Transcript Œo‰cŠ²•”ƒZƒ~ƒi2013..

中小企業大学校東京校
【経営幹部の戦略立案セミ
ナー 】
～自らの手で“創り出す”経営革新～
平成２５年７月２日（火）～７月４日
（木）
ビジネスブレイン株式会社
株式会社ドモドモコーポレー
ション
代表取締役 遠田幹雄
（中小企業診断士
／ＩＴコーディネータ）
代表取締役 宮本芳昭
（中小企業診断士
／ＩＴコーディネータ）
1
自己紹介 宮本芳昭
• 専門商社（半導体）上司(仲人）と
社長が３年間訴訟
• 「やる気をなくす」「やる気にさせる」
原点を体験
• 部門再生挑戦：担当部門 （１年間）
各部門赤字化で全社再生挑戦：新事業開発挑
戦
電子ビーム溶接機（ABS高圧部品）
半導体製造装置の共同開発
半導体製造ラインの一括受注
・Ｈ２年中小企業診断士登録(鉱工業）で独立４０
歳
流通・サービス業と製造業がわかり、中小企
2
遠田幹雄 (株)ドモドモコーポレー
ション
3
毎日ブログを書いています。→「どもども」で検索！
遠田幹雄はフェイスブックも使って
います
蕎麦と
オヤジギャグ
が好き
4
フェイスブックページの運用例
アルミ缶の
上に
あるみかん
オヤジギャグ好きです
5
内
容
１．なぜ、改革が必要なのか
２．経営戦略計画策定ステップ
３．自社の戦略の立案
４．実行段階：毎月の行動管理へ
6
クイズ
一番多いのは
何人世帯？
7
現状と環境変化
Ｑ１.何人世帯が最も多いでしょうか？
何人世帯が最も多いか？
（日本の人口にて）※国勢調査
･１人世帯
･３人世帯
･５人世帯
･７人世帯
･９人世帯
･２人世帯
･４人世帯
･６人世帯
･８人世帯
･１０人以上世帯
8
では…解答を
9
現状と環境変化
Ｑ１.何人世帯が最も多いでしょうか？
１人世帯が
最も多い！
10
現状と環境変化
世帯数は増加しているが…
世帯の構成人員数の推移
50,000,000
45,000,000
10人以上
9人世帯
8人世帯
7人世帯
6人世帯
5人世帯
4人世帯
3人世帯
2人世帯
1人世帯
40,000,000
35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
1
9
2
0
1
9
3
0
1
9
5
0
1
9
5
5
1
9
6
0
1
9
6
5
1
9
7
0
1
9
7
5
1
9
8
0
1
9
8
5
1
9
9
0
1
9
9
5
2
0
0
0
11
現状と環境変化
世帯の構造が変わってきた
世帯の構成人員数の推移
100%
90%
10人以上
9人世帯
8人世帯
7人世帯
6人世帯
5人世帯
4人世帯
3人世帯
2人世帯
1人世帯
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
9
2
0
1
9
3
0
1
9
5
0
1
9
5
5
1
9
6
0
1
9
6
5
1
9
7
0
1
9
7
5
1
9
8
0
1
9
8
5
1
9
9
0
1
9
9
5
2
0
0
0
一人暮らし
単独世帯増
12
合計特殊出生率
少子化が
進む
合計特殊出生率が
２．０９以上ないと
人口は増えない。
日本の
合計特殊出生率
は約１．３程度
今後は上がるか
下がるか？
13
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/1550.html
現状と環境変化
Ｑ２．２１００年の日本の人口は？
合計特殊出生率が１．１４で推移したら
２１００年に日本の人口は
何人くらいになるか？
A. １億人以上は維持できる
B. ７０００万人程度になる
C. ５０００万人以下まで減少する
14
現状と環境変化
人口構造のさらなる変化
• これから総人口が
減少に転じる
• 少子高齢化が進む
• 単独世帯の増加
暮らし方が
さらに変わる
合計特殊出生率：
1.14まで低下？
15
現状と環境変化
２２世紀の人口構造は？…変化予測
日本の人口構造の推移
140,000,000
65歳以上
15-64歳
0-14歳
120,000,000
100,000,000
80,000,000
少子高齢化
人口激減！
60,000,000
40,000,000
２１世紀末総人口は、
３５００万人
20,000,000
2100
2095
2090
2085
2080
2075
2070
2065
2060
2055
2050
2045
2040
2035
2030
2025
2020
2015
2010
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
0
16
アトラクターズ・ラボ（株）「日本の将来推計人口（2001年12月推計）」 http://www.a-lab.co.jp/highlights/population17.html
日本の人口変化
環境変化
日本の人口は２００６年をピークに減少して
いる
２１００年は、
明治維新の
ころの人口
に近づく
出典 http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/1150.html
17
１．なぜ、改革が必要なの
か？
18
第３の波がきた 大きな環境変化
時代
いつ
価値基準
人間観
個人の保障
労働単位
組織
組織の維持
責任
農業社会
産業社会
情報社会
約１万年前
約200年前
今
労働力
モノ
情報
従属関係
機械重視
多様化
身分制度
学歴・就職
豊かな個性
家族・一族
集団
個人
縦型で世襲
ピラミッド型
ネットワーク
個人崇拝･忠誠心
管理・統制
自主性
運命共同体
共同責任
自己責任
↓
第１の波
↓
第２の波
↓
第３の波
•
※出典：ＩＴ時代の「課題達成型」目標管理 産能大学出版部 ISBN4-382-05496-6
19
情報量は４２１倍
20
消
費
者
と
の
距
離
消
費
者
に
距
離
的
に
近
づ
い
て
い
る
大都市の百貨店
地元のスーパー・生活協同組
合
減
少
町内のコンビニエンスストア
品
揃
え
の
傾
向
家のカタログ通販・訪問販売
ＴＶショッピング・宅配
増
加
インターネット
21
老舗企業ほど倒産するようになっ
た
第1-1-29図 業歴別倒産件数の構成比の推移
～倒産件数に占める老舗企業の割合が増加～
環境変化
に対応が
できなく
なった？
ベン
チャーは
環境変化
にうまく対
応！
環境変化に対応できない企業は淘汰される
22
変える！
ゆで蛙になってしまわないために「変え
る」
成功体験
ぬるま湯経営
･過去に成功体験を持つ経営者は、「売上
が減ってきたがまだ大丈夫｣、「競合が
増えてきたがわが社の商品の方が優秀 23
だ｣と…、 高まるリスクから目をそら
今後の経営環境考察
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
バーチャルカンパニーへのシフトが次世代経営を目指す
住宅、車両等モノ所有の豊かさから、レンタル思想普及
行政は税収、雇用、治安視点から倒産防止の財政支出が不可欠
製造業は規格大量生産から少量多品種で町の鍛冶屋化、内製化
中小企業が国内外に直接販売し、時間と距離の短縮化と高付加価値化
少子高齢化⇒核家族が大家族化へ、家庭介護ビジネス「大人用オムツ」
インターネット⇒ASP,SaaS,クラウド整備を積極利活用で優位
さらにインターネットは、グーグル革命からソーシャル革命へ
優秀な人材⇒記憶力、知識から変化対応の創造力、知恵
仕事とバーチャルゲーム感覚が合体し、未知への挑戦業務が日常化
食料 見える安全、自然への回帰から自家栽培化
・ 国家的戦略でエネルギー、食料の自給化が進行し、輸入減少化
• エネルギーの個電化⇒交流から直流家電にシフト。ＤＣ国家を目指す。
• 物流は車両から、リニアパイプ、エアパイプとTAGによる瞬時低コスト
移送。
・ 事業価値および存在価値がない組織・企業は消える
24
24
変えなければならないものは？
変えてはならないものは？
■変えなければならないもの
環境変化への対応策
■変えてはならないもの
ビジネス上の「志」
25
環境は大きく構造変化
•成長経済から成熟経済へ
•自己責任のネットワーク社会
決定権は生活者(個人)にシフト
26
決定権は生活者(個人)が持った
ビジネスは、
顧客視点で考えるべき！
マネジメント・イノベーション
経営改革
27
マネジメントの考え方が違う？
マネジメント・イノベーション
•
•
•
•
•
•
•
ミッションビジョン経営
原則重視、柔軟な規則運営
顧客満足と知覚品質
自己中心的でない戦略思考
可謬主義と対話主義
気づきによる自己変革
価値前提と事実前提
28
「事実前提」と「価値前提」
マネジメント・イノベーション
事実前提
価値前提
意思決定で
重視すること
現状の置かれた
環境や自らの能
力などの事実
どうあるべきか
何を目的にどのよ
うな価値を実現す
べきか
時間軸
過去を見ている
未来を見ている
出来事への対 前例主義、
応
（前例がないとき
は場当たり的にな
る）
売上利益は… 目的である
顧客志向、
社会志向、
建設的な対応
結果である
29
事実前提から価値前提へ
マネジメント・イノベーション
• 思考法による違い
• 大きな変革のとき、昨日の延長に明日はない！
⇒直線思考は過去の分析による思考法
• 価値を想像する未来思考へ
①アナロジー（類推）：結論がひらめく
②拡散思考：仮説による自由な発想
③絞込み思考：仮説を排除し絞込む
30
事実前提から価値前提へ
マネジメント・イノベーション
• 事実前提の直線思考で決めると危ない！
– 昨日までの考えで明日の変革に立ち向かえない
– とにかく儲かればよいという発想に流れがち
– 上司に言われたから…過去からの伝統だから…と
偽装をも正当化する組織風土に陥る危険性あり
• 価値前提の未来志向で考えよう！
– ディズニーランド、リッツカールトンホテル、サウスウ
エスト航空など
• 価値＝構想＝ｗａｙ＝生き方
31
行動科学の視点から
①生存の欲求・・・生理的、本能的
– 雇用の安定、世間並賃金、
②安全・安定の欲求・・健康、ゆとり
– 就業規則、安全衛生、退職金、企業福祉
③社会的欲求・・・・仲間と親しく、帰属
– 社員旅行、文化、体育、レクレーション
④尊厳欲求・・・・人、能力、業績評価
– 人事考課、目標管理、成果配分、経営参加
⑤自己実現欲求・・人格向上、自分の価値追求
– 自己啓発援助、生涯教育援助、
出典：マズロー「欲求５段解説」
32
経営戦略のチェックポイント
• 経営戦略策定において注意すべき留意点
– 経営環境の変化をリアルタイムに補足する
– 経営戦略の構築と成功要因の確認
– 企業の経営資源および経営組織の資質把握
– 挑戦への意欲レベルの把握
– 戦略策定を参加型プロジェクト組織で行う
– 改革意識の共有化、情報の共有化を図る
– 「キックオフ」にてプロジェクトスタート
33
２．経営戦略の立案ステップ
＜事例による演習＞
S：強み
W：弱み
O：機会
T：脅威の分析
34
経営戦略立案ステップ
経営理念
経営環境
演習課題
１、２、３
①経営環境分析
演習課題
４、５
事業ドメイン（To-Be）
②経営課題の抽出 マトリクス分析
演習課題６
演習課題７
ＳＷＯＴ分析
事業ドメイン（As-Is）
重要成功要因
③経営課題の重点化 （CSF）の抽出
④アクションプラン
いつ誰が何をするか
⑤経営戦略企画
戦略を見える化
35
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
36
事例はＡＢＣ商事
まずは、事例企業の戦略立案を
グループディスカッションで
37
事例はＡＢＣ商事
38
事例はＡＢＣ商事
39
事例はＡＢＣ商事
40
演習課題１
社長の想いと経営目標の確認
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
＜発表＞
41
戦略とは…ビジョンとは？
マネジメント・イノベーション
ビジョン
理想(Goal)
問題意識
問題解決
の手段を
ギャップ
戦略
明らかに
する構想
目的意識
現実(start)
42
経営戦略とは
社長の思い・経営理念・ビジョン・ミッション
会社の目的・経営目標の明確化
経営戦略
経
営
戦
略
企
画
絞込み
会社の目標を達成するための会社の基本方針
会社の経営理念と目標を受けて会社が進むべき方向性を示す
全社戦略
全社的な視点で、最適な事業領域（ドメイン）の設定と全体
目標を定め全体最適を図る統合的戦略
事業戦略
対象とするべき製品や市場・顧客を選択し、事業活動の
展開方法、手順と経営資源の投入や配分の方法、手順
機能戦略
企業の各機能（例えば生産、販売、財務、人事、開発など）
ごとに資源生産性の極大化を図ることを目的とする戦略
経営課題と課題解決指針の明確化
経営計画
主要な改革事項、目標値、実現のための組織体制の明確化
長期経営計画／中期経営計画／年度経営計画／個別計画
43
演習課題１ 経営理念および経営目標の確認
（
チーム）
経
営
理
念
社
長
の
思
い
経
営
目
標
44
演習課題１ 解答
経
営
理
念
社
長
の
思
い
経
営
目
標
（
チーム）
ABC商事は、食と住の環境の基本を支える
生活商社として「より豊かで快適な暮らしの創
造」を企業使命に、社会の発展に貢献します。
大手食品メーカーのあらゆるニーズに徹底的
に応える総合ソリューション企業となる。
新収益源の確保により高収益企業という経
営基盤を整える
・目標売上高 １００億円
・目標経常利益 ２億円
45
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
46
演習課題２
ＳＷＯＴ分析による現状分析
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
カード（ﾌﾞﾚｰﾝｽﾄｰﾐﾝｸﾞ結果）を、S/W/O/Tに分類
＜発表＞
47
ＳＷＯＴ分析
＜強み（Ｓ：Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）＞
自社の強み、売りは何か？
顧客はなぜ取引してくれるのか？
（案外これがはっきりしていない）
＜弱み（Ｗ：Ｗｅａｋｎｅｓｓ）＞
自社の弱み、強化を要する点
（酒の席で人気の話題？）
＜機会（Ｏ：Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）＞
経済環境の変化は
ビジネスチャンスを生み出す
自社にとってチャンスになりうる
経済環境変化は何か？
＜脅威（Ｔ：Ｔｈｒｅａｔ）＞
自社の強みを殺す危険性があ
る経済環境の変化は何か？
48
強み・弱み （内部要因）
機会・脅威 （外部要因）
資源 (財務・知的財産・立地)
政治や法令
顧客サービス
市場トレンド
主要顧客との関係
経済状況
市場における知名度・評判
株主の期待
効率性
科学技術：テクノロジー
競争上の優位
消費者の期待
製品やサービスの品質
競合他社の行為
材料の良し悪し
経営管理のレベル
価格、コスト
デリバリー、輸送時間
ブランド
企業倫理
ＳＷＯＴ分析に
よく使われる項目
49
ＳＷＯＴ分析のメリット
• 問題点が整理され、解決策を見つけやすく
なる。
⇒現状分析と戦略立案ツール
• マトリクス表に整理する過程で、関係者が
意見を出し合いながら、問題意識を共有化
できる。
⇒さまざまな気づきを得られ、コミュニ
ケーションがよくなる。
50
SWOT分析の進め方
■ＳＷＯＴ分析は、我が社の強みと
弱みは何か？市場や業界にはど
のような機会と脅威があるかを
分析する手法
■強みと弱みは、事業ドメインに基づ
き、経営資源やノウハウ等の内部
環境の状況と、競合関係から明らか
にする
内部環境分析
強み
Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ
■組織の強みと弱み／将来の変化に
対する事業機会・脅威を検討する
機会
１０件以上
５件以上
弱み
脅威
Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ
１０件以上
■機会と脅威は、業界特性を考慮し、
社会・市場等の外部環境の分析
に基づいて行う
外部環境分析
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
Ｔｈｒｅａｔｓ
５件以上
①メンバー個人個人がポストイットへ記入（必ず１枚に１件）
②メンバー全員のカードを集め、同じ意味のカードを集める
③グルーピングされたカードの塊にこれらの意味を良く表す
キーワードをつける
＜集めたカードのキーワード＞
51
カードを利用したグループ討議の進め方
メリット：声の大きさの影響を防止し、
客観的な議論ができる
■グループの優先順位を決める
■カードの書き方
方法２：評価基準で重み付けする
方法１：人気投票で決める
１枚のカードに１件を書く
主語と述語で書く／体言止にしない
■グループ間の関係を表現する
事実を書く／抽象的な表現をしない
原因→結果（目的→手段）を表現
対立関係も表現する（
）
■カード合わせ（グループ化）する
よく似た内容のカードを集める
■グループにタイトルをつける
カードの意味を重視して集める
第3者が理解できる表現にする
一匹狼も大切にする
主語と述語でタイトルを表現する
52
ＳＷＯＴ分析はＫＪ法を活用して意見交換する。
ＫＪ法
ＫＪ法とは
• ＫＪ法は、ブレーンストーミングなどに
よって得られた発想を整序し、問題解決
に結びつけていくための方法です。
• ＫＪ法という呼び名は、これを考案した
文化人類学者、川喜田二郎氏のアルファ
ベット頭文字からとられています。
• この説明は、主として氏の著作（『発想
法』中公新書、1967年；『続・発想法』
中公新書、1970 年）によっています。
53
ＫＪ法のステップ
ＫＪ法
①カードをばらばらに広げる
②関連性のあるカードをグループ化し、
タイトル（表札）をつける
③グループを階層化する
（小グループと中グループをまとめてい
く）
④空間配置（グループ間の関係を考える）
⑤表札の「はらわた」を出す
⑥まとめ（図解）
54
ＳＷＯＴ分析記入サンプル
55
ＳＷＯＴ分析でＫＪ法を使うに
は…
ＳＷＯＴ分析の事例
資金移動の記録に
不備がある
借金が多く
資金繰りが大変
会計専任がいない
ので社長が担当
似たものをまとめて
表札（タイトル）をつける
資金移動の記録に
借金が多く
不備がある
会計専任がいない
資金繰りが大変
資金管理が杜撰
社長の私財と
ので社長が担当
会社の財産が混同
社長の私財と
会社の財産が混同
56
演習課題２ SWOT分析
内部環境分析
強み
Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ
SWOTカード
SWOTカード
○○○○○
○○○○○
SWOTカード
○○○○○
弱み
SWOTカード
○○○○○
機会
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
SWOTカード
○○○○○
配布したSWOTカードを
４つの象限に分けて
貼り付けてください
SWOTカード
○○○○○
チーム）
外部環境分析
SWOTカード
SWOTカード
○○○○○
○○○○○
SWOTカード
○○○○○
Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ
SWOTカード
SWOTカード
○○○○○
○○○○○
（
脅威
Ｔｈｒｅａｔｓ
SWOTカード
SWOTカード
○○○○○
○○○○○
SWOTカード
○○○○○
似たSWOTカードは、まとめ
タイトルづけをしてください
57
演習課題２ SWOT分析
内部環境分析
強み
弱み
Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ
Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ
（
チーム）
外部環境分析
機会
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
脅威
Ｔｈｒｅａｔｓ
58
59
演習課題２ 解答
強み
我が社の現状と課題（現状環境分析）
Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ
・優良顧客を持つ
・安定した供給ルート（仕入先）を持つ
・顧客の原料調達面の要望に最優先で対応
・顧客各部署の幅広いニーズを探りそれに協力
する営業姿勢
・購買・調達・工場等の直接窓口との頻度の高い
コンタクト
・仕入先からの信頼
弱み
Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ
・上位ユーザーへの売上の偏りリスク
・守勢、御用聞き体質
・提案型営業へ脱却できない
・社内の情報共有化が進まない
・次世代を担う人材育成の遅れ
・IT活用の遅れ
機会
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
・優良顧客の幅広いニーズと問屋機能への期待
・環境事業（リサイクル）への取り組み
・新規商材の開拓(メーカーとの協業による）
・商品展開（総合食品問屋）
・無添加有機商材の販売
・食材の他の用途への需要開拓（燃料等）
脅威
Ｔｈｒｅａｔｓ
・需要は漸減、需給面で供給過剰の状況
・規制緩和と業界再編
・流通改革による中抜き、問屋系列化
・食品需要の停滞
・業界の過当競争（価格競争）
・メーカーの収益低下による取引条件の圧迫
・顧客に対する同業他社のアプローチ
経営課題：需要の停滞・過当競争・業界再編等により現状維持では生き残れない
60
演習課題２－２ 解答
SWOTカード
の
判定一覧
ＮＯ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ＳWOT判定
Ｔ
Ｔ
Ｏ（又はＴ）
Ｔ
Ｏ
Ｔ（又はＯ）
Ｓ
Ｓ
Ｓ
Ｔ
Ｔ
Ｓ
Ｓ
Ｗ
Ｓ
Ｗ
Ｓ
Ｓ
Ｓ
Ｗ
ＮＯ
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
ＳWOT判定
Ｗ
Ｏ
Ｗ
Ｗ
Ｗ
Ｗ
Ｏ
Ｏ
Ｏ
Ｗ
Ｏ
Ｔ
Ｏ
Ｗ
Ｗ
Ｓ
Ｗ
Ｗ
Ｗ
61
Ｗ
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
62
演習課題３
現状（Ａｓ-Ｉｓ）の事業ドメイン
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
・現状の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？
＜発表＞
63
事業ドメインと事業価値
事業ドメインの定義
１．狙うお客様はどこの誰なのか？
２．そのお客様のニーズ（要求）は何なのか？
３．そのニーズを満足させる商品・サービス・ノウハウはうちにあるのか？
ターゲット顧客
事業ドメイン
急いでいるビジネスマン、
OL、主婦、ファミリー
（ハンバーガーショップの例）
ニーズ
コアコンピタンス
素早く手軽に
食事を済ませたい
待たせないで素早く
食事を提供する能力
事業価値
食事時間短縮という問題解決提供業
64
事業ドメインの現状は「As-Is」
■事業ドメインとは、「企業が事業を行うために
選択し、集中すべき範囲・領域」を示す
■我が社の事業のあり方を明確にし、今後どの
ような方向性で戦略を立てるかの足がかり・
スタート地点を示し、プロジェクトスタート時の
現状認識の一致を図る
現状（Ａｓ-Ｉｓ）事業ドメイン
現状顧客
ニーズ
■我が社が属する業界の、現在の特徴・業界
での位置づけ（ポジション）を明確にする
■現状での業界特性を考慮しながら、事業
ドメインをまとめる
ノウハウ
現在の事業価値
業界特性
顧客
仕入先
■事業ドメインは、現状顧客・そのニーズ・自社の
競争力の源泉としてのノウハウ（技術・生産性・
人材等）の３つの要素にまとめて考える
■この３つの要素から、我が社は現在どんな価値
をどんな顧客に提供しているかを考える
チャネル
競合
企業
新規参
入
代替品
65
演習課題３
現状（Ａｓ-Ｉｓ）事業ドメイン
（
チーム）
現状顧客
ニーズ
ノウハウ
事業価値
業界特性
顧客
仕入先
需要は漸減・需給面で供給過剰の状況
チャネル
大手食品材料メーカーの一次代理店・メーカーの戦略次第で中抜きの恐れあ
り
流通は他段階構成・代理店からユーザへの直取引
競合企業
長年の蓄積のある同業者が多い
新規参入
食品材料の輸入増加
代替品
中抜き（流通の代替）の恐れあり
66
演習課題４
未来（To-Be）の事業ドメイン
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
・未来の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？
＜発表＞
67
事業ドメインの未来は「To-Be」
■新事業ドメインは、戦略的に顧客を絞り込み、
「企業が事業を営むために選択し、集中すべき
範囲・領域」を示す
■ＳＷＯＴ分析の結果から合理的・戦略的に
判断して新たな事業ドメインを決定する
■事業価値の中身を再定義する。例えば
今までの事業価値（Ａｓ-Ｉｓ）のままでよいか？
変えるのであればどう変わっていくべきなのか？
を明確にする
■新事業ドメインを決めるには、新たな事業機会と
自社のコアコンピタンスを最大限に活かし、脅威
の影響を最小にできる「ターゲット顧客」とその
顧客のニーズに基づいていることを明らかにする
■顧客に価値を提供しながら競争力のある企業と
なるためには、根本的に何をすべきか？
あらゆる角度からよーく考えること！
新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン
ターゲット顧客
ニーズ
コアコンピタンス
事業価値の再定義
コアコンピタンスとは
「企業の持つ独自の力や中核と
なる能力や適性」
・競合他社よりも数段優れたレベル
の製品・サービスを提供できるもの
・組織の力を結集して取り組んでいく
もの
・自社のノウハウから抽出するか、
今までないものを新しい力として
創出することにより定義する
68
演習課題４
新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン
（
チーム）
ターゲット顧客
ニーズ
コアコンピタンス
事業価値の再定義
Ａｓ-ＩｓとＴｏ-Ｂｅのギャップ
69
70
演習課題３ 解答
現状（Ａｓ-Ｉｓ）事業ドメイン
現状顧客
大手食品メーカー・流通部門食品卸
食品小売（百貨店）
ニーズ
ノウハウ
低価格・小口配送
新しい商材の提案・関連資材への対応
メーカーの信頼・商品調達力
食品材料の用途に関するノウハウ
事業価値
広範囲の食品材料を、安定した品質と価格で提供
物流と情報による、きめ細かな商品とサービスの提供
業界特性
顧客
仕入先
需要は漸減・需給面で供給過剰の状況
大手食品材料メーカーの一次代理店・メーカーの戦略次第で中抜きの恐れあり
チャネル
流通は他段階構成・代理店からユーザへの直取引
競合企業
長年の蓄積のある同業者が多い
新規参入
食品材料の輸入増加
代替品
中抜き（流通の代替）の恐れあり
71
演習課題４ 解答
新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン
ターゲット顧客
優良顧客（大手食品メーカー）
キャパ大きく成長が期待できる顧客
ニーズ
コアコンピタンス
食品メーカーの幅広いニーズ
食品周辺の新規商材ニーズ
ターゲット顧客のニーズ発掘営業
情報収集能力、商材開発能力
事業価値の再定義
大手食品メーカーのあらゆるニーズに
徹底的に応える総合ソリューション企業
Ａｓ-ＩｓとＴｏ-Ｂｅのギャップ
１．ターゲット顧客に集中
２．優良顧客のニーズ発掘営業
３．情報収集能力、商材開発能力
72
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
73
演習課題５
対策案を列挙し重要成功要因（CSF）を抽出する
経営課題分析ﾏﾄﾘｯｸｽ（SWOTﾏﾄﾘｯｸｽ）
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
＜発表＞
74
SWOT～マネジメント要件まで
事業ドメイン
業界特性
SWOT分析
①今後どのような事業戦略を選択し，
②どのような事業価値を発揮するか，
③そのための戦略をどうすべきか を決定
重要成功要因
優先順位決定根拠
①顧客・市場マネジメント
②製品・サービスプロセス
③チャネルマネジメント
④サプライヤーマネジメント
⑤人材
⑥支援業務プロセス
①最重要成功要因(CSF)
とその優先順位付け
②CSFと説明
③CSFとマネジメント要件
75
重要経営課題（主要成功要因）の抽出
■重点経営課題（主要成功要因）とは？
• 経営目標を実現するために重点的に取り組むべ
きテーマ
• それ相応の企業努力をしなければ実現できない
テーマ
全員の想いが一致する方向の明確化が狙い
76
経営課題とその解決手段の抽出
■経営環境マトリックスを利用して経営目標を実現
するための課題をカードに書き出してゆく
外部環境
新たな事業機会
内 強み
部
環
境 弱み
新たな事業脅威
事業機会をうまく自社の強み 自社の強みを環境変化で事業
に取り込むための経営課題と 脅威にしないための経営課題
と手段は？（強みは弱み）
手段は？ （強みを生かす）
自社の弱みを環境変化で事
業機会にするための経営課
題と手段は？（弱みは強み）
事業脅威が自社の弱みと重な
り致命傷にしないための経営
課題と手段は？
77
ＳＷＯＴ分析は現状を４つに分類する
【ある漬物屋さんの事例】
地産地消、
農業の再評価
漬物商品を
ダイレクト販売
強み 機会
弱み 脅威
夏の商品が弱い
生産性が低い
低価格志向、
塩分･漬物低迷
78
ＳＷＯＴ分析を活用し対策案を考える
▼重要成功要因(CSF)記入
重要成功要因（CSF）
１．農業に参入
２．新商品開発
３．高付加価値販売
Ｓ
強
内 み
部
環
境 Ｗ
弱
み
外部環境
Ｏ　機会
Ｔ　脅威
地産地消、
農業の再評価
低価格志向、
塩分･漬物低迷
漬物商品を
ダイレクト販売
農業に参入
高付加価値販売
夏の商品が弱い、
生産性が低い
新商品の開発
※４つの事象からクロスするポジションの対策を検討
※強みと機会のクロスするところが戦略の柱となる
これをＴＯＷＳ分析
79
ということもあります
演習課題５ CSFの抽出（SWOTを活用したマトリクス分析）（
重要成功要因（CSF）
重要成功要因（CSF）
１．＿＿＿＿＿＿＿
２．＿＿＿＿＿＿＿
３．＿＿＿＿＿＿＿
①
②
③
④
⑤
機会（O）
脅威（T）
機会
脅威
強みを活かして機会をどうとらえるか
強み
（S）
強み
チーム）
強みを持って脅威にどう立ち向かうか
対策案１
対策案２
機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
弱み
（W）
弱み
対策案３
80
演習課題５ CSFの抽出（SWOTを活用したマトリクス分析）（
重要成功要因（CSF）
機会（O）
チーム）
脅威（T）
①
②
③
④
⑤
強みを活かして機会をどうとらえるか
強みを持って脅威にどう立ち向かうか
強み
（S）
機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
弱み
（W）
81
演習課題５
重要成功要因（CSF）
①
②
③
強み
（S）
弱み
（W）
機会（O）
脅威（T）
・優良顧客の幅広いニーズと問屋機能へ
の期待
・環境事業（リサイクル）への取り組み
・新規商材の開拓(メーカーとの協業）
・商品展開（総合食品問屋）
・無添加有機商材の販売
・食品材料の他の用途への需要開拓（燃料
等）
・需要は漸減、需給面で供給過剰の状況
・規制緩和と業界再編
・流通改革による中抜き、問屋系列化
・食品需要の停滞
・業界の過当競争（価格競争）
・メーカーの収益低下による取引条件の圧
迫
・顧客に対する同業他社のアプローチ
・優良顧客を持つ
・安定した供給ルート（仕入先）を持つ
・顧客の原料調達面の要望に最優先で
対応
・顧客各部署の幅広いニーズを探りそ
れに協力 する営業姿勢
・購買・調達・工場等の直接窓口との頻
度の高いコンタクト
・仕入先からの信頼
強みを活かして機会をどうとらえるか
強みを持って脅威にどう立ち向かうか
・上位ユーザーへの売上の偏りリスク
・守勢、御用聞き体質
・提案型営業へ脱却できない
・社内の情報共有化が進まない
・次世代を担う人材育成の遅れ
・IT活用の遅れ
機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
82
83
演習課題５ 解答
重要成功要因（CSF）
機会（O）
脅威（T）
①優良顧客（大手食品メーカー）のあらゆ
るニーズを発掘する営業展開を行う
②徹底した営業支援体制を構築する
③業務プロセスの改善によるコスト低減
④顧客情報収集能力・新商材開発能力を
蓄積、活用する
⑤社員研修体制・人材育成体制・ＩＴ活用
体制を構築する
・優良顧客の幅広いニーズと問屋機能へ
の期待
・環境事業（リサイクル）への取り組み
・新規商材の開拓(メーカーとの協業）
・商品展開（総合食品問屋）
・無添加有機商材の販売
・食品材料の他の用途への需要開拓（燃料
等）
・需要は漸減、需給面で供給過剰の状況
・規制緩和と業界再編
・流通改革による中抜き、問屋系列化
・食品需要の停滞
・業界の過当競争（価格競争）
・メーカーの収益低下による取引条件の圧
迫
・顧客に対する同業他社のアプローチ
強み
（S）
弱み
（W）
・優良顧客を持つ
・安定した供給ルート（仕入先）を持つ
・顧客の原料調達面の要望に最優先で
対応
・顧客各部署の幅広いニーズを探りそ
れに協力 する営業姿勢
・購買・調達・工場等の直接窓口との頻
度の高いコンタクト
・仕入先からの信頼
・上位ユーザーへの売上の偏りリスク
・守勢、御用聞き体質
・提案型営業へ脱却できない
・社内の情報共有化が進まない
・次世代を担う人材育成の遅れ
・IT活用の遅れ
強みを活かして機会をどうとらえるか
強みを持って脅威にどう立ち向かうか
・優良顧客の幅広いニーズを発掘し、 ・安定した量と価格での商品供給と、
徹底的に新しい提案（リサイクル、
きめ細かな顧客対応により、顧客
新規商材等）を行い、需要拡大を
への存在感をアピール（中抜き、競
図る
合激化に対応）
機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
・営業スキルの向上、営業支援体制を確立し、優良顧客への新規商材提案
活動を徹底的に行う
・業務プロセスを改善することにより、コストを減らし、価格競争力を高める
・社員のスキルを向上させ、業務スキルや経営感覚を養うことにより、新たな
事業の創出を目指す
84
演習課題５－２ 解答
ＣＳＦ表
優先順位
ＣＳＦ
説明
１位
優良顧客（大手食品メーカー）の
あらゆるニーズを発掘する営業
展開
顧客ターゲットを優良顧客（成長の可能
性があり、キャパの大きい）に絞り、この
顧客の食品周辺ニーズを徹底的に発掘
２位
徹底した営業支援体制の構築
全社的に営業展開を支援する組織体制
および情報システムを構築する
３位
業務プロセスを改善による
コスト低減
現行業務プロセスを改善し、コスト低減
を徹底し、価格競争力をつける
４位
顧客情報収集能力と新商材開発
能力を開拓
顧客のニーズに関連するあらゆる情報
収集ができ、これに基づいた新規提案
できる商材を開発する能力を醸成する
５位
社員のスキルを向上させ、業務ス
キルや経営感覚を養うことにより、
新たな事業の創出を目指す
戦略的な社員教育体制を整え、我が社
の次世代を担う人材を計画的に育成する
85
多数の対策案からＣＳＦを選ぶ
• 対策案の階層を整理する（レベル合わ
せ）
• 対策案の重点付けをする
• 対策案の因果関係を検討する
86
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
87
演習課題６
主要マネジメント要件（アクションプランや見積）
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
ＣＳＦを実施するための主要マネジメント要件
（アクションプラン）を検討する
＜発表＞
88
アクションプランの策定
■重点経営課題（主要成功要因）ごとに、それぞれ具体的な
アクションプランへ展開する。
 具体的な実行手段をカードに書き出す
 カードを実現の難易度で３群に分ける（下図参照）
 各実行手段が実現したときの効果を予測し、優先順位
を決め、優先度の高いものを実行施策とする
例えば1年目の目標
・・・・をする
（すぐできること）
例えば２年目の目標
・・・・をする
（頑張ること）
例えば３年目の目標
・・・・をする
（企業文化を変えること）
89
主要マネジメント要件（アクションプラン）の抽出と収益性の確認
■抽出した１位から３位のＣＳＦの主要マネジメント要件の内、特に重要なものを
それぞれ３件程度を抽出する
■選択した主要マネジメント要件について、収益性の見積を行う
①必要な概略投資額を見積り、△ＸＸＸ千円
②マネジメント要件の実施により結果として、売上ＵＰ・コスト低減をＸＸＸ千円で見積もる
売上高のＵＰは粗利益で表示する
■選択した主要マネジメント要件は、３フェーズアプローチのどのフェーズに達成できるか
を計画する
＜３フェーズアプローチ＞
第１フェーズ＝すぐできることをすぐやる
：第１年目
第２フェーズ＝短期にできること、早く結果のでること：第２年目
第３フェーズ＝じっくりすること、長期的なテーマ
：第３年目
優先順位
１位
ＣＳＦ
主要マネジメント要件
抽出したＣＳＦを
転記する
ＣＳＦを実施するために必要な
主要マネジメント要件
（アクションプランなど）を
重要度順に３つ抽出する
© IT Coordinators Association
59
収益性見積
３フェーズ
2010年～
・投資額（予算）
2012年まで
・ＵＰする粗利益
の３年間で
・コスト低減額
実行90
演習課題６
（
チーム）
主要マネジメント要件の収益性確認
優先順位
CSF
１位
優良顧客（大手
食品メーカー）の
あらゆるニーズ
を発掘する営業
展開
主要マネジメント要件
収益性見積
投資見積
収益見積
３フェーズ
①
②
③
①
２位
徹底した
営業支援体制の ②
構築
③
①
３位
業務プロセスの
改善による
コスト低減
②
③
91
92
演習課題６ 解答
主要マネジメント要件の収益性確認
優先順位
CSF
１位
優良顧客（大手
食品メーカー）の
あらゆるニーズ
を発掘する営業
展開
主要マネジメント要件
収益性見積
投資見積
収益見積
△10,000
（粗利）
2009年
10,000
2010年
20,000
2011年
40,000
①優良顧客の絞込みと顧客ニー
ズの徹底調査
②顧客情報、商材開発情報の蓄
積と共有・活用システムの導入
③営業担当の能力開発
２位
③営業支援体制を支えるため
の社員教育の実施
３位
業務プロセスの
改善による
コスト低減
２００９
２０１０
２０１１
２００９
①全社的な営業支援体制
支援組織、支援意識の徹底
徹底した
②情報の共有と活用のできる
営業支援体制の
情報システムの導入
構築
３フェーズ
１－②のシ
ステムに含
まれる
２０１０
△2,000
２０１１
①業務改革の推進
（コスト低
減）
２００９
②基幹業務システムの更改
2010年
20,000
2011年
20,000
２０１０
③業務改革を推進するための
人材の育成（社員教育）
△30,000
２０１１
93
演習課題６－２ 解答
評価指標と目標値の設定
大手食品メーカーのあらゆるニーズに
徹底的に応える総合ソリューション企業となる
ビジョン
ＣＳＦ１
ＣＳＦ２
ＣＳＦ
優良顧客（大手食品
メーカー）のあらゆる
ニーズを発掘する
営業展開を行う
ＫＧＩ
新商材による売上高
営業支援活動を
粗利益額（初年度）
組織的にできる体制
60,000千円／18,000千円 の完成
主要
マネジメント
要件
ＫＰＩ
①優良顧客の絞込みと
顧客ニーズの徹底調査
②顧客情報、商材開発
情報の蓄積と共有・活
用システムの導入
③提案営業の実施
・新商材売上高・粗利額（月間）
・提案営業実行件数
営業担当１人当たり１件/月間
・情報共有システム導入稼動
開始○年１１月
徹底した
営業支援体制の
構築
①全社的な営業支援体制
支援組織、支援意識の徹底
②情報の共有と活用のでき
る情報システムの導入
③営業支援体制を支える
ための社員教育の実施
・営業支援実施件数
社員１人当たり３件/月間
・情報共有システム導入
稼動開始○年１２月
・情報共有登録件数１件/週
ＣＳＦ３
業務プロセスの
改善による
コスト低減
業務改革による
コスト低減効果
年間20,000千円
①業務改革の推進
②基幹業務システムの更改
③業務改革を推進するた
めの人材の育成
（社員教育）
・業務時間短縮
社員１人当たり５時間/月間
・基幹業務システム更改
稼動開始○年１２月
・社員教育時間２時間/月間94
ＫＧＩ（結果指標）とＫＰＩ（先行指標）
先行指標にフォーカスする
ＫＧＩ
理想
キー・ゴール・インジケータ
最終目標の数値
結果指標：売上等
ＫＰＩにフォーカスすれば
自然と結果が
ついてくる
ＫＰＩ
キー・パフォーマンス・インジケータ
ＫＰＩは重点管理すべき重要な指標で
先行的な意味を持つものを設定する
現状(start)
【ＫＰＩになる具体例】
営業訪問実面談数、
新規開拓のアポ数…
95
事例で使う演習課題シートは７
枚
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
96
演習課題７
経営戦略企画書の作成（これまでのまとめ）
＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞
＜発表＞
97
演習課題７
■経営戦略企画書（概要）
当社を取り巻く外部環境
（
チーム）
社長の思い
経営目標
重要経営課題／ＣＳＦ
重要経営課題アクションプラン
（機会）
（脅威）
当社の現状
（強み）
（弱み）
98
演習課題７ 解答
当社を取り巻く外部環境
＜機会＞
・優良顧客の幅広いニーズと
問屋機能への期待
・新規商材の開拓(メーカーとの
協業による）と商品展開
（総合食品問屋）
＜脅威＞
・規制緩和と業界再編
・流通改革による中抜き、問屋
系列化
・食品需要の停滞
当社の現状
＜強み＞
・優良顧客をもつ
・安定した供給ルート（仕入先）を
持つ
・仕入先からの信頼がある
＜弱み＞
・上位ユーザーへの売上偏重
・守勢、御用聞き体質
・提案営業へ脱却できない
・人材育成、ＩＴ活用の遅れ
経営戦略企画書（概要）
社長の思い
大手食品メーカーのあらゆる
ニーズに徹底的に応える
総合ソリューション企業となる
重要経営課題／ＣＳＦ
①優良顧客（大手食品メーカー）
のあらゆるニーズを発掘する
営業展開を行う
②徹底した営業支援体制の
構築する
③業務プロセスの改善による
コスト低減を図る
④顧客情報収集能力・新商材
開発能力を蓄積、活用する
⑤社員研修体制・人材育成体
制・ＩＴ活用体制を構築する
経営目標
・新収益源の確保により高収益
企業という経営基盤を整える
・目標売上高 １００億円
・目標経常利益 ２億円
重要経営課題アクションプラン
１．１優良顧客の絞込みと顧客ニー
ズの徹底調査
１．２顧客情報、商材開発情報の蓄
積と共有・活用システムの導入
１．３営業担当の能力開発
２．１全社的な営業支援体制支援組
織、支援意識の徹底
２．２情報の共有と活用のできる
情報システムの導入
２．３営業支援体制を支えるための
社員教育の実施
３．１業務改革の推進
３．２情報システムの更改
３．３業務改革を推進するための
人材の育成（社員教育）99
ＡＢＣ商事の戦略マップ
と
経営企画書
100
バランススコアカード（ＢＳＣ）の活用
ＢＳＣのバランスとは？（４つの視点の因果関係）
結果
財務の視点
起点
顧客の視点
ビジョン
と戦略
人材と変革
の視点
内部プロセス
の視点
101
バランス・スコアカード
１９９０年代 ＢＳＣ発祥の地アメリカでは
財務
・顧 客
・従 業 員
・現場のしくみ
非財務
・株主
１９９２年 キャプラン＆ノートン
多面的
定量的
102
ビジョンと戦略
一気通貫
売上・利益の増加
顧客の視点
顧客に
喜んでもらう
業務プロセス
の視点
仕事のレベルを
上げる
人材と変革
の視点
勉強して
仕事を変える
儲ける
因果関係
財務の視点
戦略マップ
変化と
学習 103
ＢＳＣ戦略マップの例
＜高収益企業への道＞
高収益企業へ
財務の視点
売上向上
顧客満足度向上
顧客の視点
新商材提供・顧客ニーズ充足
①優良顧客ニーズ発掘営業展開
業務プロセスの視点
②営業支援体制
人材と変革の視点
④顧客情報収集能力・新商材開発能力
人材のスキルＵＰ
⑤社員研修体制・人材育成体制・ＩＴ活用
104
ＢＳＣ戦略マップの例
＜高収益企業への道＞
高収益企業へ
財務の視点
原価低減
顧客の視点
コスト低減
業務プロセスの視点
③業務プロセス改善
人材と変革の視点
人材のスキルＵＰ
⑤社員研修体制・人材育成体制・ＩＴ活用
105
ＢＳＣ戦略マップの例
＜高収益企業への道＞
高収益企業へ
財務の視点
売上向上
原価低減
顧客満足度向上
顧客の視点
新商材提供・顧客ニーズ充足
①優良顧客ニーズ発掘営業展開
低コスト
コスト低減
業務プロセスの視点
②営業支援体制
人材と変革の視点
④顧客情報収集能力・新商材開発能力
③業務プロセス改善
人材のスキルＵＰ
⑤社員研修体制・人材育成体制・ＩＴ活用
106
ＡＢＣ商事 経営戦略企画書＜目次＞
１．はじめに（この企画の概要）
２．我が社の現状と課題（現状環境分析）
３．新事業ドメインと事業価値・重要成功要因・主要マネジメント要件
４．新しいビジネスモデルの構築
５．目標の設定と管理のための指標
６．経営改革実施計画書１
「優良顧客（大手食品メーカー）のあらゆるニーズを発掘する営業展開を行う」
７．経営改革実施計画書２
「徹底した営業支援体制を構築する」
８．経営改革実施計画書３
「業務プロセスの改善によるコスト低減を図る」
９．まとめ（ご承認をお願い致します）
107
© IT Coordinators Association
90
１．はじめに（この企画書の概要）
我が社は、需要の停滞・過当競争・業界再編等により「現状維持では生き残れない」
といった経営課題を抱えています
新収益源として「大手食品メーカーのあらゆるニーズに
徹底的に応える総合ソリューション企業となる」
①優良顧客のあらゆるニーズを発掘する営業展開を行う
新商材による粗利益額
（初年度）10,000千円
②徹底した営業支援体制を構築する
③業務プロセスの改善によるコスト低減を行う
営業支援活動を
組織的にできる体制
の完成
業務改革による
コスト低減効果
年間20,000千円
●目標を３年間で達成
するよう計画します
●初年度費用・投資額
42,000千円を
２年間で回収する計画です
新収益源の確保により高収益企業という経営基盤を整え、新たな発展を目指す108
© IT Coordinators Association
91
２．我が社の現状と課題（現状環境分析）
強み
機会
Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ
・優良顧客の幅広いニーズと問屋機能への期待
・環境事業（リサイクル）への取り組み
・新規商材の開拓(メーカーとの協業による）
・商品展開（総合食品問屋）
・無添加有機商材の販売
・食材の他の用途への需要開拓（燃料等）
・優良顧客を持つ
・安定した供給ルート（仕入先）を持つ
・顧客の原料調達面の要望に最優先で対応
・顧客各部署の幅広いニーズを探りそれに協力
する営業姿勢
・購買・調達・工場等の直接窓口との頻度の高い
コンタクト
・仕入先からの信頼
弱み
Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
脅威
Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ
・上位ユーザーへの売上の偏りリスク
・守勢、御用聞き体質
・提案型営業へ脱却できない
・社内の情報共有化が進まない
・次世代を担う人材育成の遅れ
・IT活用の遅れ
Ｔｈｒｅａｔｓ
・需要は漸減、需給面で供給過剰の状況
・規制緩和と業界再編
・流通改革による中抜き、問屋系列化
・食品需要の停滞
・業界の過当競争（価格競争）
・メーカーの収益低下による取引条件の圧迫
・顧客に対する同業他社のアプローチ
経営課題：需要の停滞・過当競争・業界再編等により現状維持では生き残れない
109
© IT Coordinators Association
92
３．新事業ドメインと事業価値・重要成功要因・主要マネジメント要件
ターゲット顧客
優良顧客（大手食品メーカー）
キャパ大きく成長が期待できる顧客
ニーズ
コアコンピタンス
食品メーカーの幅広いニーズ
食品周辺の新規商材ニーズ
ターゲット顧客のニーズ発掘営業
情報収集能力、商材開発能力
事業価値
大手食品メーカーのあらゆるニーズに徹底的に応える総合ソリューション企業
重要成功要因
主要マネジメント要件
①優良顧客（大手食品メーカー） ①優良顧客の絞込みと顧客ニーズの徹底調査
のあらゆるニーズを発掘する ②顧客情報、商材開発情報の蓄積と共有・活用システムの導入
③営業担当の能力開発
営業展開
②徹底した営業支援体制の
構築
③業務プロセスの改善による
コスト低減
© IT Coordinators Association
①全社的な営業支援体制支援組織、支援意識の徹底
②情報の共有と活用のできる情報システムの導入
③営業支援体制を支えるための社員教育の実施
①業務改革の推進
②情報システムの更改
③業務改革を推進するための人材の育成（社員教育）
93
110
４．新しいビジネスモデルの構築（戦略マップ）
＜高収益企業への道＞
高収益企業へ
財務の視点
売上向上
原価低減
顧客満足度向上
顧客の視点
新商材提供・顧客ニーズ充足
①優良顧客ニーズ発掘営業展開
低コスト
コスト低減
業務プロセスの視点
②営業支援体制
人材と変革の視点
④顧客情報収集能力・新商材開発能力
③業務プロセス改善
人材のスキルＵＰ
⑤社員研修体制・人材育成体制・ＩＴ活用
111
© IT Coordinators Association
94
５．目標の設定と管理のための指標
大手食品メーカーのあらゆるニーズに
徹底的に応える総合ソリューション企業となる
ビジョン
ＣＳＦ１
ＣＳＦ２
ＣＳＦ３
ＣＳＦ
優良顧客（大手食品
メーカー）のあらゆる
ニーズを発掘する
営業展開を行う
徹底した
営業支援体制の
構築
業務プロセスの
改善による
コスト低減
ＫＧＩ
新商材による売上高
粗利益額（初年度）
60,000千円/18,000千円
営業支援活動を
組織的にできる体制
の完成
業務改革による
コスト低減効果
年間20,000千円
①優良顧客の絞込みと
顧客ニーズの徹底調査
②顧客情報、商材開発
情報の蓄積と共有・活
用システムの導入
③提案営業の実施
・新商材売上高・粗利額（月間）
・提案営業実行件数
営業担当１人当たり１件/月間
・情報共有システム導入稼動
開始○年１１月
①全社的な営業支援体制
支援組織、支援意識の徹底
②情報の共有と活用のでき
る情報システムの導入
③営業支援体制を支える
ための社員教育の実施
・営業支援実施件数
社員１人当たり３件/月間
・情報共有システム導入
稼動開始○年１２月
・情報共有登録件数１件/週
主要
マネジメント
要件
ＫＰＩ
© IT Coordinators Association
95
①業務改革の推進
②基幹業務システムの更改
③業務改革を推進するた
めの人材の育成
（社員教育）
・業務時間短縮
社員１人当たり５時間/月間
・基幹業務システム更改
稼動開始○年１２月
112
・社員教育時間２時間/月間
６．経営改革実施計画書１
ビジョン
CSF１
大手メーカーのあらゆるニーズに徹底的に応える総合ソリューション企業となる
優良顧客（大手メーカー）のあらゆるニーズを発掘する営業展開を行う
新商材による売上高
戦略目標
60,000千円
ＫＧＩ
粗利額 18,000千円
実施項目
・KPI 売上高（千円）
粗利額（千円）
・顧客ニーズ調査手順
フォーマット作成
・顧客ニーズ調査
・情報共有システム
要件定義
・情報共有システム導入
・稼動開始
・営業マン教育
（３月毎に開催）
＊チェックポイント
４月
５月
管理指標
ＫＰＩ
６月
７月
８月
★
９月
★
実施組織・担当
１０月
１１月
0
0
0
0
１２月
○年１１月
１月
２月
10,000 10,000 20,000
3,000
3,000
6,000
★
・情報共有システムの導入
初年度10,000千円
→初年度の粗利益ＵＰにより回収予定
96
３月
20,000
6,000
★
初年度予算・投資額／回収計画
・営業部員全員
・顧客ニーズ調査委員会設置（営業部員から選任）
© IT Coordinators Association
・新商材売上高・粗利額（月間）
・顧客ニーズ調査報告書
営業担当１人当たり３件/月間
・情報共有システム導入稼動開始
113
７．経営改革実施計画書２
ビジョン
大手食品メーカーのあらゆるニーズに徹底的に応える総合ソリューション企業となる
ＣＳＦ２
徹底した営業支援体制の構築
ＫＧＩ
営業支援活動を
組織的にできる体制
の完成
実施項目
４月
５月
ＫＰＩ
６月
７月
８月
・営業支援実施件数 社員１人当たり３件/月間
・情報共有システム導入 稼動開始○年１２月
・情報共有登録件数 １件/週
９月
１０月
１１月
１２月
１月
２月
３月
・営業支援全社委員会
設置
・全社的営業支援計画
策定
・営業支援報告書策定
手順・フォーマット作成
・営業支援活動開始
・社員教育
社外講師による
月例研修会実施
＊チェックポイント
＊３ヶ月毎にPDCA見直し
初年度予算・投資額／回収計画
実施組織・担当
・社員教育費用2,000千円
→新商材による粗利益ＵＰにより初年度で回収予定
114
・全社員
・営業支援全社委員会設置（全社各部門から選任）
© IT Coordinators Association
97
８．経営改革実施計画書３
ビジョン
大手食品メーカーのあらゆるニーズに徹底的に応える総合ソリューション企業となる
ＣＳＦ３
業務プロセスの改善によるコスト低減
ＫＧＩ
業務改革による
コスト低減効果
年間20,000千円
実施項目
４月
ＫＰＩ
５月
６月
７月
８月
・業務時間短縮 社員１人当たり５時間/月間
・基幹業務システム更改 稼動開始○年１２月
・社員教育時間 ２時間/月間
９月
１０月
１１月
１２月
１月
２月
３月
・業務改善委員会の設置
・業務調査・分析
・改善案の検討
・改善案の実施
・新基幹業務システム
要件定義
・新システム導入準備
・新システム移行
・新システム稼動
・業務改善結果の測定
評価・再定義
＊チェックポイント
実施組織・担当
初年度予算・投資額／回収計画
・新基幹業務システムの導入費用
30,000千円
115
→業務改善によるコスト低減にて第２年度までに回収
・総務・営業・業務・物流各担当者
・業務改善委員会設置（上記各部門から選任）
© IT Coordinators Association
98
９．まとめ（ご承認をお願い致します）
新収益源として「大手食品メーカーのあらゆるニーズに
徹底的に応える総合ソリューション企業となる」
新収益源の確保により高収益企業という経営基盤を整え、新たな発展を目指す
経営改革
実施計画書１
新商材販売
経営改革
実施計画書２
営業支援体制
経営改革
実施計画書３
コスト低減
●目標を３年間で達成するよう計画します
●初年度費用・投資額42,000千円を２年間で回収する計画です
上記計画の実施についてご承認をお願い致します
116
© IT Coordinators Association
99
３．自社戦略の立案（2･3日
目）
自社の現状再認識シート（宿題）を使い
経営戦略立案ステップで、
自社戦略を作成する
117
＝自社の現状再認識 質問シート（Ａ面）＝
自社の基本情報
商品・サービスの特徴
会社名：
Ｑ１．貴社はどんな製品・サービスを取り扱っています
か？
業 種：
社員数：
名
Ｑ２．その製品・サービスの他にはない特徴・長所は何です
か？
※パートアルバイト含む
営業年数：
●この３年ぐらいの業績イメージ
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
●商品・サービスの販売単価の動向
□わからない・知らない
●商品・サービス製造原価・仕入れ原価の動向
●商品・サービス製造数量・販売数量の動向
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
□増加傾向 □横ばい □不規則 □減少傾向
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
□わからない・知らない
□わからない・知らない
□わからない・知らない
●業績傾向の特徴・特記事項
お客様の特徴
競争状況の特徴
Ｑ７．ご商売の競争相手はどんな特徴のある会社です
か？
Ｑ５．最近お客様からどんなことを喜ばれます
か？
Ｑ８．競争相手に負けないためにどんな工夫をしています
か？
Ｑ６．最近気になっているクレームや苦情は？
●競争相手または業界全体の業績の動向
●地域内・業界内のシェア
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
Ｑ４．主要なお客様の特徴・ニーズ（要望）は何です
か？
●お客様件数の動向（既存顧客の減少＋新規顧客の増加）
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
75%
□わからない・知らない
Ｑ３．どのようなお客様を相手にされるご商売です
か？
25%
□わからない・知らない
118
□わからない・知らない
＝自社の現状再認識 質問シート（Ｂ面）＝
組織と社員の基本情報
人材とノウハウの特徴
●組織の部門区分と人数構成を教えてください
□部門の区別はない
部門名
主な役割
主な役割
Ｑ11．他社にはない独自の技術やノウハウ
とか、特殊な設備が何かありますか？
人数
●職種区分と人員構成を教えてください
職種名
Ｑ９．社員のやる気を引き出すために工夫していること
は？
人数
Ｑ10．ご商売上、社員に必要な能力にはどんなものがあります
か？
経営革新の目標
Ｑ15．変革に向けて積極的に変えていきたいことは何です
か？
今後の変化に対する予想
Ｑ12．今後、お客様のニーズはどのように変化すると思いますか？
●今後の売上の予測
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
□わからない・知らない
Ｑ13．新たな商品・サービスで検討しているものはありますか？
Ｑ16．環境が変化しても変えてはならないことは何です
か？
●今後のコスト・経費の予測
□増加傾向 □横ばい □不規則 □減少傾向
□わからない・知らない
Ｑ14．何か、新たな設備投資や人材強化を検討していますか。
●今後の利益の予測
□向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向
□わからない・知らない
119
演習課題シート利用して自社戦略立
案
現状分析（過去・現在まで）
演習課題１
経営課題の抽出（将来の戦略立案）
演習課題４
演習課題６
演習課題５
演習課題７
演習課題２
※ＳＷＯＴは
ポストイットで
演習課題３
※演習１～３は、過去・現状までの事実分析
※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案
※演習用にはないシートもあります
120
経営戦略立案ステップ
経営理念
経営環境
演習課題
１、２、３
①経営環境分析
演習課題
４、５
事業ドメイン（To-Be）
②経営課題の抽出 マトリクス分析
演習課題６
演習課題７
ＳＷＯＴ分析
事業ドメイン（As-Is）
重要成功要因
③経営課題の重点化 （CSF）の抽出
④アクションプラン
いつ誰が何をするか
⑤経営戦略企画
戦略を見える化
121
戦略マーケティング体系図
経営理念
経営環境
①経営環境分析
②経営課題の抽出
ＳＷＯＴ分析（強み、弱み、
機会、脅威）、３Ｃ分析
成長ベクトル、ＰＰＭ、
ポジショニングマップ、
事業ドメイン（３次元定義）
マーケティングのポイント
③経営課題の重点化
④アクションプラン
⑤経営戦略企画
競争戦略（※市場細分化、
製品差別化、市場占有率、市場集中）
①ターゲットの選定
②マーケティングミックス最適化
ヒト、モノ、カネ、ＩＴ
（５Ｗ２Ｈ：いつだれがなにを
どのようにいかに…） 122
戦略マーケティングのポイント
経営理念
経営環境
①経営環境分析
戦略的マーケティング
市場細分化戦略が中心！
（ターゲットマーケティング）
・市場分析と細分化
②経営課題の抽出
（地理的、人口統計、ライフスタイル、
ベネフィットや行動基準）
競争戦略（※市場細分化、
⇒ターゲット（標的市場）設定
製品差別化、市場占有率、市場集中）
③経営課題の重点化
①ターゲットの選定
②マーケティングミックス最適化
④アクションプラン
⑤経営戦略企画
・マーケティングミックスの
最適化
※マーケティングミックスの４Ｐ
プロダクト（製品）
プライス（価格）
プレイス（流通チャネル）
プロモーション（販売促進）
123
４Ｐ（マーケティングミック
ス）と４Ｃ
Product（製品）
Customer Value
製品、サービス、品質、
デザイン、ブランド 等
顧客が感じる価値、問題解決
Price（価格）
Customer Cost
価格、割引、支払条件、
信用取引 等
顧客の購買価格、値ごろ感
Place（流通）
Convenience
チャネル、輸送、流通範囲、
立地、品揃え、在庫 等
顧客が感じる利便性
Promotion（広告）
Communication
販売促進、広告、インターネッ
ト
顧客のコミュニケーション
124
ＩＴ経営＝ITの徹底活用例
お客様情報の徹底活用とスピード営業
お客様
１．SFA：お客様の真のニーズを探り提案営業の実行
・購入履歴の分析⇒需要予測による先行提案
２．CRM・かゆいところに手が届く営業戦術・個別対応できるようにする
・ニーズ情報の収集・分析・営業部門による共有と活用
・エモーショナルマーケティング（お客さまに感動を与える）
３．スピード営業（要望に早く応える）
・EDI／EC化⇒Web受注・EDI受発注
すべての業務をお客様のサービスレベルUPのために行う
内部プロセス
仕入先
協力会社
提携先
１．間接業務の工数を半分にする
・業務プロセスを徹底改善してIT活用により人員を半減させる
・お客様のサービスレベルUPにならない業務を廃止する
２．受発注業務の手作業を「０」にする
・EDI／ECの徹底活用⇒受注情報を直接基幹システムに連携する
・電話FAX受発注をWeb受発注に切り替える
３．出荷・物流業務の手間を省く
・物流アウトソーシングの活用
・受注時に出荷配送に関する業務処理を行う
４．まず企業内SCMを完成させる
受注予測情報の共有化により外部リソースを徹底活用する
１．SCM：仕入先・協力工場との情報連携による一体的な業務処理
125
２．外部リソースの強い部分を重点活用する
情報化の主要対象業務
ピンから
キリまで
パッケージ利
用が可能
顧客管理
ＷＥＢ
マーケティング
現在は
ＦＡＸ／伝票
受注管理
顧
パッケージ利
用が可能
自 社
パッケージ利
用が可能
会計管理
基幹業務プロセス
発注管理
在庫管理
ＥＤＩ
ＥＤＩ
客
今後の
重要テーマ
現在は
ＦＡＸ／伝票
生産計画
製造管理
サ
プ
ラ
イ
ヤ
情報化の
難度高い
電子メール
情報化の
必修項目
情報共有系
固有技術系
(グループウェア)
（ＣＡＤ／ＣＡＭなど）
パッケージ利
用が可能
今後の
重要テーマ
パッケージ利
用が可能
126
経営課題解決策
経営課題
１．既存事業の転換
新規事業進出
・事業領域の転換
・高付加価値事業の確立
・グローバル化への対応
・外部経営資源との連携・活用
２．企業の社会的貢献
・環境ビジネス・環境問題への取組
３．売上拡大
新規開拓
４．商品力・サービス力
の強化
５．工期短縮
スピード経営
６．コスト削減
７．組織・社員のやる気
と能力向上
８．リスク管理の強化
・インターネットによる直接販売
・営業情報共有による営業効率向上
・顧客サービス向上による顧客維持
・企業ブランド確立による売上拡大
・インターネットによる新規開拓
・魅力的な新商品の開発
・魅力的な新サービスの開発
・商品品質・サービス品質の向上
・納期短縮・開発期間短縮
・多品種・少量生産
・ＳＣＭへの対応
・電子調達への対応
・顧客サービスのスピードアップ
・業績の月次把握から日次把握へ
・実績情報の即時フェードバック
・業務プロセス変革
・社内業務の効率化
・製造生産性の向上
・在庫圧縮 ・物流効率化
・調達コスト削減
・経営情報の共有によるやる気向上
・企業戦略と整合的な人事や評価基準
・ＩＴリテラシーの向上
・リスク管理の強化
・情報セキュリティ管理の強化
ＩＴ戦略
新ビジネスモ
デル構築への
ＩＴ活用
営業マーケテ
ィングへの
ＩＴ活用
経営意思決定
の合理化・
スピードアップ
化へ
仕事の仕組み
改革と連携
統合化
コミュニケーシ
ョン高度化
人事活用
高度化
ＩＴ活用による解決策
・自社Ｗｅｂによる技術ＰＲ
・多言語でのＰＲ
・Ｂ２Ｂ・Ｂ２Ｃサイト等利用
・自社Ｗｅｂでの各種
マーケティング策
・グループウェア
・図面情報・ノウハウ等共有
・ＴＶ電話等の利用
・巨大ファイル等のやりとり
・電子メールの活用
・経営情報の共有
・三次元ＣＡＤ活用
・強度解析振動解析
・デザイン力強化
・ハード等への組込ソフト
・生産設備での組込ソフト
・財務会計・管理会計
・販売管理・在庫管理
・生産管理
・ＥＤＩ 電子受発注対応
・ＰＣ導入・更新
・ネットワーク整備
・セキュリティ確保
・災害対応策
・アクセス権等の整備
・法的対抗策等の整備
・一般社員ＩＴリテラシー向上
・情報化リーダー育成
・特殊分野社員の教育
・社内での委員会制
・情報活用と評価の連動
Ｗｅｂ
マーケティング
情報共有
固有技術強化
基幹系
社内インフラ
整備
教育・体制
127
商品と市場（顧客）
アンゾフの成長ベクトル
商品
市
場
（
顧
客
）
既存商品
新商品
既
存
市
場
①
市場浸透戦略
②
新商品開発戦略
新
規
市
場
③
市場拡大戦略
④
多角化戦略
128
ＤＭＭ（ダイアモンド曼荼羅マトリックス
1-1
1-2
個人取引
1-8
訪問介護
1
通信販売
2-1
直接販売
1-4
企業から
個人
ネット販売
1-7
1-3
1-6
ホームペー
ジ
2-8
日食配達
1-5
2-2
EDI
2
介護サービ ロングテー
ス
ル
ASP活用
3-1
メーリングリ
スト
2-4
2-6
3-2
市場深耕
3-8
IT＆ＨＰ 携帯活用
個人開拓
2-7
2-3
2-5
共同開発
3
複合化
3-4
商品・製
地域商品
品
市場細分化
3-7
グループウ
情報共有化
エア
3-3
3-6
下流工程
3-5
新商品
上流工程
(Lebel 0)
8-1
8-2
ＰＪ発足
8-8
やりがい
創造
8-7
環境分析
8
8
8-5
目標管理
7-2
7-3
7
7-4
農商工連携 地域資源
地域資源開
発
7-7
7-5
イベント企画
7-6
地蔵
6-2
産学官連携
6
既存顧客
顧客
5
技術
4-2
4-8
戦略
地域資源
他社連携
6-6
新規顧客
4-7
顧客
4-6
個人
6-3
5-1
遊休特許活
用
産学官連携
6-4
5-8
他産業界
4-4
旅行客
他社と連
権
4-3
4
高齢者
4-5
法人
5-2
海外
5-3
異業種連携
5
5-4
他社と連
権
技術
6-7
観光地
4
6
6-8
4-1
商品・製
品
IT＆ＨＰ
組織改革
6-1
土産品
3
0
7
トップ提案
秩父めぐり
2
企業から
個人
課題抽出
8-4
8-6
地産地消
7-8
1
組織改革 幹部合宿
成功報酬
7-1
8-3
6-5
共同開発
5-7
5-6
内製化
流通合体
5-5
製販連携
129
Copyright © 2001 ITCA. All rights reserved.
オズボーンのチェックリスト
１．ほかに使い道はないか
＜転用＞
そのままで新しい用途は
ないか
２．他からアイデアが借り
られないか ＜応用＞
類似商品・競合商品
過去のヒット商品
３．変えたらどうか
＜変更＞
既存商品の改良、デザイ
ン、カラー、音、匂い
４．拡大したらどうか
５．縮小したらどうか
６．代用・代替したらどうか
新機能の追加
高さ、長さ、強度、材料
リードタイム、コストダウン
軽薄短小、軽く、低く
代替材料、動力の代用
ヒトの代用、設備の代用
７．入れ替えたらどうか
＜再配列＞
レイアウトの入れ替え
手順の入れ替え
８．反対にしたらどうか
＜逆転＞
前⇒後、表⇒裏、上⇒下
９．くっつけたらどうか
＜結合＞
ユニット化、ブレンド化
組織統合、企業提携
130
マインドマップ思考法
ある対象について、関連するキーワードや想起されるイメージを放射状につなげながら描いていくことで分析/表現を行う。
キーワードやイメージをつなげていく表現方法は人間の脳が物事を記憶/分析する方法に近いため直感的に理解しやすい。
131
ユニークな視点をもたらすレン
ズ
拡 散
フォーカス
ひねり
市場だと思っていないとこ
ろも見る
例）クラフトのナチュラル
チーズ参入
客になりきりどんな刺激を
受け、購入するか
例）ＣＤ購入時の妥協点を
つぶす
人と逆のことを行う
例）経済性の悪い地域を
攻めるエドワードジョーズ
企業活動を川上から川下
まで見る
例）バリューチェーンを拡
げるトヨタ自動車
動かすと他も一緒に動くポ 市場の特異点を観察する
イントを探す
例）壊血病の予防策発見
例）組織のテコの視点を見
柑橘類と野菜
つけて改革
長い時間軸でマーケットを
見る
例）日本で適者生存できる
アスクル
どの消費者、ユーザーが
ツボになるか知る
例）レストランの５％リピー
ターを増やすと２５％UP
Aで成り立つものがＢでも
成り立つか
例）ビッグの使い捨てボー
ルペンと髭剃り
132
４．実行段階：毎月の行動管理
へ
ＰＤＣＡをまわす
133
経営戦略計画策定の全体スケジュール
＊月＊日
＊月＊日
中長期経営戦略立案
（経営理念・方針・戦略）
＊月＊日
＊月＊日
＊月＊日
３月１９日
ＸＸ年度戦略計画立案
３月２６日
＊月＊日
ＸＸ年度行動計画立案
＊月＊日
（部門・個人行動計画）
４月 ２日
（方針・戦略・部門計画）
どこを
目指すのか
どのように
進めるのか
部門・個人は
どうする
＊月＊日
ＸＸ年度「経営戦略計画発表大会」
134
ＰＤＣＡを回す
2. Do（実施・実行）：
計画に沿って業務を行う。
1. Plan（計画）：
経営戦略を立案する。
4. Act（処置・改善）：
実施が計画に沿っていない
部分を調べて処置をする。
3. Check（点検・評価）：
計画に沿って業務が実施さ
れているかどうかを確認する。
135
ＰＤＣＡのイラスト出典 Karn-b - Karn G. Bulsuk (http://karnbulsuk.blogspot.com).