un des principes fondamentaux du
service public.
La diminution implacable du nombre
de personnels de direction et en particulier de DH est en outre en complet
décalage avec les besoins engendrés
par l’offre de soins.
Une diminution en décalage
avec l’offre de santé
La saignée démographique est d’autant plus critique que selon la grande
majorité des connaisseurs du dossier
(en particulier syndicaux), les deux
conditions requises pour atténuer le
phénomène ne sont pas réunies.
L’une de ces conditions était le redimensionnement de l’offre de soins pour
faire correspondre le nombre potentiel
de postes avec un effectif adéquat. Or
ce redimensionnement, qui implique
la fermeture ou la reconversion de
nombreux établissements hospitaliers,
n’a pas été réellement conduit car il
implique des décisions très coûteuses
sur le plan politique et aux résultats
incertains. Ainsi, comme pour les médecins hospitaliers, l’absence de réelle
restructuration hospitalière engendre
mécaniquement des besoins humains
qui ne peuvent être satisfaits par les
cohortes actuelles.
L’autre condition était de compenser la diminution du corps des DH
(et aussi des D3S) par l’augmentation
des effectifs d’attaché d’administration
hospitalière (AAH). Dans ce cas aussi,
la politique n’a pas été suivie d’effet,
moins par manque de volonté politique
qu’en raison des modalités de nomination et de gestion des AAH pendant
de nombreuses années (et qui ont
été largement décriées). Celles-ci ont
entraîné entre 2001 et 2010 une raréfaction du nombre de postes déclarés
au concours par les établissements ; de
fait, bien qu’aucune statistique nationale ne soit disponible, l’effectif d’AAH
titulaire s’est sans doute effondré(5) et
a certainement été partiellement remplacé par des personnels contractuels.
DÉCEMBRE 2014
Santé
Selon des sources informées, l’effectif
actuel d’AAH serait à l’heure actuelle
composé de contractuels dans la proportion d’1/3. Il semble que l’effectif
global soit resté stable, bien que là
encore il soit impossible de donner
un chiffre précis. Quoiqu’il en soit, cet
état de fait n’a fait que mettre en péril
le dispositif imaginé au départ ; il faut
espérer que la réforme du statut particulier des AAH mise en œuvre en 2011
arrive à point nommé pour inverser la
tendance(6).
Comme chacun sait, la nature a horreur du vide ; le gap démographique
présent – et surtout à venir – chez
les DH entraîne un transfert croissant
de D3S par détachement, transfert
en croissance exponentielle en raison
notamment d’une forte disparité de
rémunération entre les deux corps.
(5) Une note de la DHOS de
mai 2003 intitulée « Fonction
publique hospitalière, données
démographiques 2015 »
estimait à 82 % la perte
démographique probable dans le
corps des AAH.
(6) Décret du 14 avril 2011
portant statut particulier
du corps des attachés
d’administration hospitalière.
Un déséquilibre qui accroît
l’attractivité du corps des DH
au détriment de celui des
D3S
Un écart de rémunération très significatif existe aujourd’hui entre DH et
D3S, quels que soient l’ancienneté et
le grade. Cet écart est dû principalement à l’application du nouveau régime
indemnitaire de la prime de fonction
et de responsabilité (PFR) issu de la
réforme statutaire de 2012. Ce différentiel indemnitaire entre les DH et les
D3S engendre un déséquilibre important entre les deux corps(7). De fait,
cette situation crée un appel d’air et
une entrée massive de D3S dans le
corps des DH par la voie du détachement et de manière plus discrète par
le tour extérieur. Le phénomène est
d’ailleurs irréfutable : « le détachement
a fortement progressé ces dernières
années, + 39 % entre 2011 et 2012.
Essentiellement directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-social,
ces fonctionnaires ont bénéficié de la
loi de 2009 relative à la mobilité et au
parcours professionnels. En effet, elle a
élargi les possibilités de détachement
et d’intégration entre corps et cadres
d’emplois comparables de la fonction
publique. De 7 en 2010, ils sont passés
(7) La PFR d’un D3S représente
72 % de celle d’un DH. Cette
différence est à peu près
constante en classe normale ou
en hors classe et qu’il s’agisse de
la part fonctions ou de la part
résultats.
11
Pilotage RH
Corps de direction des établissements de santé
(8) Selon les données
communiquées par le site
Hospimédia (dépêche du 3
novembre 2014), ce nombre était
de 39 en 2013 (Cf. supra).
(9) Aebischer V., Oberlé, D. Le
groupe en psychologie sociale,
Dunod, 2012.
à 26 en 2011 et sont au nombre de 36
en 2012, soit un effectif multiplié par
5 en 2 ans. » (CNG rapport d’activité
2012, p. 102)(8).
Mais si la rémunération a une importance certaine dans le phénomène
d’attractivité du corps des DH auprès
des D3S, elle n’est pas la seule cause.
Le corps des DH bénéficie encore
d’une aura, de ce que les sociologues
appellent une identité sociale positive. Comme l’ont montré les travaux
de sociologie, la différenciation entre
groupes et catégories (ici DH et D3S)
implique leur inscription dans une hiérarchie sociale, certaines appartenances
étant prestigieuses, d’autres l’étant
moins. Les individus en quête d’une
identité sociale positive, et donc d’une
valorisation individuelle, vont déployer
plusieurs stratégies pour accéder au
groupe convoité. La première stratégie
est bien sûr l’accès direct par la voie du
concours. Mais comme les places au
concours DH sont très limitées en raison de la politique malthusienne dont
nous avons parlé, le détachement est
une deuxième stratégie beaucoup plus
facile à mettre en œuvre. C’est ce qui
explique l’immense succès de la formule auprès des D3S au cours de ces
trois dernières années.
Le prestige du corps – ou plutôt en
l’occurrence du métier – de DH est
largement dû à la montée en puissance
des directeurs d’établissement au
cours des années 1970 et 1980 et dans
une moindre mesure jusqu’à une date
récente. Mais cette phase glorieuse
touche malheureusement à sa fin.
Le directeur chef
d’établissement : une espèce
en voie de disparition ?
Le plus ancien des corps de direction
de la fonction publique hospitalière, les
directeurs d’hôpital, s’est bâti sur l’idée
d’un directeur avant tout chef d’établissement. Avant l’expansion démographique des années 1970 à 1990, le
corps des DH était relativement peu
nombreux et dans la grande majorité
des cas, le directeur chef d’établissement était seul ou entouré d’une petite
12
équipe qui n’avait que peu de choses
en commun avec la taille actuelle de
certains CHU. D’ailleurs, le nom du
corps des personnels de direction s’est
calqué sur la fonction : on parle de
directeur d’hôpital et non de personnel
de direction.
Cette identification de l’ensemble du
corps à un idéal professionnel peut être
abordé à l’aide d’une grille d’analyse
sociologique : le phénomène d’appartenance à un groupe repose sur
une identité sociale positive (Cf. supra)
mais aussi sur ce que l’on appelle une
« identité prototypique », c’est-à-dire
un critère de différenciation avec les
d’autres groupes sociaux. C’est ce critère prototypique qui confère à l’individu son identité sociale. « Le prototype peut être une abstraction ou une
idéalisation à partir de la réunion de
caractéristiques (...). Il peut être représenté par des individus “exemplaires“
(...) parce que ces individus semblent
l’incarner le plus parfaitement. Cette
conceptualisation de l’appartenance à
une catégorie dans le sens d’une plus
ou moins grande ressemblance avec
le prototype de la catégorie affine
et précise la notion d’appartenance
sociale(9) » . Dans le cas des DH, le chef
d’établissement est donc le prototype
qui apporte le prestige au corps fonde
l’appartenance sociale des membres
du groupe/corps.
Or cette image du directeur chef d’établissement est comme la persistance
rétinienne : elle continue de s’imposer
dans les esprits alors qu’elle correspond de moins à moins à la réalité.
Selon les données fournies par le CNG,
plus de 80 % des DH exercent en tant
que directeurs adjoints. Le directeur
d’établissement, prototype et marqueur symbolique du groupe DH ne
concerne donc qu’un individu sur cinq.
A eux seuls, les CHU concentrent près
de 30 % de l’effectif des DH statutaires.
Contrairement à ce que l’on pouvait
observer dans les premiers temps de
l’existence du corps des DH, le directeur chef d’établissement est donc de
moins en moins représentatif de la profession. De plus, celle-ci s’est construite
Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
Pilotage RH
sur un mythe : celui d’un directeur plus
« entrepreneur » que fonctionnaire,
leader d’une communauté hospitalière.
L’évolution du système de santé a hélas
contribué à déconstruire ce mythe et ce
phénomène n’a fait que s’accélérer au
cours de ces dernières années.
La fin du mythe du directeur
« entrepreneur »
Pendant longtemps, le directeur d’un
établissement hospitalier a pu être
perçu comme une sorte d’entrepreneur au sein de la fonction publique
hospitalière. Par comparaison avec
d’autres fonctionnaires de même
niveau des fonctions publiques de
l’Etat ou de la territoriale, le directeur
disposait d’un très large pouvoir et
d’une forte visibilité. Cet état de fait a
largement contribué à l’attractivité du
métier malgré les lourdes responsabilités qui l’accompagnaient.
Ce temps est aujourd’hui révolu. Les
directeurs d’établissement (DH mais
aussi D3S) sont devenus malgré eux
des fonctionnaires soumis aux injonctions des autorités de régulation. Les
marges de manœuvre dont ils disposent sont de plus en plus faibles à
mesure que la contrainte financière
s’alourdit. Cette perte de pouvoir a été
consacrée par la loi HPST qui malgré
les intentions affichées d’affirmation du
rôle du directeur n’a fait que réduire sa
marge de manœuvre sans pour autant
l’affranchir de la responsabilité.
Au niveau régional règne une grande
confusion dans la répartition des responsabilités entre l’ARS et les établissements. Le directeur, responsable
juridique de l’établissement et par
là-même coupable idéal, est souvent
dépossédé des attributions stratégiques qu’il serait en droit d’exercer
pleinement mais qui de fait ont été
transférées aux ARS. Nommé et évalué par l’ARS, sur des décisions qu’il
ne maîtrise pas toujours, le directeur
d’établissement est devenu le bouc
émissaire des contradictions du système. Cette situation est d’autant plus
intenable que dans bien des cas, l’ARS
fait preuve d’une intrusion dans la
DÉCEMBRE 2014
Santé
sphère opérationnelle normalement
sous la responsabilité du directeur.
La dure loi des chiffres et l’expérience
amènent donc à la conclusion que la
réalité professionnelle du corps des
directeurs d’hôpital est aujourd’hui
celle d’un corps de fonctionnaires
de haut niveau mais essentiellement
constitué de directeurs adjoints, soumis
à une hiérarchie parfois contraignante.
Si l’on devait donc dresser un portraitrobot du DH fonctionnaire en 2012, il
serait un homme de plus de 50 ans,
directeur adjoint dans un CHU ou un
centre hospitalier, résidant en Ile de
France ou dans une métropole ou une
grande ville régionale. Tout ce que
l’on peut dire du DH de 2025, c’est
qu’il s’agira d’une femme d’environ 40
ans, anciennement D3S, vraisemblablement directrice adjointe mais dont les
véritables conditions d’exercice restent
encore floues. Il n’est pas certain d’ailleurs que le DH type soit encore fonctionnaire à cette date !
En fait, la majorité des DH ont des
postes d’adjoints et resteront dans
cette situation, à la fois en raison de la
raréfaction progressive des chefferies
d’établissements et pour des considérations personnelles (contraintes familiales, volonté de rester dans une région,
maintien d’une certaine qualité de vie,
manque d’intérêt pour la fonction de
chef d’établissement). Celle-ci est en
effet de moins en moins attrayante :
augmentation vertigineuse des responsabilités, marges de manœuvre de plus
en plus étroites, rémunération insuffisante au regard des enjeux professionnels. A l’heure actuelle, le choix de
devenir chef d’établissement pour un
DH relève presque du sacerdoce car
les contraintes personnelles et professionnelles sont très importantes pour
un différentiel de rémunération minime
avec un directeur adjoint.
Les D3S de leur côté – si l’on exclut
la part de plus en plus importante de
ceux d’entre qui exerce en détachement sur des fonctions de DH – sont
majoritairement chefs d’établissement
(67,1 % de l’effectif). Certes il s’agit
d’établissements de taille plus modeste
13
Pilotage RH
Corps de direction des établissements de santé
que les établissements hospitaliers mais
n’est-il pas paradoxal de constater que
le corps le moins prestigieux et le plus
mal traité sur le plan indemnitaire est
en fait celui qui est le plus exposé ?
La différenciation entre les deux corps
de direction est comme nous pouvons
le voir de plus en plus symbolique mais
cela est encore plus vrai au stade de la
formation initiale.
La formation des personnels
de direction : bien plus qu’un
« socle commun »
(10) Il convient de mentionner
qu’en outre les détachements de
D3S sont validés par les CAPN,
ce qui constitue un « filtrage »
très efficace.
Exception faite des particularités dues
au métier, les formations des personnels de direction sont globalement très
proches à l’EHESP. Cela est encore
plus vrai pour les corps de direction
administratifs que sont les DH et D3S.
Selon certains connaisseurs du dossier, plus de 70 % des contenus de
formation seraient semblables, le reste
des enseignements étant consacré aux
spécificités métiers. Comment justifier la différence entre les deux corps
alors que la formation d’application est
presque identique ?
De plus, avant même l’entrée à l’école,
la différence entre les programmes de
chaque concours tient en l’épaisseur
d’un papier à cigarettes. Le lecteur
curieux pourra lire avec intérêt le contenu des épreuves d’admission des deux
concours sur le site internet du CNG :
il est quasiment identique ! Enfin et
dans le prolongement de ce que nous
venons de décrire, le projet de décret
relatif aux directeurs d’hôpital qui vient
d’être soumis aux organisations syndicales entérine l’indifférenciation progressive des formations consacrées aux
DH et D3S. Le cycle préparatoire au 3e
concours et concours interne va ainsi
devenir commun pour les deux corps.
La mise en œuvre de ces mesures sera
effective pour les concours 2016.
Là encore, la fusion se fait mezza voce,
presque en cachette, et sans qu’une
perspective d’ensemble ne soit tracée
et encore moins expliquée. Il semble
que les principaux protagonistes préparent le terrain d’une évolution qui
paraît inéluctable.
14
La fusion : un phénomène
inéluctable
Le défi démographique et organisationnel qui s’annonce sur le plan national est déjà une réalité dans certaines
régions. Dans celles-ci, les chefs d’établissement sont confrontés à des pénuries graves de personnel de direction
– quand la chefferie elle-même n’est
pas vacante ! Beaucoup de postes de
direction inoccupés sont confiés à des
contractuels qui par définition sont
gérés au plan local, avec d’immenses
disparités de traitement et sans aucune
possibilité de pilotage global. En effet,
ces personnels contractuels s’inscrivent
dans une logique de métier et non de
carrière comme il toujours été d’usage
pour les fonctionnaires. Mais à côté de
ce recrutement contractuel, un phénomène massif est en train d’apparaître
et que nous avons décrit précédemment : le recours de plus en plus fréquent à des détachements de D3S sur
des postes de DH. Cette option offre
l’immense avantage pour les établissements d’avoir des agents d’excellent
niveau(10), expérimentés, connaissant
déjà la réalité du monde de la santé
et surtout passés par le même processus d’acculturation de l’EHESP. Mais
outre qu’elle assèche le vivier des D3S
dans le médico-social, elle entérine une
forme de fusion entre les deux corps.
La fusion entre DH et D3S est par
conséquent déjà réalisée dans les faits
mais c’est une fusion que l’on pourrait
qualifier de basse intensité. En effet,
elle se fait à bas bruit, sans véritable
reconnaissance institutionnelle et de
manière masquée. La hausse exponentielle de détachements de D3S dans
le corps des DH est la manifestation la
plus évidente du processus. On peut
ainsi avancer que le corps des D3S est
devenue une sorte d’armée de réserve
pour remplacer les « disparus » (dans
notre cas pas des morts mais d’honnêtes retraités !). Le phénomène ne
fera d’ailleurs que s’accélérer du fait
de la démographie très défavorable du
corps des DH.
D’ores et déjà inscrit dans une réalité,
le processus de rapprochement voire
Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
Pilotage RH
de fusion est de toute façon inéluctable
en regard des profonds mouvements
qui affectent la fonction publique. D’un
point de vue historique, la multiplication des corps dans les trois fonctions
publiques est souvent le résultat de
revendications de groupes sociaux distincts. Tant que le système était en
expansion, il pouvait accepter ce foisonnement. Mais la donne a changé,
l’heure est à la rationalisation. Ainsi,
comme le rappellent les plus récents
rapports sur la fonction publique,
notamment le rapport Silicani (2007)
et le rapport Pêcheur (2013) le nombre
de corps dans la fonction publique a
été divisé par trois – le plus souvent
par fusion – au cours des dix dernières
années. L’un des cas les plus emblématiques est celui des cadres supérieurs
gestionnaires des armées. En effet, le
décret n° 2012-1029 du 5 septembre
2012 vient d’officialiser la fusion en
un corps unique de commissaires des
armées de l’ensemble des corps administratifs militaires.
filières de santé, problématique du
financement, etc.) vont dans le même
sens, à savoir une profonde évolution,
voire une révolution, du système hospitalier. La vision d’un hôpital autocentré,
sorte de citadelle immuable au centre
du maelström, est dépassée.
Le maintien d’une ligne de fracture
entre les deux corps de direction est
l’incarnation de cette vision. Tout
comme l’organisation qui la sous-tend,
elle est aussi condamnée. Il reste à présent à reconnaître l’inévitable et surtout
à faire œuvre de pédagogie auprès des
publics concernés. Les grands théoriciens du changement(11) s’accordent
pour dire que parmi les conditions
essentielles de réussite d’un processus
de changement, deux sont particulièrement importantes : développer une
vision du changement et communiquer
cette vision.
(11) CF. Kotter, J. Leading
Change, Harvard Business
School Press, 1996 ; Moss
Kanter, R. The change masters,
Simon & Schusters, 1983.
Nous y sommes.
La réduction du nombre de corps
de fonctionnaires est non seulement
recommandée par les rapports mentionnés mais inéluctable compte tenu
des coûts très élevés de gestion des
différents corps et d’organisation des
concours. Mais cette tendance très
nette ne se justifie pas que par des
raisons de rationalisation économique,
elle est la condition d’une gestion des
ressources humaines plus dynamique
et donc indispensable pour un renouveau de l’action publique.
La scission entre personnels
de direction : une perspective
intenable à terme
En dernière analyse, la scission entre DH
et D3S est une perspective intenable à
moyen terme. D’abord pour les raisons humaines et démographiques que
nous avons déjà développées. Ensuite
parce que le système de santé doit se
transformer en profondeur. Tous les
sujets actuellement sur la table (vieillissement de la population, évolution
de la prise en charge avec le développement des maladies dégénératives,
maintien à domicile, constitution de
DÉCEMBRE 2014
Santé
15
maNAGEMENT
DPC
Le
développement professionnel
continu des professionnels de
santé : où en est-on exactement?
Catherine HONTEBEYRIE-SOULIE
Directrice d'hôpital
Mis en place par la loi du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux
patients, à la santé et aux territoires (loi HPST), le développement professionnel
continu (DPC) n’est pas encore parfaitement opérationnel cinq ans après. Ce
dispositif, conçu dans l’optique de favoriser de réelles avancées dans le domaine
de la formation des professionnels de santé, n’est toujours pas à ce jour un outil
fiable, efficace et pleinement opérant pour ceux auxquels il s’adresse.
Un récent rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), rendu public
en avril dernier et intitulé « Contrôle de l’organisme gestionnaire du développement
professionnel continu et évaluation du développement professionnel continu des
professionnels de santé », dresse un bilan assez désastreux du DPC tel qu’il
fonctionne actuellement, tout en faisant ressortir l’absence de manquement grave
de l’Organisme gestionnaire du développement professionnel continu (OGDPC).
Sur la base de ce constat, le rapport présente 4 scénarios substitutifs au dispositif
actuel, complétés par 32 recommandations. Nous rappellerons ici les principaux
points du rapport.
Quelques mois plus tard, un décret et un arrêté autorisaient l’OGDPC à ne plus
prendre en charge de façon systématique le DPC, suscitant des critiques vives des
professionnels de santé.
Où en est-on exactement ?
Une réforme d’envergure qui se
solde par un bilan désastreux
eu égard aux nombreux
dysfonctionnements
qu’enregistre le DPC
La loi HPST a voulu un dispositif de formation a priori simple dans sa conception :
des professionnels de santé qui ouvrent
un compte auprès d’un organisme unique
en charge de la gestion du dispositif mis
en place, l’OGDPC, à charge pour celui-ci
de publier les programmes de formation
proposés aux différents professionnels
qui s’y inscrivent. Les prestataires de formation, sélectionnés après une évaluation qualitative menée par des experts
indépendants et réévalués tous les cinq
ans, doivent être enregistrés auprès de
l’OGDPC qui finance les formations et
indemnise les professionnels formés.
16
Or, très rapidement après le vote de la loi,
des difficultés de nature diverse ont progressivement entachées le nouveau dispositif de formation.
Des erreurs de conception
Aucun contenu précis n’a été donné au
principe de l’obligation de formation, ni
dans la loi, ni dans ses décrets d’application. Seuls les objectifs du DPC y sont
mentionnés.
Au final, cette imprécision aboutie à un
manque d’étanchéité avec le reste du
champ de la formation professionnelle
financée par les OPCA et les FAF.
De la même manière, le manquement à
l’obligation de formation n’est pas défini avec précision, rendant inopérante la
question de l’éventuelle sanction du professionnel n’y satisfaisant pas.
Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
MANAGEMENT
Dans le même temps, le financement du
DPC n’est pas parfaitement assuré.
Il est un fait que les crédits inscrits au
budget de l’OGDPC sont notoirement
insuffisants pour faire face au financement
des actions de formation continue de l’ensemble des professions de santé. C’est
ainsi que le budget prévisionnel du DPC,
fixé à 166 millions d’euros en 2014, devrait
être dépassé d’une trentaine de millions
d’euros cette année(1).
C’est sans doute sur la base de ce constat
qu’ont été récemment publiés un décret
et un arrêté autorisant l’organisme gestionnaire du DPC à ne plus prendre en
charge de façon systématique le développement professionnel continu des professionnels de santé (2).
À cela s’ajoute une méconnaissance des
particularismes des différentes professions auxquelles s’adresse le dispositif.
En effet, à l’origine, ses concepteurs ont
voulu faire du DPC un dispositif de formation de pointe n’ayant donc pas vocation à englober l’ensemble du champ de
la formation continue des professionnels
de santé. Initialement destiné aux seuls
professionnels libéraux, l’adaptabilité du
dispositif aux personnels hospitaliers n’a
pas été suffisante pour répondre à leurs
attentes et leurs besoins.
Des errances dans les modalités
organisationnelles
Elles concernent tout d’abord la vérification
de la qualité des organismes de formation.
Ainsi, alors même que les professionnels
sensés bénéficier du DPC critiquent la
procédure d’évaluation des organismes
à laquelle ils préféreraient une évaluation
des contenus de formation, le nombre
des organismes à évaluer est tel qu’il
ne peut permettre aux cinq commissions
scientifiques indépendantes (CSI) mises en
place d’achever leur travail d’évaluation
dans un délai raisonnable. C’est ainsi qu’à
la fin du mois de septembre 2013, seuls 7
organismes étaient officiellement enregistrés auprès de l’OGDPC tandis que 2146
avaient déposés une demande d’enregistrement et 1534 autres étaient identifiés
comme susceptibles de le faire !
DÉCEMBRE 2014
Santé
Par ailleurs, les règles de désignation des
membres des commissions ne sont pas de
nature à garantir leur indépendance.
Outre ce contrôle à priori, un contrôle
des organismes à postériori est également
prévu dont la sanction, en cas de défaillance de l’organisme, est la caducité de
son enregistrement auprès de l’OGDPC.
Coercitif, l’on peut préférer à ce dispositif
de sanction des procédures intermédiaires
qui permettraient de procéder à des réajustements avec l’organisme concerné.
Dans le même temps, la gouvernance de
l’OGDPC fait apparaitre une multiplicité
des pôles décisionnels, contribuant à complexifier inutilement son fonctionnement et
rendant le pilotage du DPC confus.
Un dispositif trop administré et qui
manque de souplesse
Inscrit dans un corpus juridique volumineux,
le DPC pâtit d’un manque de souplesse.
(1) cf. éditorial deSanté RHn°66,
novembre 2014
(2) JO du 8 octobre 2014
C’est ainsi que trop souvent, ce qui devrait
relever d’une décision administrative de
l’organisme gestionnaire se trouve inscrit
dans un texte réglementaire, contribuant à
figer son bon fonctionnement, tandis que
trop de règles ont été remises en question
après des arbitrages politique.
Cette situation s’est trouvée aggravée par
le choix d’une procédure de traitement
du DPC exclusivement informatique mise
en œuvre dans un délai trop bref, empêchant par là même la prise en compte des
besoins des utilisateurs.
Des rigidités affectent également le dispositif de paiement, tant des organismes de
formation que des professionnels formés.
Dans cet inventaire d’anomalies de fonctionnement, la responsabilité propre de
l’OGDPC demeure limitée.
Pour autant, le dispositif souffre d’une
perte de crédibilité qui confine au désaveu par les professionnels mêmes auxquels il s’adresse.
Malgré cela, il semble nécessaire de le
sauvegarder au regard des avancées
qu’il était sensé permettre.
Pour ce faire, le rapport de l’IGAS envisage
quatre scénarios.
17
maNAGEMENT
DPC
Une organisation repensée
permettrait de rendre le DPC
plus efficient
Il est corrélativement nécessaire de clarifier
la question de la rémunération de leurs
membres.
Un premier scénario consisterait à
conserver l’essentiel du dispositif actuel
en l’optimisant
Il s’agit ensuite de mettre en œuvre un
contrôle a posteriori de la qualité des
formations dispensées, selon le vœu de
l’OGDPC. Pour ce faire, il serait tenu
compte des évaluations établies à l’issue
des formations par les professionnels euxmêmes mais aussi par un contrôle qu’effectueraient des auditeurs, professionnels de
santé proposés par les CSI.
Le but poursuivi est ici de restaurer la
confiance des acteurs du dispositif en suscitant leur adhésion au travers de modalités
organisationnelles nouvelles d’un dispositif
dont l’architecture serait conservée.
Le DPC verrait ses objectifs clairement définis, il resterait obligatoire, financé grâce
aux fonds publics, commun à l’ensemble
des professionnels de santé quel que soit
leur statut, géré par un organisme administratif sur avis des professionnels.
Restaurer la confiance des professionnels
de santé
Cet objectif rend nécessaire une meilleure
adéquation entre l’ambition affichée et les
moyens alloués.
Augmenter le budget attribué à l’OGDPC
à hauteur des besoins annuels de formation
de l’ensemble des professionnels de santé
n’est tout simplement pas réaliste dans le
contexte actuel des finances publiques.
Une solution médiane qui aboutirait à augmenter raisonnablement le budget finançant le DPC tout en renonçant à l’obligation annuelle de formation au profit d’une
obligation triennale serait envisageable.
Dans le même temps, il apparait nécessaire de clarifier ce qui relève de l’OGDPC
afin de ne plus lui faire supporter que des
formations conformes aux objectifs clairement énoncés du DPC.
Le financement du dispositif doit également être revu et simplifié. L’adoption d’un
plan pluriannuel de financement pourrait le
permettre.
Clarifier les procédures
Cette clarification pourrait relever d’un
comité informel des usagers mis en place
par l’OGDPC.
Promouvoir la qualité des formations
délivrées
Cet objectif passe par un assouplissement
des modalités de fonctionnements des
commissions scientifiques indépendantes
afin de favoriser le traitement des dossiers
en attente dans des délais raisonnables.
18
Simplifier la gouvernance
Il s’agirait principalement de donner plus
d’autonomie à l’OGDPC et de renforcer le pouvoir décisionnel, notamment
en transformant le Conseil de gestion en
Conseil d’administration, tout en instaurant
une incompatibilité entre les fonctions de
membre du Conseil de gestion et celles
de membre du Conseil de surveillance. Au
sein de ce dernier, la présence des professionnels hospitaliers semble souhaitable.
Favoriser la concurrence en ouvrant le
marché de la formation
Face au constat d’une situation de type
monopolistique, il est nécessaire de
garantir l’ouverture du marché de la formation grâce à une concurrence loyale
entre organismes.
Les universités, tout comme les établissements publics de santé, ont vocation à
participer au DPC des professionnels de
santé dans leur ensemble. Les modalités
de leur participation doivent toutefois
être redéfinies.
Rendre le statut juridique du DPC plus
lisible
Au plan juridique, il est possible d’envisager le DPC comme relevant du pouvoir de direction du chef d’établissement,
seul compétent pour conduire la politique
générale de l’établissement et qui exerce
son autorité sur l’ensemble des professionnels. Il est pareillement possible de
l’envisager comme une obligation déontologique personnelle des professionnels
de santé lorsque leur code de déontologie
mentionne une obligation d’actualisation
des connaissances.
Dans cette dernière interprétation, ces
obligations ont une force juridique supérieure au pouvoir de direction du directeur
d’établissement public de santé.
Santé
DÉCEMBRE 2014
L a l e t t r e d e s r e ss o u r c e s h u m a i n e s d a n s l e s é t a b l i ss e m e n t s s a n i t a i r e s , s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x
Par ailleurs, le code de la santé publique
impose aux employeurs publics comme
privés de permettre aux médecins,
pharmaciens, chirurgiens-dentistes et
sages-femmes de respecter leur obligation de DPC.
Afin de remédier à ce manque de lisibilité du dispositif au plan juridique, le
rapport propose une solution médiane
consistant à laisser au professionnel l’initiative de la formation. Le refus par
l’employeur d’une formation demandée
par le professionnel de santé pendant
deux années consécutives permettrait à
ce dernier de choisir en toute liberté la
troisième année la formation souhaitée
et l’organisme qui la dispense.
Un second scénario
permettrait de recentrer les
prérogatives de l’OGDPC sur la
formation interprofessionnelle
et les priorités de santé
publique
laissées à la discrétion de
chaque professionnel après
auto-évaluation de sa pratique
professionnelle
Il s’agirait ici de définir un socle de
formation orientées vers la sécurité
des soins et destinées à actualiser les
connaissances des professionnels de
santé en fonction des progrès diagnostiques et thérapeutiques.
Chaque professionnel concerné élaborerait son propre plan personnalisé de
formation et choisirait son organisme de
formation parmi ceux qui auraient été
évalués.
MANAGEMENT
Référence :
Rapport de l’Inspection
générale des affaires sociales
« Contrôle de l’organisme
gestionnaire du développement professionnel continu
et évaluation du développement professionnel continu des professionnels de
santé », Bertrand Deumie,
Philippe Georges, JeanPhilippe Natali, avril 2014.
Dans cette configuration, l’État financerait les dépenses des organismes de
formation et indemniserait la perte de
revenus des professionnels libéraux.
Un quatrième scénario est
celui de la mise en œuvre du
droit commun de la formation
continue
C’est ce scénario qui a la préférence des
auteurs du rapport car il maintient les
objectifs initiaux des promoteurs du DPC
tout en facilitant leur mise en œuvre.
Dans cette configuration, l’OGDPC aurait
en charge exclusivement :
•la répartition de l’enveloppe annuelle
de DPC entre les organismes collecteurs,
•la réalisation des programmes de
DPC pluri-professionnels, intersectoriels
et répondant aux priorités de santé
publique,
•la gestion de la qualité des formations grâce à un contrôle a priori des
organismes de formation comme a postériori des programmes de formation
eux-mêmes,
•l’information des professionnels de
santé quant aux programmes de formation et à l’obligation de formation.
Les autres aspects du DPC seraient gérés
par les organismes collecteurs tandis que
les professions concernées détermineraient elles-mêmes le niveau de prise en
charge des frais pédagogiques, le montant des indemnisations, la durée et la
nature des formations.
Un troisième scénario réduit le
DPC à un socle de
connaissances à actualiser,
DÉCEMBRE 2014
Santé
Prenant acte d’un dispositif trop complexe et trop ambitieux, ce dernier scénario rend les partenaires sociaux seuls
responsables de la mise en œuvre de la
formation professionnelle continue, sans
intervention aucune de l’État.
L’obligation de formation n’est plus obligatoire mais simplement déontologique.
L’OGDPC est supprimé, tout comme les
financements publics convertis en incitation à la formation.
En conclusion, nous pouvons dire qu’il
apparait essentiel de tenter de conserver les principes fondateurs du DPC tels
qu’ils ont été voulus par le législateur et
figurent dans la loi HPST.
Ce « sauvetage » du dispositif ne pourra
se faire sans les professionnels concernés, tant le DPC en place souffre désormais d’un déficit de confiance. Or, sans
l’adhésion massive des publics auxquels
il s’adresse, on voit mal, en l’état actuel
des choses, comment le DPC pourrait
renaître de ses cendres.
C’est donc vers une vaste concertation
qu’il faut s’orienter, à l’instar des travaux
ayant abouti à l’accord national interprofessionnel sur la formation continue
conclu le 14 décembre 2013.
19
parutions
Zoom
sur ...
hospitalisé -
Synchroniser les temps médicaux
Démarche méthodologique
et non médicaux auprès du patient
ANAP - octobre 2014
La synchronisation des temps des acteurs de la prise en charge du patient est un élément capital de la qualité des soins, des conditions de travail,
de l'efficience de l'établissement. Le document s’appuie sur un retour d’expérience de onze établissements pilotes et s’appuie sur une démarche
méthodologique et des outils pour aider les établissements à améliorer la cohérence des temps médicaux et non médicaux. La méthode concerne
tous
les secteurs de soins en équipe pluri-professionnelle et privilégie trois catégories d’outils de formalisation pour l’organisation, les besoins
L A L E T T R E D E S R E S S O U R C E S H U M A I N E S D A N S L E S É TA B L I S S E M E N T S S A N I TA I R E S , S O C I A U X E T M É D I C O - S O C I A U X
théoriques et la gestion opérationnelle.
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de Richard chaque
Ferrand, parlementaire
- novembre 2014
Le rapport remis le les
3 novembre
au ministre de humaines
l'économie, de l'industrie
et du numérique
avance 28 propositions
le cadre du projet de loi
ressources
de votre
établissement
de dans
santé
pour l’activité parmi lesquelles on retiendra celles qui concernent le domaine de la santé. Il propose d’ouvrir le capital des sociétés d’exercice libéral
pour diversifier
sources de financement
et assouplir les règles
de transfert
et de regroupement
des officines. Il-envisage
d’accroître
la réalisation
Risqueslespsychosociaux
- absentéisme
- GPEC
- dialogue
social - gouvernance
personnel
médical
par les pharmaciens d’officine de certainsharcèlement
actes médicaux et
d’assouplir la vente
en ligne des
médicaments. Il évoque enfin la reconnaissance du
- contractuels
- statut
- discipline
métier d’optométriste, prescripteurs de verres correcteurs, pour combler le manque d’ophtalmologistes.
Santé RH, la revue essentielle pour suivre chaque
L'
emploi public - organisation, statuts, gestion
mois l’actualité professionnelle de votre métier :
Fabrice Dion - Berger-Levrault - septembre 2014
• Une de
veille
réglementaire
jurisprudentielle
L'objet
l'ouvrage
est de mieuxetcerner
la complexité sur
de latoute
fonction publique autour de la pluralité et de la convergence de ses régimes, des
phénomènes
sociétaux et et
politiques
qui la traversent.
la fonction économiques,
publique hospitalière
les professions
de
santé,
les personnels
et non-médicaux.
Les
questions
soulevées sontmédicaux
étudiées dans
un cadre juridique à plusieurs dimensions : droit de la fonction publique, management public et
finances publiques. Sans oublier le droit européen, dont l’influence est de plus en plus prégnante, mais aussi le droit du travail, une source d’impor• La réflexion et les meilleures pratiques professionnelles
tance croissante. Enfin, une place essentielle est donnée à la jurisprudence.
pour le pilotage, l’organisation et le management de
Il met en valeur la dialectique historique statut / contrat en s’attachant à présenter aussi bien les fonctionnaires que les contractuels. Le dévelopvotre établissement de santé.
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3 février 2015
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