Transcript 3．分業されたタスクの調整方法

第８章 あこがれの経営企画室へ
ピクルス・アルト・帝国
輪読第７章 トラブル発
生
コンフリクト・マネジメント
山岡ゼミ８期 ぴくるす
Best 要約賞は ８期 ぴくるす さん
９期 ちょび
す(^^)
で
コンフリクトの定義・タイプ・
レベル
3
 コンフリクトとは
 ２，３の個人や集団の間に生じる対立的ないし敵
対的関係
タイプ
起こるタイミング
？
目標コンフリ
クト
？
認知コンフリ
クト
？
感情コンフリ
クト
他と異なる目標を求めて
いる時
短期的利益と長期的利益によるアプ
ローチの差異
他と意見や考えが一致し
ない時
新製品の成功(目標)に対し、価格重視
か品質重視か
他と感情的に合わない時
一般的な営業と開発部門の関係
？
行動コンフリ
他が受け入れがたい行動
クト
をした時
例
相手方がアポも取らずに交渉しに来た
コンフリクトのタイプを見極める
ことが
4
コンフリクトの源泉
 潜在的要因
？？？
資源の希少性
金銭的資源
人的資源
生産設備
ビジネスチャ
ンス
認識の
違い
自律
意図関
？？？
性の
心の
？？？
確保
分岐
組織にはコンフリクトを生む素地
を
最初から持っている
5
コンフリクトの源泉
 具体的な要因
???
個人的要因
構造的要因
???
パーソナリティの相
違
仕事の相互依存性
価値観の相違
部署の特性
態度の個人差
手続きの未整備
トラブルを生みやす
攻撃的な人
い性格 社会的スキルが低
い人
行政庁は、個々の仕事の役割が明確
きわめてコンフリクトが起こりにくい組織
6
コンフリクト発生・解消のプロ
セス
満
足
不満が明
示化
不満
概念
？？？
化
？？？
行動
解消するた
めの
手段をとる
結果
7
コンフリクトの解消方法
 ５つの解消方
法
自
己
主
張
 競争
？協調
？？
？妥協
？回避
 適応
解消方法によって
コンフリクトが解消されるか残る
かが決まる
？？
？？
協力
的
8
組織コミットメントの概念
 ２つの組織コミットメント
 組織目標の共有、組織への愛着、メンバーとの好意的感
情
情緒的コミットメ
？？？
ント
 しがらみ、組織への依存
継続的コミットメ
？？？
ント
情緒的コミットメントが強ければ、活発なコミュニケー
？？
？
ションを通じて
前向きにコンフリクトに対処しようとする
また、コンフリクト自体発生しにくい環境となる
9
コンフリクトに関する３つの見
解
予防的アプ
 ？？
伝統的アプローチ
ローチ
 コンフリクトは悪

処方的アプ
ローチ
？？？
人間関係論的アプローチ
 いかに対処するか
両立的アプ
？？？
 相互作用的アプローチ
ローチ
コンフリクトな異質な意
見が出ることで、新しい
価値が生み出される場合
もある
コンフリクトが無ければ、
かえってグループ・シン
クなどの問題が発生して
しまう場合もある
 コンフリクトは善
良いコンフリクトと悪いコンフリク
トを見極め、
適度で良いコンフリクトを起こすこ
とが重要
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ダイバシティ・マネジメント：
異質性マネジメント
？？？
？？？
 ダイバシティ・マネジメント
 るつぼ型アプローチ
 職場における多様性をマネジメントする方
法
 新たなカラーから価値
異質性マネジ
メント
を生み出す
個人の多様性を受け入れ、
新たな価値を創造するマネ
ジメント
 サラダボウル型アプ
ローチ
 それぞれの役割を認識
し、
多様性をう
まく繋げる
メンバーやリーダーが
多様性を受け入れる姿勢が求められ
る
組織デザインの基本スタンス
どんな基本スタンスにするか？
組織の創造性？
二義的なもの！
部下の成長？
① 日常の業務をこなすこと
② 原理原則を踏まえて改善を加えていくこと
①日常の業務をこなす
組織の創造性
部下の成長
+α
日々の仕事
②原理原則を踏まえて改善を加える
原理原則を見直す
デザインの良さを再認識
組織のリフォーム
組織における分業
垂直分業
機能別分業
水平分業
並行分業
垂直分業
→ 階層レベルごとにグルーピングして、
固有の機能や役割を割り振る分業体制
指示を送る
与えられた仕事に没頭
⇒人的資源の有効活用!!
機能的分業
→異なる役割をそれぞれが
受け持つような分業体制
欠けるとサービスが
成り立たない！
• 経済的スタッフィング
• 専門技能の推進___
並行分業
→ 同じような機能を
同時並行的に行う分業体制
• 上下関係なし
独立
• それぞれに階層
• 他に過度に左右されない
• 切磋琢磨させることができる
３．分業されたタスクの調整方法
“
箱をつくって割り振れば、
それで十分か？
標準化
ヒエラルヒー
”
事前の調整方法としての標準化
素材
人材
画一化
どのようなもの
にしたいか
プロセス
アウトプット
設備投資
マニュアル化
「期待どおり」をパターン化して
面倒を回避
事後の調整方法としてのヒエラルヒー
原因と結果を正確に予測することは不可能
精度が低いと標準化の意味もない
事後対処の手段に任せたほうが効率的
ヒエラルヒーとは
• 上位と下位の序列(階層制)
カトリック教会のヒエラルヒー
http://cesareborgia.ciao.jp/index.php
事後の調整方法としてのヒエラルヒー
不測の事態
上司
上司の権限で調整
わたし
ヒエラルヒーは
や
を保つための工夫
４．ヒエラルヒーの設計
“
ヒエラルヒーの設計の
ポイントはどこか？
幅
グルーピング
”
管理の幅とグルーピング
どういうピラミッドの形が良いの？
• 管理の幅
– １人の管理者が何人の部下を管理できるか
– 作業内容によって幅はさまざま
幅
管理の幅とグルーピング
どういうピラミッドの形が良いの？
• グルーピング
– それぞれの階層をどう括るか
機能
事業
管理の幅としての階層数と同時に
グルーピングも考えていかなければならない
機能別組織
共通コストの発生を抑える
専門性を高めやすい
意思決定の鈍化
コンフリクトが起こりやすい
中央集権的管理
戦略策定に取り組みにくい
事業部制組織
意思決定の迅速化
良い内部競争への転換
本部は戦略方針に専念
設備、人材の重複・無駄
情報共有の不十分性
短期的利益・部分最適
事業部間連携の困難さ
グルーピングの基本
• 重要視する相互依存関係から考える
営業
A製品
アジア
生産
欧米
開発
販売
A製品
アジア
• 予測不能の事態への耐性も考慮すること
B製品
欧米
日本
5.追加的な調整手段
• 「機能別組織はリスクに対して脆弱だが、
事業部制はリスクに対する耐性が強い」
そんな事業部制も
完全無欠ではない！
5.追加的な調整手段
• 事業部制のデメリット
事業部間に壁ができてしまう
横の連携が取れない
事業部数増加に伴う情報量の増加
トップは多大な情報処理をしなければ
ならず、縦方向の情報処理能力が不足する
5.追加的な調整手段
• 不測の事態に対処する２つの方法
①処理能力を上げる
②処理負荷を下げる
5.追加的な調整方法
処理能力の向上
スタッフ部門の創設
•トップの情報処理負担を軽減させる
横断的調整
•トップの調整負担を軽減させる
5.追加的な調整方法
処理能力の向上
• 横断的調整 ５つの方法
①連絡が取りやすい環境を整えて自発的な
調整の促進
②情報システムの利用
③一時的なプロジェクト・チームの編成
④インテグレータ（統合責任者）の設置
⑤マトリックス組織の採用
5.追加的な調整方法
処理能力の向上
• マトリックス組織…２次元管理行う組織形態
経営責任者
Ａ事業部
Ｂ事業部
開発部門
Ｃ事業部
Ｄ事業部
市
場
・顧
客
の
軸
生産部門
販売部門
機能の軸
5.追加的な調整方法
処理負荷の削減
環境に働きかける
• 組織の権限関係が及ばない要因に対して
工夫して働きかける
組織内に余裕（スラック）を持たせる
• 目標水準を下げる
6.働く人々の視点
人間は機械とは違い、意思と知性と感情を
持った生き物であるから
6.働く人々の視点
個人から見た分業
• 働く人たちには、前向きのモチベーションと
後ろ向きの欲求があり、それに配慮しなけれ
ばならない
過度な
分業
タスクの
意味の
不透明
成長の
ＳＴＯＰ
無気力・
無責任
6.働く人々の視点
分業のデメリットを緩和させる２つの方法
分業の度合いを緩める
• 職務充実・職務拡大
ジョブ・ローテーション（職務転換）
• ある職場に慣れるころに別の職務に
従事させる
6.働く人々の視点
組織デザインの難しさ
組織デザインのポイント
• 効率性を追求しすぎると仕事のおもしろさが
失われ、モチベーションは下がり、成長の機
会が奪われる
• 働く人のモチベーションを上げる工夫も大切
• 人脈、メンツ、利権などのことにも配慮