Transcript Business Process Management (BPM) - DSC

Business Process Management (BPM)
Valorando a TI pelos BPs
TECC - Economia de TI
UFCG / CCT / DSC
J. Antão B. Moura
[email protected]
Objetivos
• Oferecer visão panorâmica sobre BPM
• Investigar o impacto de BPM para empresas
fornecedoras de TI
• Agregar valor aos processos de vendas de
fornecedores de TI
• Examinar métodos de valoração econômica de
processos suportados por soluções de TI
– Estimar o valor da TI (argumento de vendas)
– Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções
sendo vendidas)
Programa
•
•
•
•
•
•
•
Introdução a BPs e BPM
Web Services
BPs genéricos
Passos para BPM
BPs de uma Software-House
BPM e o valor de soluções de TI
Business Impact Management
Programa
•
•
•
•
•
Análise de Retorno
Information Economics
Conclusões
Sugestões de referências
Algumas tarefas – a serem aproveitadas na
sua empresa
Introdução a BPs e BPM
Organização básica da empresa
Interesse e motivação
Necessidades
Processo de Negócio
• Business Process – BP
• Processo é “um conjunto fim-a-fim
completo de atividades que juntas criam
valor para o cliente” (Beyond Reengineering,
Michael Hammer, Harper Business, 1996)
• Processo é a unidade básica de valor do
negócio em uma empresa
Motivação
• No final do século passado, o redesenho de
funções de negócio como processos tornouse a estratégia estabelecida para reduzir
custos, tempos de ciclo e melhorar a
qualidade e satisfação de clientes
Motivação
• Empresas dando atenção crescente a
Processos de Negócios (Business Process – BPs)
– Descrição
– Automação
– Gerência
•
Interesse por conta da necessidade de otimizar:
1. operações do negócio,
2. consolidar organizações e
3. reduzir custos
IBM Systems Journal
“BPM technology provides not only the tools
and infrastructure to define, simulate, and
analyze BP models, but also the tools to
implement BPs in such a way that the
execution of the resulting software artifacts
can be managed from a BP perspecrtive”
Áreas em aberto de BPM
1. Forma eficiente e barata para identificar e
analisar BPs corporativos
Maioria das empresas não tem BPs documentados
Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com
os seus BPs
HP: capturar BPs monitorando redes corporativas
2. Medição de BPs
Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs
comuns e de como medir resutlados destes BPs
Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking
Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações
dentro da mesma empresa
Áreas em aberto de BPM
Esforços de padronização em andamento:
SCOR define nomes e medidas comuns
SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking
fornecerem dados precisos e específicos para certos
setores sobre BPs de Supply chain
3. Organização de BPs
Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por
aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma
empresa orientada a BP?
BPO? – Business Process Outsourcing?
Já não se faz isto na área de vendas?
Áreas de esforços em BPM
1. Maioria dos esforços concentrados em Linguagens para
Especificação e Execução de BPs
•
Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., “BPML: A Process
Modeling Language for Dynamic Business Models”, Proceedings of the 4th IEEE
Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information
Systems (WECWS 2002), 1530-1354/02, 3pp.
– Foco principal em Web Services
– Extensões para permitir medições de desempenho
•
Keller, A., and Ludwig, H., “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring
Service Level Agreements for Web Services”, IBM Research Report, Thomas J.
Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.
Áreas de esforços em BPM
2. Monitoramento do desempenho de BPs
– BPI vide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,.
“Business-Oriented Management of Web Services”. ACM
Communications, October 2003
– BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity
Monitoring and Simulation”, BPT White Paper,
www.bptrends.com, Feb. 2004
3. Modelagem e simulação de BPs
– Baixa intrusão vide Barnett, M.W., “Modeling & Simulation in
Business Process Management”, Gensym Corporation, 2003, 10 pp.
Interesse em BPM, mas ...
• Para endereçar questões do tipo:
– Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte
em 30% para se tornar lucrativa?
– Como reduzir time-to-market em 2 meses?
– Como vender mais?
• Mas, a maioria das empresas não conhece
seus BPs em detalhes ou o quê os clientes e
o mercado esperam deles...
Instrumentação
• Coleta de detalhes sobre processos é prérequisito para planejar o sucesso
– BPMS – Business Process Management System
• HP CockPit
• automação de processos (instrumentação)
• Não faz análise do negócio (e sim, do processo)
– BPMS faz “BAM” – Business Activity Monitoring
• Termo do Gartner Group
• Processo caro, demorado
• Mais fácil com Web Services – WS (mas, caro e
demorado com BPs legados)
Web Services
Breve visita
Padronização de Web Services
• Workflow Management Coalition (WfMC)
• Business Process Management Initiative
(BPMI)
• World Wide Web Consortium (W3C)
• OASIS
WfMC
• Promove o uso de workflow para
estabelecer padrões de terminologia,
interoperabilidade e conectividade entre
produtos de workflow
• Criou xpdl uma linguagem baseada em
XML para definir BPs
Ilustração da representação de um PB
aninhamento
Início
sincronização
iterzação
bifurcação
Fim
escolha
fusão
seqüência
BPMI
• Promover o desenvolvimento de BPM,
estabelecendo padrões para projeto de
processo, implantação, execução, controle e
otimização.
• Desenvolveu três padrões:
– BP Modeling Language (BPML)
– BPM Notation
– BP Query Language
W3C
• Fundado por Tim Berners-Lee, publicou
padrões chaves para:
–
–
–
–
–
XML
HTTP
HTML
SOAP (Simple Object Access Protocol)
Web services
• Todos os padrões são royalty free
OASIS
• Organization for the Advancement of
Structured Information Standards
• Consórcio global, sem fins lucrativos que
estimula o desenvolvimento, convergência e
adoção de padrões para e-business
• Definiu padrão ebXML
• Uso de padrões podem exigir pagamento de
royalties
Microsoft, IBM e BEA System
• Linguagem XML para definir BPs
– BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS
ou simplesmente, BPEL)
– BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programação
estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo
direcionado)
• Hipótese básica é que BPs serão compostos de
uma série de Web services interativos
– Como WS Description Language (WSDL) é a
linguagem natural para dedscrever WS, BPEL é uma
extensão de WSDL
Limitações WS , BPM / BAM
• Maioria dos BPs não são baseados em WS
• Maioria é de BPs legados
• Maioria das empresas reconhece a
importância de BPM / BAM mas não tem
como coletar, agregar e analisar as
estatísticas...
– Padronização de BPs pode ajudar (facilita
plugins para monitoração)
– BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais)
complicam
BPs genéricos
Padronização
BPM
Padronização de BPs genéricos
• Modelos de Referência
– Integram conceitos de re-engenharia de BPs,
benchmarking e medição (análise de melhores
práticas) em um framework multi-funcional
• Modelos de Maturidade (à la CMM)
Padronização de BPs genéricos
• Uma vez que um BP complexo é expresso
na forma de um Modelo de Referência de
Processo Padrão, pode-se:
– Implementar o BP para vantagem competitiva
– Descrever o BP de forma não ambígua
• Implementações compatíveis por parceiros
– Realizar medições, gestão e controle
– Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito
específico
Esforços de padronização de BPs
• Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model
(www.supply-chain.org)
– Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, é agora
mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council
• Definição e organização dos BPs, de métricas e recomendações de
práticas
– Iterações com clientes desde o pedido até pagamento da fatura
– Transações relativas a todos os produtos físicos e serviços, desde
o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente (inclui
equipamento, componentes, software, etc)
– Iterações do mercado, desde o levantamento de demanda até o
atendimento de cada pedido
– Não inclui geração de demanda (marketing & vendas)
SCOR
Planeja
Fonte
Fornecedor
Fabrica Entrega
Devolve
Devolve
Cliente
Sua Empresa
Fornecedor do fornecedor
Cliente do cliente
SCOR – Algumas métricas
•
•
•
•
•
•
Desempenho de entrega
Tempo de atendimento a pedidos
Custo da cadeia produtiva
Dias de estoque (fornecimento)
Tempo de ciclo cash-to-cash
...
Outras padronizações de BPs
• Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de
Desenvolvimento de Produto
– Estrutura semelhante ao SCOR = recomendações de
métricas e práticas; desempenho é dependente da
maturidade destas práticas
• Modelo SERVICE para Suporte a Produto
(também da PRTM Consulting)
• Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa
irmã da PRTM)
Padronização de BPs
•
Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management
Portfolio – www.itsmf.com:
–
–
Uma função “Service Desk”
10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
de Incidentes
de Problemas
de Mudanças
de Releases
Nível de Serviço
Capacidade
Disponibilidade
Financeira
Continuidade de Serviço de TI
Configuração
Modelo genérico dos BPs
Compra
Fornecedores
Cria / Adiciona
Valor
Vende
Back
Office
Front
Office
Manufatura
Eng., Fin.
Mktg, Vendas
Suporte
Cadeia Suprimento Integração
Back-Front
Clientes
e Canais
Cadeia de Demanda
BPM com BPs “genéricos”
• BPs com ou sem WS
• Sucesso da empresa
– Definido pelo alcance da visão / missão
– Medido pelo valor trazido aos stakeholders
• Clientes, funcionários, investidores, sócios
– BPM para oferecer maior valor
Passos para BPM
Uma metodologia para BPM
• BPs “genéricos”
• Passos baseados em metodologia de Arthur
Schneiderman (“How to Build a Balacned Scorecard – Part 1: The
Strategic Planning Process”)
– consultor (Gestão de Processos)
– tendo servido o Conselho TQM
– Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a
Analog Devices, EUA
BPM em 9 passos
1. Identificar os principais stakeholders
2. Identificar requisitos de cada stakeholder
3. Fazer “ranking” dos stakeholders
• Definir importância e prioridades para atender requisitos
4. Identificar “gaps” de desempenho (externos)
• Como a empresa está se saindo na prestação de
serviços?
• Quais as prioridades para atendimento dos gaps?
BPM em 9 passos
5. Definir prioridades para melhorias
• Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders
(segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram
aos “gaps”.
• Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo
Desempenho
– Pesos 9-3-1 acentuam diferenças (conjunto comumente
usado em QFD)
– Alternativamente 5-3-1 ou 3-2-1
6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos
BPM em 9 passos
7. Definir prioridades para melhoria dos BPs
Juran: Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”
8. Definição de métricas e metas
–
Quais os “performance drivers” de cada BP priorizado (=
métricas) para levar aos “outcome measures” (=
melhorias) desejadas ou necessários?
9. Reavalie e aja (PDCA)
Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e
20% as pessoas responsáveis por eles!
Alguns comentários perigosos...
• Brynjolfsson e Hitt (“Information technology as a Factor of
Production: The Role of Differecnes Among Firms” em Economics of
Innovation and New technology, 1995):
– “... devido a pressões de mercado, ganhos com
melhorias nos BPs são transferidos para os clientes”
– preços menores, sem ganhos de lucros
• Kaplan e Norton (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance” em HBR, 1992)
– “... melhorias em processos não aumentarão as medidas
financeiras se a capacidade ou produção adicional
criada (pela melhoria nos BPs) não for devidamente
escoada”.
BPs de uma Software-House
Qual o BP mais crítico?
BPs de uma Software-House
• Desenvolvimento / Manutenção / Evolução
– RUP, XP, ...
– ISO, CMM
• Suporte
• Marketing & Vendas
Qual o nível de gestão destes BPs?
Um BP muito crítico
• Venda de Software / Serviços exige
interação com e convencimento de
clientes...
– Dependendo do tipo de software / serviço não
dá para automatizar 100% com WS
– BP de vendas é crítico para garantir
aproveitamento do “aumento de produção
resultante de BPM”
• Argumentos de ganhos são importantes...
– Precisamos estimar valor das soluções de TI
Receita para o sucesso de vendas
• Identificar os stakeholders corretos
• Priorizar os stakeholders identificados
– Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das
soluções de TI
• Sucesso:
– Identificar precisamente as expectativas dos
stakeholders importantes
– Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a
alcançar estas expectativas
NOVO SLIDE
5 parâmetros definidores de venda
1. Financeiro: como se enxerga orçamento
de TI (custo X investimento)
2. Gestão de TI: centralizada x
descentralizada
3. Posse: infra de TI própria ou terceirizada
4. Inovação: tecnologia estabilizada X
emergente
5. Relacionamentos: formal X informal
BP de Vendas de TI
• Metodologias, Técnicas e Comparativos
–
–
–
–
Casos de sucesso
Arguemntos de “atendimento a necessidades”
FUD
Alguma abordagem para “cálculo de valor” ($)
– Vide “Engenharia de Vendas” em
www.engenhariadevendas.com.br
de Aisa Pereira (Recife)
• Amostra com os 4 próximos slides
Neutralize a paralisia do risco
 Legitimize o medo do cliente,
não tente resolvê-lo
 Ajude o cliente a desenvolver
um senso de poder e de solução
 Tipos de paralisia:
 Anxiedade pelo projeto
 Economia
 Quando decisão é feita por
comitês – que normalmente
sentem medo de mudar
 Proposição de valor
 (nossos benefícios – nossos
custos) > (benefícios dos
concorrentes – custos dos
concorrentes)
Proposição de Valor
Declaração do benefício potencial quantificado (valor) para o prospect a
partir da implementação de uma capacidade ou oferta específica..
“Porque nós
somos os
líderes em
software de ecommerce,
nós somos a
mais segura e
confiável
opção para a
sua empresa.”
“Acreditamos que sua
empresa deverá ser
capaz de aumentar as
receitas em 10% ao
X permitir que os seus
clientes façam as
ordens de compra
online, dado um
investimento de $150
mil.”
Fonte: Solution Selling
Facilite a avaliação do risco
É possível usar a
análise de ROI?
ROI = benefícios
financeiros de uma
solução num período de
tempo menos o custo total
da solução (custo único e
custos parcelados),
dividido pelo investimento
inicial
Tente quantificar os benefícios
 Tangíveis
 Velocidade de implementação
 Esforço interno de implementação
 Custo
 Flexibilidade, escalabilidade
 Facilidade e velocidade de
modificações e extensões
 Disponibilidade de outros módulos
no futuro
 Intangíveis
 Vantagem estratégica
 Vantagem competitiva
 Vantagem do brand
 Vantagem organizacional
 Capital intelectual
 Moral dos funcionários
 Confiança e qualidade do
relacionamento
 Estabilidade, credibilidade
 Baixo risco
Traçando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo
TI investimento
2. Gestão: centralizada
Decentralizada
3. Posse: In-house
Terceirizada
4. Inovação: TI estável
TI emergente
5. Relacionaemntos: Formal
Informal
TI é apenas um prestador de serviço. Venda mais difícil.
Traçando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo
TI investimento
2. Gestão: centralizada
Decentralizada
3. Posse: In-house
Terceirizada
4. Inovação: TI estável
TI emergente
5. Relacionaemntos: Formal
Informal
TI como impulsionador da empresa. Venda mais fácil.
Um balde de água fria...
IT does not matter
• Harvard Business Review – HBR At Large, maio 2003
por Nicholas G. Carr
“As IT’s power and ubiquity have grown, its strategic importance
has diminished. The way you approach IT investment and
management will need to change dramatically.
Studies of corporate IT spending consistently show that greater
expenditures rarely translate into superior financial results. In fact,
the opposite is usually true.
The smartest way to invest in IT today?
 Spend less
 Follow, don’t lead
 Focus on risks, not opportunities”
Sua empresa de TI x Carr
• Carr é editor-at-large da NBR
– [email protected]
– Ganha $ sendo polêmico e escrevendo para a HBR
• A receita da sua empresa vem de vendas de TI
Por outro lado...
• A contribuição de TI torna-se crítica para a Gestão
de Processos de Negócios (Business Process
Management - BPM)
• Interesse crescente (por parte de acionistas) na
Gestão de TI corporativa em geral (IT
Governance).
– Como TI aumenta o valor das minhas ações?
• Como tornar TI mais eficiente e alinhada com a
missão da empresa?
• Como avaliar o valor das nossas soluções de TI?
– Parte importante e complementar do BP de Vendas!
BPM e o valor de soluções de TI
Benefícios e valores de soluções de TI
• Podem ser óbvios para quem:
– é da área de TI
– ler livros ou assiste palestras sobre TI
• Mas, tentar convencer outros (CEO, CFO)
dos benefícios e ganhos de TI pode ser
difícil.
Calculando benefícios tangíveis de
soluções de TI
• Empresas dificilmente poderão medir ganhos com
soluções de TI até que elas possam efetivamente
definir, controlar e medir seus BPs internos.
• TI é a responsável por impulsionar a empresa
hoje.
• Lucratividade do negócio, lealdade de clientes
dependem da alta disponibilidade, segurança e
desempenho de serviços de TI.
Compreensão expressa em números
"When you can measure what you are speaking
about, and express it in numbers, you know
something about it; but when you cannot express
it in numbers, your knowledge is of a meager and
unsatisfactory kind; it may be the beginning of
knowledge, but you have scarcely in your
thoughts advanced to the state of science."
–First Baron Kelvin
Medição = aproximação
“... If a man tells you he knows a thing exactly
then you can be safe in inferring that you are
speaking to an inexact man."
–Bertrand Russell
medir = reduzir a incerteza sobre uma
quantidade através da observação.
Métodos para medição
Anything is measurable in a way that
is superior to not measuring it at all."
– Tom DeMarco
Perguntas para estimar valor
• Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de:
– funcionar sem um BP?
• % do orçamento alocado?
– segurar receita sem BP?
– cumprir normas e legislação?
– atender condições contratuais?
Perguntas para estimar valor
• Como um BP permite:
1) Reduzir custos
3) Proteger receita
2) Evitar custos
4) Aumentar receita
• Redução de custos operacionais obtida com BP?
– reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s)
– Quanto se economizou com material?
Alguns pontos para consideração
• Visão geográfica da empresa
(espalhamento do problema)
• Ranking de clientes (por receita)
• Clientes afetados por indisponibilidade
de processo
• Número de pessoas da empresa afetadas
quando sistema / processo sai do ar?
Business Impact Management
Valor presente da TI (em funcionamento)
BIM
• Solução “menos restritiva” para Gerência de
BPs
– Dispensa WS, mas supõe dependência de TI
• De fato, é gerência de TI usando métricas de
negócio
– Impacto de falhas ou desempenho de serviços de TI
nos BPs / Negócio
– Pode ser feita com baixa intrusão
• Uso de modelos
– Facilita entrada no mundo BPM
– Ajuda a estimar valor e ganhos com soluções de TI
• Argumentos de vendas
Evolução da gerência de TI
Tempo
Service
Level
Management
Business
Process
Management
Rede / Sistemas
Dispositivo
BIM
BIM
• Uso por Gerentes de TI e Alto Executivos
da Empresa
– No caso de TI, BIM serve para priorizar ações
para solucionar problemas na ordem dos
impactos que causam no negócio
– Para os executivos, BIM permite visualizar o
alinhamento de TI com os negócios
• priorizar projetos e investimentos em soluções de TI
Níveis da gerência de TI
BIM busca avaliar impacto da TI
nos Processos de Negócios
(PNs).
BPM completamente
instrumentada é precisa, mas
pode ser intrusiva, cara e
demorada.
O uso de modelos para as
relações TI-BP alivia intrusão,
tempo e custo = BIM.
• ETI pode ajudar!
• Facilita adoção BPM.
TI como Vantagem Competitiva
Governança de TI
BPM
BIM
SLM
Redes
Dispositivos
BIM
• Investigar impacto de TI no Negócio
– Processos de negócios de interesse usam TI
• Impacto = Valor econômico = $
Modelos BIM
• Dependências do Negócio nos BPs
• Dependências dos BPs nos Serviços de TI
• Detalhes da infra-estrutura de TI
• Mapeamento de métricas de TI em métricas de
BPs e/ou em métricas de negócio
– Utilização da CPU em Tempo de Resposta do BP em
Perda de receita
Requisitos Modelo BIM
• Impacto no negócio
– Mapear impacto de falhas de TI em “valor”
• Drill-down
– A partir de problemas no negócio navegar pelas
dependências até encontrar falhas na TI
• Medições na infra-estrutura de TI
– Medir desempenho (saúde) de componentes de TI
• Aspectos operacionais
– TI em funcionamento (cálculo instantâneo de mudanças
nas métricas de negócio a partir de mudanças no
funcionamento da TI)
Ilustração do Modelo BIM
Métricas de Impacto no
Negócio (Perda)
Camada de Negócio
Métricas de Saúde
Camada de BPs
Métricas de Saúde
Camada de Serviços de TI
Métricas de Saúde
Camada de Componentes de TI
Medições
Infra TI Corporativa
Saúde
• Saúde de um Serviço de TI
– Uma métrica ou um conjunto de métricas ou ainda,
métricas compostas cujos valores medidos ou
calculados, ao cruzarem limiar(es), sinalizam alteração
do estado de funcionamento
• OK (verde)
• Desconhecido (azul)
• Warning (amarelo)
• Critical (vermelho)
– Em geral, por não ser atômica, permite drill down
– Aspectos operacionais (instantâneos, curto prazo) e
gerenciais (mais longo prazo, ex. SLA)
“Pior dos filhos”
• Alerta em serviços, em função
– da própria saúde
• Até cruzar limiar Warning = OK (verde)
• Cruzou limiar Warning mas não o crítico
(amarelo)
• Cruzou Critical Threshold (vermelho)
• Desconhecido (azul)
– da saúde dos filhos
• Pior saúde dos filhos
Dashboard de um serviço ou BP
• Tela de ajuda ao diagnóstico da saúde
de um serviço de TI, BP
– Recursos para drill down, de acordo com
os modelos de serviços (árvore de
dependências)
• Há Dashboard do Negócio (camada
mais alta)
Alguns mapeamentos
Componente de TI com fila (Utilização para Saúde)
1

h   0 .5
1  

if   70 %
if 70 %    85 %
if   85 %
Propagação da saúde (de TI para BP)
• Pior dos filhos
• Produto dos filhos
Mapeando saúde para perda ($)
• Empresa tem m Unidades de Negócios
• A Unidade Bi tem ni BPs (P1 a Pni)
• Um BP Pl tem os seguinte atributos:
– Uma medida de saúde hl
– Uma classe (BP operate, suporte, gestão)
– Somente BPn operate contribuem para receita com fração vl.
Note que
i
i
v
j
1
j 1
– A perda devido a problemas de saúde de um BP será devido à
baixa produtividade dos funcionários (com um valor de
salários / hora e à perda de receita)
m
ni
Li 
 v
j 1
i
j

ri  s i h i
E para todos os BPs de Bi :
L 
L
i 1
i
DashBoard do Negócio
Clientes/receita potencialmente afetados:
Cliente
R$
1-Embasa
5.000.000
2- FORD
2.000.000
3- ACM
1.000.000
4- Olodum
TOTAL
0 0 0 5 7
R$ 1 5 0 0 0
800.000
8.800.000
Minutos
Possível multa
ou perda receita
(Tela) Unidades de Negócios
Operação
Finanças
...
P&D
Processos da UN Operação
...
Processo1
Processo2
0 0 1 0 7
Número funcionários
afetados
0 8 9 5 0
Custo total atual em
redução de produtividade
(R$)
Sub-Processos de Processo1
...
IntervSE
Sub-proc2
Atividades de Intervenção no SE
...
AvalONS
Atividade2
Serviços de TI para Avaliação
ONS
SISGI
Árvore de dependências de
SISGI
Você está aqui
SISGI
SISGI
REC
SGBD
Oracle
Saúde
Storage
Host
%CPU
%Mem
Disco
Host
Conectividade
REC-Storage
PRede
Serviço*
DNS
SISGI
PAF
SW
Cliente
SISGI
SSA
Conectividade
Cliente-BD
SISGI
FLA
Saúde
...
...
...
SISGI SSA
SISGI FLA
Saúde
...
Conect.
Cliente-BD
SW Cliente
Instrumentação
• BIM é suportado por SLM que é suportado
por um Sistema de Gerencia de Rede
(Network Management System - NMS)
• O NMS monitora e relata falhas e
desempenho de componentes da rede
• Um NMS deve monitorar a saúde dos
componentes de TI na árvore de
dependências do modelo BIM
Exemplo de um NMS
• NAGIOS
– Software livre (www.nagios.org )
– Monitoração de:
• Serviços de rede como SMTP, POP3, HTTP, NNTP, PING, etc
• Recursos dos hosts (carga do processador, uso de disco e
memória, processos em execução, arquivos de log files, etc
– Plugins permite o usuário projetar e integrar seus
próprios mecanismos de verificação de serviços e
componentes
Observações sobre BIM
• Não preciso detalhar BPs (mas sim, identificá-los
e determinar sua importância - classificação)
• Preciso de dependências de TI
• Ajuda a identificar gargalos de “TI funcionando”
– Argumentos de “valor” (métrica de negócio)
– Argumentos para venda de soluções
Análise de Retorno
O valor futuro de soluções de TI
Cálculo de valor de “Projetos de TI”
• Análise de retorno (Planos de Negócios)
– ROI, NPV, IRR, Payback Period
– Normalmente não considera “intangíveis”
• Sarisfação de clientes
• Aquisição e gestão de conhecimento
• Preparação para o futuro
Information Economics
O valor holístico, futuro de soluções de TI
Considerando intangíveis
• Information Economics
– Proposta por Marilyn Parker e Robert Benson:
– Seleção de projetos de TI
– Pontuação subjetiva em fórmula “empírica”
• “ROI estendido”
– Cálculo de índice ou “nota” (score) ponderada
por pesos ou “importância” de critérios de
avaliação
Técnica “weighed scoring”
• Projeto é avaliado segundo cada um dos critérios –
Ci (i = 1,2,…N)
• Cada critério tem um grau de “importância” que é
utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe
naquele critério.
• Índice = média ponderada das notas nos critérios
• Alternativamente, pode-se desenhar gráfico dos
resultados em cada um dos critérios Ci e comparar
alternativas para o projeto
– Critérios tangíveis
– Critérios intangíveis
Cálculo ilustrativo
Critical Success
Factors (Critério)
Importância (“Pêso”)
Redução de perdas
com BPi > 70%…
7
70
4
28
Aumento de
Produtividade com
BPj > 80%
5
50
3
15
Saúde do BPk > 0,8
7
70
6
42
Pontos totais
% Ideal (Alinhamento)
Resultado Máximo
(Importância x 10)
190
Nota (Score) recebida
(0-10)
Resultado
Conseguido x
Importância
85
85 / 190 = 45%
Comparativo de valores alternativos
Comparação de Soluções de TI
Critério 1
Critério 11
100
50
Critério 10
0
Critério 9
Treinamento
Critério 7
Critério 2
Preço
Satisfação Cliente
Produtividade
Melhoria Imagem
Alternati
va 1
Alternati
va 2
Alternati
va 3
Conclusões
Algumas conclusões
• “BPs” devem ser o foco da empresa de software
• Alguns BPs já relativamente bem atendidos:
– Desenvolvimento
– Suporte
• BP de vendas precisa receber maior atenção
– Cálculo de valor importante para convencimento de
stakeholders
– BPM / BIM podem indicar valor de soluções atuais, em
uso
– Information Economics, BSC como métodos para
cálculo de “Novos Projetos” (soluções da sua empresa)
Sugestões de referências
Algumas referências
• Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using
Performance Measures to manage the
Performance of your Business”, Centre for
Strategic Manufacturing, University of
Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.
• Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,.
“Business-Oriented Management of Web
Services”. ACM Communications, October 2003.
• DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity
Monitoring and Simulation”, BPT White Paper,
www.bptrends.com, Feb. 2004
Algumas referências
• Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved
Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp.
• Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning
Business and Information Technology through the
Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial
Group: its Status Measured with the IT BSC
Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii
International Conference on Systems Sciences –
2001, 10 pp.
• Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance”,
Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
Algumas referências
• Rainge, E., “Maximizing the Value of IT
Investments Through Business-Aware
Performance Management”, IDC White paper,
January 2004.
http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_7
80.html
• Smith, H. and Fingar, P. “Business Process
Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer
Press, December 2002, 311 pp.
• Verner, L., “BPM The Promise and the
Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004,
pp. 83-91
Algumas tarefas
A serem aproveitadas na empresa...
Para pensar e aplicar
• Defina algumas métricas de TI, de BPs e de Negócios
para a “sua” empresa
– Alguma idéia de como mapear uma nas outras (de TI para
BPs para o negócio)?
• Estude e aplique o BSC no planejamento estratégico
da empresa
– Para cada perspectiva: defina visão, missão, metas, prazo,
medidas de saída (outcome emasures) e influenciadores de
desempenho (performance drivers)
• Examine o Modelo SERVICE (PMGBenchmarking.com)
• Especifique BPs para Marketing & Vendas
– Defina métricas apropriadas e alinhadas com o BSC