Transcript 第 4章 「ABC/ABMと原価情報」

第４章 ABC/ABMと原価情報
原価計算・原価低減の新技法
１．ABCとは何か
２．ABCの有効性
３．ABMとは何か
４．ABMの有効性
１． ABCとは何か
ABC（activity-based costing）{活動基準原価計算}

ABC開発の背景：
→伝統的な原価計算に間接費の配賦問題を解決するた
めに考え出された原価計算技法。
→間接費の配賦問題とは間接費とその製品への配賦基
準との間に比例関係がないために、間接費を正確に
製品原価に配賦できないという問題。


ABCは、間接費を活動(activity)と呼ばれる基準
に分解した。
活動とは、ある機能の目的を遂行するのに必要
とされる行為（桜井[1995]）である。
伝統的な原価計算とABCとの違い
伝統的な原価計算
図４－１
ABC
間接費
間接費
製造部門費 製造部門費
直接作業時間
などによる配賦
製品
活動原価
発生額と
配賦基準との間に
比例関係が
あるかないか？
製品
活動原価
活動回数など
による配賦
製品
製品
活動原価がある行為のために発生した費用であるため、行為の回数と
いった活動原価の発生額と比例関係にある基準を見つけやすい。
伝統的な原価計算とＡＢＣの計算例
表４-1 原価計算の前提条件
製品Ａ
生産個数
直接材料費
直接労務費
製造間接費
直接作業時間
直接作業時間/個
材料受入回数
段取回数
品質検査回数
梱包回数
製品Ｂ
合 計
900個
100個
1，000個
90万円
90万円
20万円
10万円
90万円
90万円
90万円
90時間
10時間
0.1時間/個 0.1時間/個
10回
10回
10回
10回
100時間
10回
10回
10回
10回
20回
20回
20回
20回
表４-２ 間接費の配賦計算
間接費
（Ａ）
配賦基準
（Ｂ）
伝統的な
製造間接費
２００万円 直接作業時間 １００時間
原価計算
材料受入活動原価 ５０万円 材料受入回数
２０個
段取活動原価
５０万円 段取回数
２０個
ＡＢＣ 品質検査活動原価 ５０万円 品質検査回数
２０個
梱包活動原価
５０万円 梱包回数
２０個
計 ２００万円
伝統
ＡＢＣ
配賦単価
配賦量（Ｄ） 配賦額（Ｃ）＊（Ｄ）
（Ｃ）=(A)/(B) 製品Ａ 製品Ｂ
製品Ａ
製品Ｂ
2.0万円/時間 ９０時間 １０時間 １８０万円 ２０万円
2.5万円/個 １０回 １０回
２５万円
２５万円
2.5万円/個 １０回 １０回
２５万円
２５万円
2.5万円/個 １０回 １０回
２５万円
２５万円
2.5万円/個 １０回 １０回
２５万円
２５万円
１００万円 １００万円
表４-３ 製造原価
伝統的な原価計算
ＡＢＣ
製品Ａ 製品Ｂ 製品Ａ 製品Ｂ
直接材料費 ９０万円 ２０万円 ９０万円 ２０万円
直接労務費 ９０万円 １０万円 ９０万円 １０万円
製造間接費 １８０万円 ２０万円 １００万円１００万円
製造原価
３６０万円 ５０万円 ２８０万円１３０万円
表４-４ １個当たり製造原価
伝統的な原価計算
製品Ａ 製品Ｂ
直接材料費 1,000円 2,000円
直接労務費 1,000円 1,000円
製造間接費 2,000円 2,000円
製造原価
4,000円 5,001円
ＡＢＣ
製品Ａ 製品Ｂ
1,000円 2,000円
1,000円 1,000円
1,111円 10,000円
3,111円 13,000円
計算の結果
伝統的原価計算：配賦基準→直接作業
A:200万円/100=2万円＊90時間＝180万円
B:200万円/100=2万円＊10時間＝２0万円
 ABC：配賦基準→活動
ex)材料受入:200万円/4活動=2.5万円＊10回＝25万円
各活動別に計算し、総計はAは100万円、Bは100万円
 製品A,Bの製造原価：表４-３
 1個当たりの製造原価：伝統的な原価計算はABCに比
べて単位原価を、製品Aの場合889円多く、製品Bの場
合の単位原価を8000円少なく計算している。

２．ABCの有効性


ABCは間接費をその発生額と比例する基準で配賦す
ることで、伝統的原価計算より正確な原価計算ができ
る。価格設定や製品構成などの製品にかかわる意思
決定に有効な情報を提供できる。
物流や販売にかかわる間接費を配送先や販売先別に
計算できるから、物流や販売についての意思決定に有
効な情報を提供できる。
Column
コスト・ドライバー
コスト・ドライバｰ（cost driver {原価作用因}）とは、活動原
価を増減させる要因である。したがって活動原価の配賦基
準はコスト・ドライバｰと考えられる。
３． ABMとは何か
活動基準の意義
原価低減技法：原価を活動原価に分解することでそれ
ぞれの活動原価のコスト・ドライバーを把握できる。
 どの活動原価を削減することが合理的かを明らかにで
きる。
→顧客満足の向上に役に立つか否かによって付加価
値活動と非付加価値活動に区分し、非付加価値活動
を原価低減対象にする。


全体として最適な原価低減の方向性を示す。
ABMのステップ
図４-４
プロセス分析
プ
ロ
セ
ス
の
識
別
活
動
の
抽
出
活
動
属
性
の
設
定
活
動
原
価
の
測
定
PLAN
コ
ス
ト
・
ド
ラ
イ
バ
ー
付
加
価
値
構
造
の
検
討
改
善
の
方
向
性
決
定
プ
ロ
セ
ス
改
善
DO
改
善
効
果
測
定
SEE

プロセス分析
→目的は原価低減の機会がプロセスのどこにあるのか
を発見するとともに、それに向けたコンセンサス形成や
効果測定のためのデータを入手である。

プロセス改善
→目的はプロセスの改善をとおして顧客満足を下げずに
原価低減を果たすことである→活動の効率化や合理化

改善効果測定
→プロセス改善の効果は、原価低減額や企業利益の改
善額などの財務的成果に加えて、コスト・トライバーに基
づく指標といった財務的成果を生み出す要因となる尺度
によって測定される。継続的な改善のために、改善効果
の測定尺度が業績評価基準として組み込まれる。
4． ABMの有効性

ABMはプロセスを構成する活動に着目して、顧客満
足の向上の視点からプロセスの改善を行い、原価を
低減するための技法である。
特徴
① 部門別予算管理に基づく管理会計技法に比べて、部
門で行われる間接業務の費用対効果やそのコスト増
減要因の把握を容易にする。
② 部門横断的なプロセス全体の最適化をにらんだ経営
資源の配分を促進すること→間接費低減やリエンジ
ニアリングの技法として注目されている。
まとめ
ABCは間接費を活動基準で分解することによって、伝
統的原価計算に比べて間接費の精度が高い配賦を可
能とする原価計算技法である。
→そのため、ABCは製造間接費だけでなく物流費、販売
費、本社費などの間接費にも利用され、その原価情報
は意思決定に活用される。
 ABMはプロセスを構成する活動に着目して、顧客の視
点に立ったプロセスの改善をとおして原価低減を促す
管理会計技法である。

４章で学んだキーワード
ABC
活動
間接費
死の循環
少量多品種化
顧客満足
付加価値活動
プロセス
活動属性
コスト・ドライバ
ABM
非付加価値活動
リエンジニアリン