Transcript 出来高とは
プロジェクト・マネジメント講義 ３ ＰＭソフトウェアと進捗管理 2007年11月27日 日揮（株） 佐藤 知一 © Tomoichi Sato, 2007 本日の内容 はじめに 1. プロジェクトの進捗と出来高 2. プロジェクト・マネジメント・ソフトウェア 3. 『パーソナル・スケジューリング』補論 おわりに－－プロジェクト・マネジメントの必要性 © Tomoichi Sato, 2007 １ プロジェクトの進捗と出来高 プロジェクトは熱気球レースに似ている？ © Tomoichi Sato, 2007 マニャーナ MAÑANA の世界 南米・ベネズエラでの プロジェクト体験 •Asta Mañana ＝「明日、間に合うな」 © Tomoichi Sato, 2007 ネットワーク設置工事の進捗度 ベネズエラの進捗管理 （はじめ） 「作業はどこまで進んだ？」 － もう、すぐです。 「いつ、終わる？」 － 明日（マニャーナ）。 （一日経過） • 我々は「いつ終わるか？」を質問し ているのに、彼らは「どれだけ努力 したか」を答えている ↓ • ネットワークはトンネル工事と同じ ＝開通しない限り、進捗は０である © Tomoichi Sato, 2007 北海道開発プロジェクトの禅問答 • 北海道開発庁による五カ年計画の農業開発 – 昭和２５年 北海道開発法が成立 – 昭和２７年 第一次五カ年計画が開始 • 農業・畜産奨励・土壌開発（機械力による）・道路・河川・港湾整備・・・ • 予算：国費だけで８００億円 • 中谷宇吉郎・北大教授の爆弾論文 – 「北海道開発に消えた八百億円 － われわれの税金をドブに捨てた事業の全貌」 （文芸春秋、昭和３２年４月） – 人口増加・食糧増産・農家戸数の増加は、いずれも達成率０であった • 北海道開発庁の反論 – 「開発計画は順調に進展している」 – 「なぜなら、過去の年度で順調に予算を消化してきたからだ」－－ © Tomoichi Sato, 2007 困るのは誰か？ • 実務の各担当者 – いつになったら、自分の仕事が完了するのか分からない – 上流工程が遅れている場合、いつ自分の仕事にとりかかれるのか予測できない – 納期に対して責任をとりにくい • 工事の遂行責任者（プロジェクト・マネージャー） – これからあと、完成までどれくらい費用がかかるのか推定できない – どこがクリティカル・パスで、いつ完了するかも予測できない – 予算や要員上の支援も求めにくい • 協力する各部門の部門長 – 自分の部下がどれだけ負荷を今後抱えるかが見えない – 今後の配員の予定が立てられない • 営業部門 – 客先への正確な納期回答ができない。コスト追加もタイムリーに交渉できない • 上級マネジメント – プロジェクト全体の収支採算がつかめない – 先回りして手を打てないため、全社的な資源と要員が非効率に浪費される © Tomoichi Sato, 2007 進捗とは何だろうか？ スタート • 予算消化＝進捗か • 進捗率とは達成率でなければなら ない • 進捗は、どれだけ仕事をしたか、で 量ってはいけない。 「あとどれだけ残っているか」で量る べき ゴール 進捗率70% スタート ゴール 進捗率70%？ スタート そのためには、達成すべき役務を日 程順にならべた「工定表」を事前に定 義しておかなければならない © Tomoichi Sato, 2007 ゴール 進捗率＝－２ ５% ??? 予算と実績の対比（Ｓカーブ） • 実績出費が計画線を下回っていたら、予算は超過していないと考えていいか？ 計画 金 実績出費 額 → 期 間 © Tomoichi Sato, 2007 予算のＳカーブ 5日 10日 15日 20日 ケーブル敷設 （７日間） 機械設置（３日間） 接続調整 予算 数量 （８日間） 出費額（予定） 万円 100m 20 4台 10 50端末 50 合計 80 5日後 10日後 15日後 20日後 © Tomoichi Sato, 2007 左図のスケジュールで作 業が進んだ場合の、5日・ 10日・15日・20日後の出費 予定額を求める （ただし、支払いはそれぞれ の役務の完了後一括払いと する） 実績出費のＳカーブ 5日 ケーブル敷設 10日 15日 20日 （９日間） 機械設置（３日間） 接続調整 実際出費 数量 （６日間） 出費額（実際） 万円 5日後 120m 24 4台 8 45端末 45 - 77 10日後 15日後 20日後 © Tomoichi Sato, 2007 実際には左図のスケ ジュールで作業が進んだ 場合に、5日・10日・15日・ 20日後の実際出費額を 求める 出来高とは 5日 ケーブル敷設 10日 15日 20日 （９日間） 機械設置（３日間） 接続調整 予算 数量 （６日間） 出来高 万円 100m 20 4台 10 50端末 50 合計 80 5日後 10日後 15日後 20日後 © Tomoichi Sato, 2007 実際に左図のスケジュー ルで作業が進んだ場合の、 5日・10日・15日・20日後の 出来高を求める 出来高とは、完了した役務ごと に その予算額を計上した金額 （ただし、タイミングは実際の日 程に従う） 出来高と実際出費の比較 5日 10日 ケーブル敷設 15日 20日 •10日後の予定出費は30万円 だが、実際出費は24万円だっ た。 （予定＞実績） •しかし、出来高は20万円で、 予定を下回っていた。つまり、 作業が遅れていた。 （９日間） 機械設置（３日間） 接続調整 予定出費 実際出費 10日後 15日後 10日後 20 20 24 10 10 未完了 30 30 未完了 出来高 15日後 24 10日後 24 8 未完了 - （６日間） 32 20 未完了 15日後 20 10 未完了 20 30 © Tomoichi Sato, 2007 •15日後の実際出費は32万円 で予定を2万円上回っている。 •出来高は30万円で、予定に 追いついてきている Sカーブと進捗の見方 • • 実績出費が計画線を下回っていたら、予算は超過していないと考えていいか？ →NO。もしかすると、計画より作業の進捗が遅れているだけなのかもしれない そのためには、「完了した役務の予算金額合計」（＝出来高）のカーブを書き加えて 比較すればわかる。 計画よりも出来高は 小さい（進捗遅れ） かつ 計画 実績出費 金 見積より実績出費 額 は 大きい（予算超過） Ｓカーブには３本の線 が 必要である 出来高（アーンド バリュー） © Tomoichi Sato, 2007 → 期 間 クリティカル・パスが期間を支配す る 開発体制 組織化 ① （5日） ② 新製品コンセ プト 外観デザイン （30日） （18日） 市場調査 ③ （25日） 要素技術の検討 （20日） 基本設計 （10日） ⑧ 詳細設計 ④ （10日） ダミーアロー ⑤ 試作検証 （2日） 量産準備 ⑥ ⑦ （23日） 調達先の選定 このプロジェクトの納期： （10日） 5+30+10+10+2+23 = 80(日) • クリティカル・パスとは、プロジェクトの開始点から終了点までを 結ぶ経路の中で、最長の経路を指す。 • プロジェクトの全期間は、クリティカル・パスの長さに等しい • 隘路に属する役務は、全体の２～３割程度と言われている。他の役 務は日程上のゆとり（余裕日数）を持っている • クリティカル・パス上の仕事が遅れた場合、他の仕事をどんなに頑 張っても、プロジェクト全体の納期が遅れる © Tomoichi Sato, 2007 ２ ＰＭソフトウェア © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト管理用ツールに求められる もの • 機能的な要件 – – – – – – – • 軽さ／使いやすさ 参加型ツールであること（プロマネが自分一人で使うものではダメ） 離れた現場や出張先からも携帯・インターネットでアクセスできること プロジェクトのテンプレートとWBSのマスタを持てること 社内で合意したプロセスの進捗シナリオを定義できること ユーザが自分で簡単に設定できること（自由度） 情報アクセスのセキュリティを制御できること PMツール・e工程マネージャーの導入企業 – – – – – – システム・インテグレータ （中国オフショア会社を含む） 精密機械メーカー 産業機械メーカー 医薬品メーカー 化学メーカー 電気設備工事会社 ケーブルTV事業会社(提案中） アパレルメーカー（提案中） © Tomoichi Sato, 2007 組織対応型マネジメントシステム ガントチャート（工程表）作成ツールやスタンドアローン型PCソフトではなく、 「組織対応型」のマネジメントシステムで、全プロジェクトを可視化する ■PMO（Project Management Office） ・複数のプロジェクトを統括する上級管理者 ■PM（プロジェクトマネージャー） ・個別プロジェクトの計画・遂行に最終責任を持つ管理者 可視化 ■一般メンバー（製品開発、設計、SE、PG・・・） ・プロジェクトの組織の中で業務に携わる者 ■システム管理者 ・ｅ工程システムの設定・実行を担当する管理者 © Tomoichi Sato, 2007 PMBOK Guide® の９つの管理領域をサポー ト（機能要件） ■統合マネジメント ①プロジェクト登録 ②テンプレート ③工程表 ■スケジュール ①予定開始 / 終了 ②見込み開始 / 終了 ③実績開始 / 終了 ④進捗率集計/ 表示（コスト/バリュー） ⑤プロセスシナリオ スケジュール ■人的資源 ①アサイン ③需給比較 ②負荷率 ④負荷率サマリー表示 ⑤配員シミュレーション（アドオン） 人的リソース ■コスト ■スコープ ①ＷＢＳマスタ スコープ プロジェクト ■リスク ①リスクエリアの登録 ②予備費用の配賦 ③問題検索 ■調 達 コスト ①概算予算（社内人件費/経費別） ②実行予算（社内人件費/経費別） ③予実対比 ④ＥＶＭＳ ⑤出来高 ■品質（管理） リスク 品質管理 調達 コミュニ ケーション ①経費実績登録/ 集計 ②取引先マスタ © Tomoichi Sato, 2007 ①問題リスト ③問題検索 ②工程表での表示 ④問題報告/履歴 ■コミュニケーション ①人脈情報 ②実績報告履歴 ③問題報告履歴 ④書類棚 ⑤メール（メッセージ） ⑥通知機能 ⑦会議召集 プロジェクト用パッケージソフトの得意領域 （数億円） 価格・利用範囲 全社／グループ プロジェクト 部門 プロジェクト チーム SAP PS, Oracle PA, Niku等 エンジニアリング 建設業PMS グループ ウェア Primavera 等の 計画ソフト ｅ工程マネージャー MS- Project シングルユーザ Excelで手作業 （数万円） © Tomoichi Sato, 2007 ERPとの 完全統合 機能 ポートフォリ オ管理 コスト管理 EVMS タスク 進捗管理 全社レベルのPMS または MS-Project + Excelで手作業 スケジュール 立案 従来の利用パターン： ログインしてみよう • e工程の演習用サイト – トレーニング用のURL • http://safari.softbrain.co.jp/epm-jgc04/epm-jgc04_00010308 – ソフトブレーン本社（東京）で稼働中 • 留意事項 – 原則として、班単位とし、１０班にわける（班の名前は「PMT1」 「PMT2」… – 各班に２名分のアカウントを配布して演習を進める • １名＝ プロジェクト・マネージャー（「プロマネ1」…） • １名＝ エンジニア（「エンジニア1」…） © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト工程表の開き方 「担当タスク」の「検討プロジェクト／要件定義」のリンクを クリックすると、工程表画面が開く（次頁） © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト工程表画面 イナズマ線表記にすると、 タスクの進捗状況に応じて バーが真ん中に表示され る © Tomoichi Sato, 2007 前回の宿題 • 次回講義までに、各人、必ず１回はエンジニアでログイン して、作業報告を入力すること。 （その際は、適時、進捗段階を上げていくこと。また見込 み終了日も必要に応じて修正すること） • その際、作業報告の「詳細内容:」に自分の氏名を入力し ておくこと（そうしないと誰が入力したか分からない） • 各人、必ず１回はプロマネでログインして、工程表画面か らプロジェクトの進捗状況を確認すること © Tomoichi Sato, 2007 状況信号の説明 状況信号と は： 進捗OK スケジュール進捗 コスト消費実績 上記２点から状況を判別し、表示します。 進捗遅れ 各タ スク の状況信号 末端のタスクは、プロセスシナリオで 定義された「時間割合」「進捗率」「コス ト進捗率」から、作業報告を元に出来 高集計計算した結果を、計画値と比較 して状況信号が表示されます（アーン ドバリュー分析＝EVMS） 。 プ ロ ジ ェ ク ト の状況信号 末端の各タスクの予算と出来高集計し、 プロジェクト全体の計画値と比較して、 状況信号が表示されます。 進捗率・ 出来高(EVMS)集計計算 日次バッチ起動にて集計（起動開始時 間は任意で設定が可能です） 予算内 予算超過 タ スク の出来高（ EV） ＝（ 人件費予算） ・ （ 進捗率） ＋（ 経費予算） ・ （ コ スト 進捗率） プ ロ ジェ ク ト の進捗率 Σ（ タ ス ク の出来高） ＝ プ ロ ジェ ク ト の総予算 © Tomoichi Sato, 2007 ＥＶＭＳ画面 EVMSとは・・・・・ プロジェクトの進捗状況の定量的な 管理システムのこと。 メリット： ①リスク管理制度の高さ ②進捗状況の明確化が可能 ・PV：Planned Value（予算） 実行予算額 ・EV：Earned Value（出来高） 作業出来高 ・AC：Actual Cost（原価実績） 原価実績 ・CV：Cost Variance（コスト差異）出来高（EV）と原価実績（AC）の差異 ・SV：Schedule Variance（日程差異） 確認した段階での出来高（EV）と予算（PV）との差異 ・SPI：Schedule Performance Index（ｽｹｼﾞｭｰﾙ効率） 予算に対する出来高の能率 例）SPIが0.43の時、スケジュール効率が43%となり 57% のスケジュール遅れを示す ・CPI：Cost Performance Index（ｺｽﾄ効率） 原価実績に対する出来高の能率 例）CPIが0.92 であれば、出来高に対して 8% コスト超過していることになる。 © Tomoichi Sato, 2007 進捗管理って、何？ (1) • あのプロジェクトの進捗 報告はいつ提出できるん だ？ © Tomoichi Sato, 2007 進捗管理って、何？ (2) • 部長。進捗報告書の進捗 に関する進捗を報告しろ、 とのご要望ですね。 © Tomoichi Sato, 2007 進捗管理って、何？ (3) • そうだ。で、いつ提出でき る？ • ・・・なんだか無限の彼方 に思えてきました。 © Tomoichi Sato, 2007 ３ 『パーソナル・スケジューリング』 補論 （一つの建物に二つの司令塔はいらない） © Tomoichi Sato, 2007 自分自身のスケジュール • 手帳とカレンダーをつかいこなす – カレンダーはいつも持ち歩いているか – カレンダーの内容を、部下や上司は見ることができるか – 「宿題」はカレンダーにどう書き込むか？ ４月 予定表 Sun Mon Tue Wed Thu Fr Sati © Tomoichi Sato, 2007 そのページを使い 終えたら、手帳の 紙の右上角を切り 取っておく。すると、 一番最新のペー ジを、すぐ開くこと ができる 宿題：To Doリストのイメージ タスクの説明 着手日 期限 優先 度 □ 住宅着工件数をグラフ化 9/23 9/28 A 9/19 C × × □ 新幹線の切符を手配 □ 展示会案内をBさんに送付 9/12 9/20 B □ S社の問い合わせに返事 9/14 9/21 A □ ・・・・ （完了したタスクにはチェックマーク × を入れる） © Tomoichi Sato, 2007 持ち 越し 繰返 し メモ 12:00ごろ着 技術部に仕様確認必 要？ 「カムアップ・システム」をつかう 15日 14日 13日 12日 11日 10日 9日 To Doカード （１枚に１つのタスクを書いておく） © Tomoichi Sato, 2007 To Doリストを活用して日誌をつけ る 日 誌 To Doリスト 朝一番 （予定を決める） □ □ □ □ □ 住宅着工件数をグラフ化 新幹線の切符を手配 展示会案内をBさんに送付 S社の問い合わせに返事 ・・・・ （転記） 午前 新幹線の切符を手配 午後１ 定例企画会議 午後２ 住宅着工件数をグラフ化 S社の問い合わせに返事 日 誌 To Doリスト 終業時 （実績を記録する） □ X □ □ X □ □ □ 住宅着工件数をグラフ化 新幹線の切符を手配 展示会案内をBさんに送付 S社の問い合わせに返事 ブースデザイン変更依頼 ・・・・ （消し込み） （追加） © Tomoichi Sato, 2007 午前 新幹線の切符を手配（済） 午後１ 定例企画会議（ブースデザイン 要変更） 午後２ 住宅着工件数をグラフ化（未） S社の問い合わせに返事（仕様 変更で合意） アクション・リストを共有する • 会議で作ったアクション・リストには、内容と担当者と期限日の欄がいる – これは、To Doリストとほとんど同じ構造をしている – つまり意味のある会議とは、仕事のメンバー間でTo Doリストを共有することであ る • 定例的な会議ですべきこと： – – – – アクション・リストの進捗を定期的に追いかけ、 完了したものはその報告をし、 遅れているものは督促し、 あらたに必要になったアクションはリストに追加する－－ • このサイクルを回していくことによって、みんなの時間を使う意味が生まれてくる • • アクション・リストの共有が、グループで進める仕事の進捗記録の中心にあ る アクション項目（To Do）は本来、依頼した側が書き込むべきものである – そして完了したら、依頼側が結果を確認して、消し込むべきもの – ここを曖昧にしたままだと、ホワイトカラーのプロジェクトは進捗が分からなくなる © Tomoichi Sato, 2007 優先順位を決める ← • アクション・リストを作ったら、その中の優先順位を決める • アクションの所要日数、期限までの余裕日数、難易度、重要性などを 元に決める • 他の条件が同じ場合は、期限までの余裕日数が小さいもの（緊急な もの）から着手すると、良い結果を生むことが多い • 優先度は日々見直すこと 小大 （時間的余裕は一日を追うごとに減っていく） ③ ① 余裕はある 緊急かつ • しばしばありがちな間違いは、 ア が重要 重要 ク 「②緊急だが重要でない」ことに追われて シ ョ ン 「③余裕はあるが重要」なことを忘れる ④ ② の 重 緊急でも 緊急だが • 時間の使い方の上手い人は、つねに 要 重要でもない 重要でない 性 優先順位を迷わない → 余裕あり ← 時間的余裕 → 緊急 © Tomoichi Sato, 2007 おわりにーープロジェクト・マネジメントの 必要性 （はじめは、すぐに完成するはずだった・・・） © Tomoichi Sato, 2007 プロジェクト・マネジメントの処方 箋 • 個人レベル – – – – • To Doリストを作る（ポカを無くす） ☆司令塔の原則 一度に一つの事だけやる（時間を細切れにしない） 優先順位をきめる 日誌をつける ☆航海士の原則 組織レベル – カレンダーとスケジュールを共有する – 進捗報告の仕組みを作る – クリティカル・パスを正しくつかむ ☆隘路の原則 • 学んで思わざれば、すなわち暗し。 思うて学ばされば、すなわち危うし。 © Tomoichi Sato, 2007 参考図書・ホームページ • 「時間管理術」 佐藤知一著 （日経文庫、2005） • 「革新的生産スケジューリング入門」 佐藤知一著 （日本能率協会マ ネジメントセンター、2000） • 総務省 2006年『社会生活基本調査』 • 「仕事による疲労とその影響」 セイフティー・ジャパン連続調査No.31 日経BPコンサルティング 調査第一部 松田紳司 http://www.nikkeibp.co.jp/sj/research/08/index.html（2006) • 「忙しい割に仕事がはかどらない理由」http://www.futureplanning.net/x/modules/news/article.php?storyid=1791 • 「気がつくと机がぐちゃぐちゃになっているあなたへ」 リズ・ダベン ポート著、草思社 (2002) • 講師ホームページ 「革新的生産スケジューリング入門」 http://www2.odn.ne.jp/scheduling/ © Tomoichi Sato, 2007