Transcript 생산관리제2장(_경쟁력,전략,생산성)

생산운영관리 제2장 경쟁력,전략 및 생산성
(CHAPTER2. Competitiveness, Strategy, and
Productivity)
2013.03.20
인하대학교 산학 협력단
교수 : 조 중 상
학습목표
• 이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1.
기업조직들이 경쟁하는 주요 방법
2.
특정 기업의 경쟁력이 열등한 이유를 다섯 가지 이상 열거전략이라는 용어를
정의하고 경쟁력을 위해서 왜 전략이 중요한지를 설명
2
3.
전략과 전술의 비교해서 설명
4.
기업전략과 생산운영전략을 비교하고 양자를 연계시키는 것이 왜 중요한지를
설명 (제1차 과제물) ***>교과서 P53 (업종은 본인이 직접선정)
5.
시간 (제품출시) 기반 전략을 설명
6.
생산성이라는 용어를 정의하고 이것이 조직과 국가에 왜 중요한지를 설명
7.
생산성이 낮은 이유와 이를 개선시키기 위한 방법을 열거
제1차 과제물 :
생산운영전략 사례를 들어 설명 하시요 **> 제2장과 교과서 P53 참
조
(업종은 본인이 직접선정)
경쟁차원에서 분석(Competitive Dimensions)
-. 원가 또는 가격
(제품을 싸게 만들기,서비스는 적게 전달하기)***> 더 낮은 가격 선택과 집중
-. 품질 (디자인 품질- 용도대상에 맞게/ 프로세스품질- 무결점)
(좋은 제품 만들기, 좋은 서비스 제공하기)
***>과도한 품질제공은 원가에 악영향
-. 배달속도
(제품을 빠르게 전달하기, 서비스를 바르게 전달하기)****> 맞춤형 고객관리
-. 배달의 신뢰성
(약속대로 전달하기)***>고객과의 신뢰성 회복
-. 수요변화에 대응하기
(수량변환)***>예측능력
-. 유연성과 신제품 도입 속도
(변화하기 )***>접근 력과 홍보의 효과
-. 기타 제품들의 속성
(지원하기-기술지원, 공급업자 판매 후 지원, 기타)
경 쟁 력(Competitiveness)
• 경쟁력(Competitiveness): 유사한 제품이나 서비스를 공급하는 경쟁자와 비
교해 (기업)조직이 고객의 욕구와 필요를 상대적으로 어떻게 효과적으로 충족
시켜주는가에 대한 개념
– 경쟁력은 기업이 번창하거나, 겨우 명맥을 유지하거나, 아니면 실패하는 것을 결
정짓는 중요한 요인
(기업조직 : 생산운영관리.마케팅, 재무적으로 구성되는 조합이 효율적 운영)
•
기업은 마케팅과 생산운영 기능을 적절히 결합하여 서로 경쟁
– 기업의 경쟁력에 영향을 미치는 마케팅 기능
• 소비자의 욕구와 필요를 파악***> 조직의 의사결정의 중요요소
• 가격***>소비자의 의사결정
• 홍보 및 판촉활동***> 잠재적인 고객구매자의 관심
– 기업의 경쟁력에 영향을 미치는 생산운영 기능
• 제품과 서비스 설계, 원가, 입지, 품질, 신속한 대응, 유연성, 재고관리, 공급사
슬관리, 서비스, 경영자와 종업원
4
경쟁력(Competitiveness)
이런 사업을 하겠다는
학생이 등장사례
5
경 쟁 력(Competitiveness)
기업이 실패하는 이유****>새로운 상품을 출시하지 않을 때
***>기업의 부실 및 성장이 정체된 원인
1.
2.
3.
4.
연구개발을 희생시키는 대신 단기적 재무성과를 지나치게 강조
강점과 기회를 활용하지 못하거나 또 경쟁위협을 인지하지 못하는 것
생산운영 전략을 등한시 하는 것
제품이나 서비스 설계는 지나치게 강조하나 프로세스 설계와 개선에 대해서는 충분히 강조
하지 않는 것
5. 자본과 인적자원에 대한 투자를 등한시 하는 것
6. 서로 다른 기능 분야들 간에 내부 의사소통이나 협력을 잘 하지 못하는 것
7. 고객의 욕구와 필요를 충분히 고려하지 못하는 것
•
경쟁에서 성공하기 위한 열쇠는 고객의 욕구를 파악하고 고객의 기대에 부응(또는 능
가)하도록 노력해야 함. 이를 위해 알아야 할 기본적인 이슈는…
① 고객은 무엇을 원하고 있는가?
② 그러한 욕구를 만족시켜줄 수 있는 최선의 방법은 무엇인가?
•
6
주요 고객이나 표적시장에 대해 상대적으로 중요한 정보를 획득하기 위해 생산운영
은 마케팅과 협력해야 함
경쟁 전략의 성공 사례
빨간 모자와 옷, 흰 턱수염 산타클로스는 코카콜라가 광고를 위해 만든 이미지
빨간 모자와 옷, 흰 턱수염. 우리가 알고 있는 산타클로스는 코카콜라가 광고를 위해 만들어낸 모습이란 사
실을 아시는가. 코카콜라는 1931년 자사의 빨간 로고와 흰 거품을 상징하기 위해 이런 이미지의 산타클로스
를 창조해냈다. 기업들은 이미 오래 전부터 이야기 경제를 우리의 생활 깊숙이 침투시켜 놓고 있다.
◆페어 플레이 정신 대통령을 기리는 테디베어:
1902년 11월 미국 26대 대통령 시어도어 루스벨트(Roosevelt)는 미시시피로 곰 사냥을 나갔다. 대통령이
한 마리도 잡지 못하자, 보좌관이 새끼 곰을 생포해 대통령 앞에 풀어 놓게 했다. 그러나 대통령은 정당하지
못한 일이라며 곰을 풀어주도록 했다. 이 일화가 알려지자, 뉴욕에서 잡화점을 운영하던 모리스 미첨
(Michtom)은 대통령의 애칭인 '테디(Teddy)'라 이름을 붙인 곰인형을 팔아 대성공을 거둔다.
◆실연당한 여동생을 위한 메이블린 마스카라
평범한 화학자 윌리엄스는 1913년 여동생이 실연을 당해 시름에 잠기자, 동생을 기쁘게 할 방법을 연구하
기 시작했다. 여동생을 더 예쁘게 보이게 하기 위해, 바셀린 젤리와 분탄을 혼합해 속눈썹을 진하게 하는 제
품을 만들었는데, 이것이 최초의 마스카라다. 그는 동생 이름인 '메이블'과 바셀린을 합친 합성어 '메이블린'
이라는 회사를 차려, 마스카라를 대중에게 선보였다. 동생의 아픈 마음을 달래주려는 오빠의 마음, 메이블린
은 이 실제 스토리를 브랜드 이미지 전략에 활용 중이다.
주 상품: 인테리어소품, 생활소품 브랜드, 제품소개, 국가별
다양한 매장 운영 ***>경쟁력 강화 차원
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전략적합성사례 : 생산활동을 전략에 맞추기
기업의 생산을 구성하는 모든 활동들은 서로 서로
연관되어 있다
(국내매장: 제품의 정리정돈은 홈프러스 선두)
이 모든 활동을 효율적으로 한다는 것:
고객의 니즈를 희생하지 않으면서 총비용을 최소화한다는 것.
분리해서 이용할 수 있는 가방이 있는 쇼핑 카터
***>고객만족을 통한 경쟁력
(물건을 대신 사서 배달해주는 마트 등장)
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(심플하고 모던한 느낌의 거실 샘플)
필요한 물건을 잊어버리지 않게 써서 갖고 다닐 수 있는 연필과 종이
마지막으로 이케아의 물품의 다양성 도
남녀노소의 제마다 다른 입맛을 맞출 수 있는 요인이라고 할 수 있습니다
*. ’12년 품질 목표 달성 전략
Target(달성목표)
*.공정불량율 1000 PPM 이하
*.공정손실비용 50M￦ 이하
*.고객불만족 :2건이하
Strategy(경쟁력)
*. 공정현장밀착 / 품질 사고 전환
*. 사고성 /대형 이상 발생 예방/ 제품 신뢰성보장
*. 품질 시스템 개선
*. 수익성 Biz 고객별 중점품질 관리
*. 공정 안정화
*. 동종업종보다 유리한 품질확보
Policy (정책)
*. 고객 품질만족 극대화
*. 품질 비용최소
*. 이익창출 정책
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
사명(Mission)과 목표(Goals)
13
–
–
–
조직의 사명은 조직의 존재 이유를 말함
조직의 사명은 조직의 목표를 기술한 사명기술서(Mission Statement)로 표.
사명기술서는 조직 목표(Goals)의 기초가 되며 목표는 사명을 보다 상세하게 그 범위를
기술한 것
***> 일반대중과 종업원,공급자,고객이 조직을 인지해 주기 원하는가와 관련
–
목표는 조직 전략 개발의 기초가 되며, 이들은 다시 조직의 기능 단위 별 전략과 전술을 수립하는
근거
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
전략(Strategy): 기업 조직의 목표를 달성하기 위한 계획
– 기업 조직의 전략은 기업 조직이 무엇을 하고 그것을 어떻게 하는지에 대해 커다
란 영향을 미침
– 전략은 장기, 중기, 단기로 구분할 수 있으며, 전략이 효과적이기 위해서는 조직
의 사명과 조직의 목표를 지원할 수 있도록 설계되어야 함
•
전략과 전술(Strategies and Tactics)
– 목표를 목적지로 생각하면 전략은 목적지에 이르게 하는 로드맵(road map)
– 전술(Tactics)은 전략 달성을 위해 사용되는 구체적인 방법과 활동
– 전술은 전략에 비해 보다 구체적이며, 조직에서 가장 구체적이고 자세한 계획과
의사결정을 필요로 하는 실제 운영을 수행하기 위한 안내와 방향을 제시
•
전략, 전술 또는 운영적 이슈의 구분: 시간 축의 차이
•
(사례연구 :교과서 p48 2가지 설명(개인과 조직에 관해서 설명
(훌륭한 인생,제3세계국가진출)
14
Overview
of LG가전업체로
Electronics
LG전자는
1958년
창업하여 현재 55,000명의 종업원이 매년 20%의
성장율을 바탕으로 “2010년 Global Top 3”라는 비전을 향해 매진하고 있는 기업
임.
LG전자 비전 체계도
Great Company Great People
주요 사업영역 및 경영성과
 디지털 어플라이언스
 디지털 디스플레이 & 미디어
비 전
Global Top 3 by 2010
성장전략
Fast
Innovation
Product
Leadership
Fast
Growth
핵심역량
Market
Leadership
People
Leadership
이기는 조직문화
No없는 도전
나 아닌 우리
Fun to Work
“ 영원한 1등은 없다 ”
 정보통신
사명과 전략(Mission and Strategies)
삼성전자 경영
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사명과 전략(Mission and Strategies)
17
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사명과 전략(Mission and Strategies)
D사: 경영이념
공동운명체/고객지향/기술과 품질
19
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
기업 조직이 선택할 수 있는 전략의 다양한 예
–
–
–
–
–
–
저 원가(Low cost): 인건비가 저렴한 제3세계 국가들로부터 생산운영을 아웃소싱 함
규모에 기초한 전략(Scale-based strategies): 높은 산출량과 낮은 단가를 실현하기 위하여
자본 집약적인 생산방법을 사용
전문화(Specialization): 고품질을 달성하기 위하여 범위가 좁은 제품 라인이나 한정된 서비
스에 집중
유연한 생산운영(Flexible operations): 신속한 대응과 고객화에 집중
고품질(High quality): 경쟁자보다 높은 품질을 달성하는 것에 집중
서비스(Service): 서비스의 다양한 측면(예컨대 보다 도움이 되거나 정중하거나 신뢰할 수
있는 서비스)에 집중
•
조직은 간혹 이들 또는 다른 접근방법 중에서 두 개 이상을 자신의 전략에 결합시키
기도 함
•
전략수립은 조직의 핵심역량(Core Competency; 조직에게 경쟁우위를 제공하는, 조
직이 소유한 특별한 능력이나 속성)을 이용하기 위하여 조직이 경쟁하는 방법과 강
점이나 약점에 대한 특정 조직의 평가를 고려하는 것
20
21
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
전략 수립(Strategy Formulation)
–
효과적인 전략을 수립하기 위해서 고위 경영자는 조직의 핵심역량을 고려해야 하며 환경을
감시(Environmental Scanning; 조직에 대해 기회나 위협요인으로 작용하는 사건이나 추세
를 검토)해야 함
(경쟁자의 활동,고객욕구 변화,법률적,경제적,정치적 및 환경적 이슈,새로운 시장에 대한 잠재선)
–
SWOT(Strengths(강점), Weaknesses(약점), Opportunities(기회),
Threats(위협)) 분석
(기업전략과 생산운영전략 간의 연결고리로 간주된다)
–
성공적 전략 수립을 위해 조직은 또한 주문자격요건(Order Qualifier)과 주문획득요건(Order Winner)을 고
려해야 함(“Manufacturing Strategy”, by Terry Hill)제조전략
• Order Qualifier: 잠재적 고객이 제품에 대한 구매를 고려할 때 구매를 위한 최소한의 표준으로 인지하
는 특성
• Order Winner: 조직의 제품이나 서비스가 경쟁자보다 더욱 좋다고 인지되게 하는 제품이나 서비스의
특성
• Order Qualifier와 Order Winner는 불변이 아니라 가변적임: 한때 Order Winner였던 특성이 시간이
지남에 따라 Order Qualifier로 변할 수 있음
(가격,배달,신뢰성,배달 정도,품질 등이 포함)
-. 기술변화(Technological change) 역시 전략 수립 시 고려해야 할 요인
•
•
•
22
제품: 고해상도,컴퓨터.핸드폰 의 성능향상제품)
서비스:빠른 주문처리와 배달
,프로세스 측면의 기술변화에 대한 선택: 자동화,유연생산시스템
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
전략 수립 시 고려해야 할 핵심적인 외부 요인
1.
2.
3.
4.
5.
6.
•
경제적 환경: 경제의 일반적 체질이나 방향, 인플레이션이나 디플레이션…이자율,세법,관세
정치적 환경: 기업에 대한 우호적이거나 적대적인 태도, 정치적 안정 불안… 전쟁
법률적 환경: 독점금지법, 정부 규제, 무역 규제** 최저임금,제품 책임법,노동관계법,특허
기술: 제품혁신이 일어나는 속도, 현재 및 미래의 프로세스 기술(장비,물자처리)
경쟁: 경쟁자의 수와 강점, 경쟁의 기반(가격, 품질, 특성), 시장진입의 용이성…
시장: 시장의 규모, 위치, 상표충성도, 진입의 용이성, 성장 잠재력…장기적 안정성,인구특성
전략 수립 시 고려해야 할 핵심적 내부 요인(조직의 잠재적인 강점이나 약점)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
인적 자원: 경영자와 종업원의 능력과 기량, 창의성, 문제 해결 능력, 조직 충성도…전문성,헌신.경험
시설과 장비: 용량, 입지, 노후 정도, 유지 또는 교체에 따르는 비용…
재무자원: 현금흐름, 추가적인 자금원 확보, 기존의 채무, 자본비용…
제품과 서비스: 기존 제품과 서비스, 신제품과 서비스에 대한 잠재력…
기술: 기존 기술, 신기술을 통합시킬 수 있는 능력, 기술이 현재와 미래의 생산운영에 미칠 수 있는 영향…
공급자: 공급자 관계, 공급자에 대한 의존성, 품질, 유연성 및 서비스…
기타: 특허, 노사관계, 기업이나 제품에 대한 이미지, 유통경로… 유통업체관계,시설장비수선유지,자원에 대한
접근성,시장에 대한 접근성 ,
23
사명과 전략(Mission and Strategies)
•
내부 및 외부요인과 조직의 핵심역량을 평가한 이후 조직에 최선의 성공 기
회를 가져올 수 있는 전략을 수립하여야 함
–
이때 제기할 수 있는 의문 유형
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
인터넷의 역할이 만약 있다면 어떤 역할을 하도록 할 것인가?
기업조직이 글로벌 경영 무대에 나설 것인가?
아웃 소싱은 얼마만큼 활용할 것인가?
공급사슬관리 전략은 어떻게 전개할 것인가?
신제품이나 서비스는 어느 정도 도입할 것인가?
얼마만큼의 성장률이 바람직하고 또 지속 가능한가?
린(Lean) 생산방식을 강조한다면 어느 정도로 할 것인가?
⑧
경쟁자에 대해 제품이나 서비스를 어떻게 차별화시킬 것인가?
•
PIMS(Profit Impact of Market Strategy) 데이터베이스(www.pimsonline.com): 미국, 캐나다,
서유럽의 3,000개 이상의 기업 데이터 – 기업전략의 성공적 수립에 유용
•
글로벌전략: 글로벌화가 진행되어감에 따라 많은 기업들은 글로벌화와 연관시켜 전략적 의사결정
을 수행해야 함
(정치적,사회적 이슈의 전략을 세밀하게 수립,광범위한 생산운영전략의 어려움)
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생산운영전략(Operations Strategy)
•
조직전략(Organizational Strategy)
– 조직 전체의 전반적인 방향을 제시
– 전체 조직을 포함하며 범위가 아주 넓음
•
생산운영 전략(Operations Strategy)
– 생산운영 기능을 이끌기 위해 사용되며 조직의 전략과 일관되는 접근방법
– 제품, 프로세스, (생산) 방법, 생산운영 자원, 품질, 원가, 리드타임 및 일정계획
(scheduling) 등과 관련
– 생산운영 전략이 실제로 효과적이기 위해서는 조직전략과 연계시키는 것이 중요
(조직의 편제와 역할 그리고 직무에 따른 책임이 명확하게 구분)
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생산운영전략(Operations Strategy)
• 전략적 생산운영관리 의사결정 분야 (Strategic Operations
Management Decision Areas)
***> 대부분이 원가와 관련성이 있음/품질과 시간절약
***> 현재의 기업경쟁력은 가격/품질/생산/납기 순이다
26
생산운영전략(Operations Strategy)
•
품질 및 시간 전략(Quality and Time Strategies)
– 품질기반전략(Quality-based strategy): 조직에서 산출하는 제품이나 서비스의
품질을 유지하거나 개선시키는데 집중
– 시간 기반 전략(Time-based strategy): 다양한 활동(즉, 신제품이나 서비스의
개발 및 판매, 고객 수요변화에 대한 대응, 제품 배달 또는 서비스 수행)을 수행
하는 데 소요되는 시간을 단축시키는데 집중
• 고객에 대한 서비스를 개선하고 동일한 일을 완료하는데 더 많은 시간이 걸
리는 경쟁자에 비해 경쟁우위를 확보
• 시간기반전략은 프로세스상의 다양한 활동을 수행하는데 소요되는 시간을
단축시키는데 집중
• 시간을 단축시킴으로써 원가는 일반적으로 절감되고 생산성이 향상되며, 품
질은 높아지는 경향을 보이고 제품혁신을 시장에 보다 빨리 선보일 수 있으
며 고객서비스가 보다 향상될 수 있음
• 시간단축의 분야: 계획시간, 제품/서비스 설계시간, 처리시간, 전환시간, 배
달시간, 불만제기에 대한 대응시간
• 민첩한 생산운영은 변화의 상황에서 적응하고 성장하기 위해 유연성 활용을
강조하는 경쟁우위를 위한 전략적 접근방법
27
기업전략의 생산운영관리에 대한 시사점
28
전략을 행동으로 전환시키기: 균형성과표
(BSC; Balanced Score card)
•
균형성과지표(BSC; Balanced Scorecard): 기업이 조직의 비전과 전략을 명확
히 하고 이들을 행동으로 전환시키기 위해 활용할 수 있는 하향식 관리시스템
-.Robert kaplan과 David Norton:1990년대 초반 소개**>이 시스템의
아이디어는 조직의 유일한 재무적관점에서 탈피를 시도: 많은 기업들이 활용
-. 공급자나 정부규제에 대한 관심,지역사회,환경 및 지속가능성 이슈누락
-. 압력단체의 공격에 대해 명성을 위해 가능성
– 전통적인 재무적 관점에서 탈피하여 고객, 기업내부 프로세스, 학습 및 성장과
같은 여타의 관점을 통합
– 경영자는 목적(목표), 측정기준(척도), 각각의 목적에 대한 목표 수준과 목적을
달성하기 위한 수단을 개발하고 다양한 관점간의 관련성을 파악
-> 그 결과를 관찰하여 전략적 성과를 개선하기 위해 활용
– 또한 네 가지 영역에서 경쟁자와 어떻게 다른가를 파악하는데도 활용
(회사,조직,개인의 목표)
29
전략을 행동으로 전환시키기: 균형성과표
(BSC; Balanced Score card)
30
균형성과지표(BSC) 체계
 균형성과지표(BSC)의 네 가지 관점
Financial Perspective
(재무적 관점)
“재무적으로 성공하기 위해 우리는
주주에게 어떻게 보여야 하는가?”
Internal Process Perspective
Customer Perspective
(재무적 관점)
“비전을 달성하기 위해 우리는
고객에게 어떻게 보여야 하는가?”
비전과 전략
(내부 프로세스 관점)
“주주와 고객을 만족시키기 위해
우리는 어떤 비즈니스
프로세스에 탁월해야 하는가?”
Learning & Growth Perspective
(학습 및 성장)
“변화하고 개선 능력을 어떤
방법으로 길러야 하는가?”
-31-
1. 개인 과제 및 목표
관점
개인 전략과제
핵심성공요인
(CSF)
성과지표(
(KPI)
• 공정품질 목표 달성율(금액)
 개선대책발송 (메일) • 실시검증(타당성 검토)
 공정품질 목표 달성 율
 불량 자료 홍보
• 담당자 도출(실명)
(ppm)
전략성과  수입검사 강화
(재무)  대책서 유효성검증
고객
만족
• 협력업체 품질 불량 율(금
• 정기평가 실시(신뢰성) 액)
• 대책서 실시검증
• 협력업체 품질 불량 율
(ppm)
상반기(1~6월)
년간(1월~12월)
목표치
가중치
목표치
가중치
25억
10%
50억
10%
40,000
5%
40,000
5%
7.25억
5%
7.5억
5%
4,000
10%
4,000
10%
 현장투입 불만족 해
소
• 조기 조치(원자재)
• 원자재불량목표달성율
[ppm]
30
5%
30
5%
 주간 단위당 실시
• 월 통합 재검토
• 공정개선 대책 달성 율
95%
5%
95%
5%
 고객관련 즉시 대응
• 불량관련 조기처리
• 부서협조도(설문)
5점
5%
5점
5%
 협력업체 전반적문
제
• 품질및생산납기문제교
*고객사방문횟수
류
15회
5%
30회
5%
87점
5%
87점
5%
5천만
5%
1억
5%
1억7천5백
만
10%
2.5억
10%
50시간
10%
100시간
10%
 Audit 대상 수시교육 • 사전 심사실시 보완
 제품 품질향상 방안
• 고객 품질점수
• 공정 개선점 도출개선 • DPS 추진실적(즉 실천)
 장기대책 불량 테마 • 대책 가능성 우선실시 • 6∂ Project 추진실적
내부
프로세스
 공정 별 특화 교육
• 전 공정 연관성 인식
 업무 간소화 정착
• 전산,업무 시스템 개선 • 시스템 도입개선/도입(건)
10건
10%
20건
10%
• 사외 연수 수료
10H
10%
20H
10%
가중치 합계
100%
학습/성장  사외 연수 수료
• 현장 예방 품질(교육)
• 인당교육시간
가중치 합계 100%
KPI를 측정할 때에는 두 문자어 SMART가 적용된다: Specific (구체적일 것), Measurable (측정 가
능할 것), Achievable (성취 가능할 것), Realistic (현실적일 것), Timely (시의적절 할 것) 등이다.
27
2. 개인 성과 평가표
평가
대상
관점
구분
전략성과
평가자
부문
팀
직급
성명
1차 평가자
MLB
품질
팀장
조중상(인)
2차 평가자
성과지표(KPI)
가중치
(%)
평가
산식
특성
•공정품질 목표 달성율(금액)
10%
금액
공정 불량 금액
50억 원
 공정품질 목표 달성율(ppm)
5%
ppm
생산량 대비 불량 ㎡
40,000
• 협력업체 품질 불량율(금액)
5%
금액
외주 불량 금액
7.5억 원
ppm
생산량 대비 불량 ㎡
4,000
• 협력업체 품질 불량율(ppm) 10%
평가산식
목표치
• 원자재 불량목표 달성율
5%
Ppm
원자재불량㎡/투입원자재㎡*백
만
30ppm
• 공정개선 대책 달성율
5%
%
개선대책서 발송건 대비 완료건
95%
• 부서협조도(설문)
5%
설문
5점 만점
고객만족 •협력업체 방문횟수
5%
횟수
교류회 실행횟수
30회
• 고객 품질점수
5%
점수
고객 Audit 점수
87점
• DPS 추진실적(즉실천)
5%
금액
연간 효과금액
1억
• 6∂ Project 추진실적
10%
금액
품질개선TFT/즉실천 등의 효과
금액
• 현장 예방 품질(교육)
10%
시간
전파/지도 교육시간
내부
프로세스
• 시스템 도입개선/도입(건) 10%
학습/성장  인당교육시간
가중치 합계
5%
100%
건
시간
직급
실적
성명
달성률
확인(인)
자기평가 1차평가
조정
등급
등급
2차평가
조정
등급
-
2.5억
100시간
신규품질 System 도입및 개선
건수
20건
사외 교육시간
20H
확인
(인)
(인)
(인)
28
성과지표 평가기준서 ①
전략 과제
핵심성공요인
(CSF)
공정 품질 목표 달성 안[금액]
직급
평가 대상자
품질
차장
조중상
집중 audit실시,불량분석 후 Feed-back, Clean-room audit
성과지표
( KPI )
공정품질 목표 달성율(금액)
성과지표
정의
일정기간(상반기,연간)동안 발생한 자체 공정불량 손실금액
근거 자료
품질실적 자료(전산 DDWIN)
평가 기준
팀
지표특성
금액
타겟 목표치
50억
평가 산식
공정불량 금액
가중치
10 %
구분
S
A
B
C
D
목표치
44억 이하
45억~50억
51억~60억
61억~70억
70억 이상
달성율
(증가율)
평가 기준
선정 이유
2009년 실적대비 A등급 목표 10%등급선정
1/4 분기
2/4 분기
3/4 분기
4/4 분기
완료
17억
15억
10억
8억
50억
구분
년도
목표
실적
달성율
평가등급
년도 별
목표 및 실적
2007년
-
-
-
-
2008년
매출 대비5%
10.6%
-212%
D
추진 내용
( 해당 되는
경우만 작성 )
29
 피평가 대상: 사업부문 영업팀
평가
대상자
평가항목
소속(부서/팀)
담당직무
교차 평가표
구분
성명
소속(부서/팀)
직급
성명
평가자
정의
현재의 직급에
비추어
많은 보완이
필요 함
< -------- >
(인)
현재의 직급에
비추어
보완이 필요할 때가
자주 나타남
현재의 직급에
비추어
우수행동을 보임
현재의 직급에
비추어
최고의
우수행동을
보임
< -------------< ------------ > < -------- >
>
공동체지향
자신의 역할과 책임을 명확히 이해, 자신보다
팀 / 팀보다 부문 / 부문보다 회사라는 보다
상위차원의 이익을 위해 업무를 진행함
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
고객지향
자신의 업무와 관련한 대내/외 고객에게 그
들의 입장에 서서 지원하려 노력하며, 갈등이
발생해도 큰 마찰없이 최선의 결과를 내려 노
력함
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
목표관리
최고의 성과창출을 위한 도전의식과 추진력
을 바탕으로 끊임없이 목표달성을 위해 최선
을 다하며, 자신이 가진 자원을 최대한 활용
하여 목표를 이루어 냄
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
협상력
협상에 임하기 전에 철저한 자료의 준비 및
계획을 바탕으로 회사와 고객 모두에게 이익
이 될 수 있도록 발생하는 문제를 원만하게
조정/해결함
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
네트워크
형성
내/외부 고객과의 친밀한 관계를 통해, 장기
적인 신뢰관계를 형성하며 현 고객을 통해 새
로운 고객을 발굴할 수 있는 관계를 지속적으
로 가짐
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
평가자 의견: 평가항목을 기준으로 구체적 내용(사례, 행동 등)을 기술함
평가 점수
생 산 성(Productivity)
•
생산성(Productivity): 투입물에 대한 산출물의 비율로 표현되며 자원의 효과적
활용 정도에 대한 척도
-. 생산성 = 산출물(output)/투입물(input)
-.
단일생산운영이나 부문,조직에 대해 계산,국가전체에 대해서도 가능하다
-. 기업조직에서 생산성은 노동력소요,장비 스케쥴링, 재무분석 및 기타 중요한 과업을
계획하여 활용
-. 비영리조직의 높은 생산성은 낮은 비용(자원봉사)
-. 영리조직의 생산성은 기업의 경쟁력을 결정하는 요소이다
생산성 증가율 =
금기의 생산성- 전기의 생산성
전기의 생산성
* 100
예컨대 생산성이 80에서 84로 증가하였다면 생산성증가율은
84 - 80
80
*100=
5%
-.생산성 증가율은 한 국가의 인플레이션이나 국민의 생활수분을 결정하는 중요한 요소이다 ,
생산성증가는 인플레이션을 억제하면서 경제에 부가가치를 증대시킨다
36
생산성(Productivity)
시간, 일(주.야), 주간,월간,분기,반기 ,
년 생산 **>매우 매우 중요(실적)
– 생산성 척도: 본질적으로 자원의 효과적인 사용을 평가하기 위한 채점표 역할을
하며 기업 경영자들은 생산성이 경쟁력과 연관되어 있으므로 중요시 함
37
생 산 성(Productivity)
•
서비스 부문의 생산성(Productivity in the Service Sector)
– 서비스는 주로 서비스 제공과정에서 행위 중심적 경향과 지적 활동의 포함으로
인해 제조업 부문보다 생산성 측정 및 향상이 어려움.
(EX: 프로세스 수율(process yield)
***>서비스부분의 생산성은 제조업보다 문제점이 더 많다
(의료진단, 수술,컨설팅,법률서비스,고객서비스,컴퓨터수리작업등)
•
생산성에 영향을 미치는 요인들(Factors that Affects Productivity)
– 작업자 보다는 주로 기술적 진보로 인해 생산성이 향상
– 프로세스와 절차의 표준화, 품질격차, 인터넷(정보기술), 컴퓨터 바이러스, 비효율적인
자재관리, Scrap Rates(불량률), 신입 작업자, 작업장 안전, 정보기술 관련 또는 기타
부문의 기술 인력 부족, 해고, 이직, 작업장 설계, 생산성 향상에 대한 인센티브, 장비
고장, 자재의 결품
****> 자본,품질,기술 및 관리의 영향
중
요
38
생 산 성(Productivity)
• 생산성 향상(Improving Productivity)
① 모든 생산운영에 대한 생산성 척도 개발
② 어떤 생산운영이 가장 핵심적인가를 결정하기 위해 시스템을 전체로서 관찰
③ 종업원의 아이디어를 권장하거나(작업자, 엔지니어, 관리자 팀을 구성하여), 타 기
업이 어떻게 생산성 향상을 하였는지 모방하거나, 일을 처리하는 방법을 재검토함
으로써 생산성 향상을 달성할 수 있는 방법 개발
④ 적절한 개선 목표를 설정
⑤ 경영층에서 생산성 향상을 권장하고 지원하고 있다는 사실을 명확히 하고 공헌이
있는 종업원에 대한 인센티브 시행
⑥ 개선의 결과를 측정하고 이를 공표: 전체 조직원이 알 수 있게
-. 생산성:전반적인 자원의 효과적인 사용을 의미 하는 보다 넓은 범위의 개념이다
-. 능률: 보다 좁은 개념으로서 고정된자원으로부터 최대의 결과를 도출하는 것
날마다: 개선활동,창의적인 아이디어,다각적인 사고력
을 항상 준비 **>과제물 출제의 주목적
(대안을 제시)
39