Transcript понятное руководство

ПОНЯТНОЕ
РУКОВОДСТВО
Игорь ОДИНЦОВ
Ольга ОДИНЦОВА
Посвящается всем, кто руководит...
... сотрудниками, супругами, детьми, ...
«Грабли» - 21 история
Понятное руководство?
Понятное руководство?
• Понятное – то есть
• предсказуемое,
• ожидаемое,
• четкое
• Понятное
• самому руководителю,
• его коллегам,
• его подчиненным
Вот он – Я!
Личность
Социальные навыки
Навыки руководителя
Модель взаимодействия
Личность
Личность
Социальные навыки
Социальные навыки
Навыки
руководителя
Профессиональные
навыки
Плоскость взаимодействия
Алгоритм понимания
• Я – понимаю себя как Я = U (личность, социальные навыки,
управленческий аспект) – триада.
• Кто Я как личность. Что я хочу? Что я могу? Что я должен?
• Кто Я как личность, обладающая определенными
социальными навыками
• Кто Я как руководитель. Что хочу я, что хочет организация?
Каковы правила и предписания (что я могу, что я должен).
• Руководитель понимает Другого (вышестоящего
начальника, сотрудника, подчиненного), образ которого
также составлен из триады качеств.
• Понятное руководство создается непрерывным процессом
осознания (понимания) реальности. Проявляется в
предсказуемости, четкости и гибкости вертикальных
коммуникаций.
Триада – краткий обзор
Социальные
навыки
Личность
Навыки
руководителя
Личность
• Личность отображает общий профиль или
комбинацию черт, определяющую уникальность
природы человека, то, как этот человек поступает
и взаимодействует с окружающими.
• Детерминанты личности
• Наследственность
• Физические характеристики
• Пол
• Окружающая среда
• Культурные факторы
• Социальные факторы
• Ситуационные факторы
Структура личности
• Что человек может?
• Способности (в т.ч. интеллект),
дарования.
• Что человек хочет?
• Направленность – это
установки, тенденции, мотивы,
потребности, интересы, идеалы
и чувства.
• Что это за человек?
• Темперамент и характер.
Психологические типы в
профессиональных областях
Люди разные, но есть
общие черты
Понять себя
...
Понять других
Соционика
Майерс-Бриггс
Марстон (1928)
IQ / EQ
«Психологические типы» К.Г.Юнг (~1921)
Древние греки:
444BC – Эмпедокл
400BC – Гипократ
Earth - Air - Fire - Water
Sanguine - Melancholic - Choleric - Phlegmatic
Понять
профессиональные
черты психотипов
Профессиональный
бухгалтер. Черты и
особенности.
Профессиональный
менеджер.
Требования к
личности. Черты и
особенности.
В чем, собственно, практическая
польза?
• Исследования в области поведения указывают на то, что
наибольшего успеха добиваются люди, которые знают
самих себя, как свои сильные, так и слабые стороны
• На основе этого они смогут разработать собственную
стратегию поведения, позволяющую наилучшим образом
соответствовать тем требованиям, которые к ним
предъявляет среда
Как понять самого себя?
Естественный стиль поведения (тип личности)
формируется к 21 году жизни
(некоторые считают к 14).
на его формирование оказывает влияние:
Темперамент: врожденная, генетическая информация,
полученная человеком при рождении.
Характер: приобретенные особенности в результате воспитания в
обществе.
Возможно: время года рождения.
не изменяется с течением жизни как и группа крови или
отпечатки пальцев, но ...
может адаптироваться к ситуации и среде.
всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный
уровень поведения).
Не изменяется с течением жизни...
...не изменяется с течением жизни
Как понять других?
«Обращайся с другими так, как хочешь,
чтобы они обращались с тобой»
• Да, но хотят ли этого другие?
• Да, но как на самом деле другие хотят,
чтобы с ними обращались?
• Да, но какими другие видят вас в процессе
общения?
Поможет как минимум избежать
проекций и необоснованных ожиданий в
отношении других.
УПРАЖНЕНИЕ:
Определение личностного
стиля

Двигаясь слева направо выбирайте ту
половинку текста, которая в наибольшей
степени соответствует Вашей
характеристике (3 минуты)

Запомните полученное число
3
стр.
Сейчас мы пересчитаемся...
12
10
11
9
7
5
3
1
8
6
4
2
16
14
15
13
Сейчас мы пересчитаемся...
12
10
11
9
7
5
3
1
8
6
4
2
16
14
15
13
Сейчас мы пересчитаемся...
Красные
Желтые
Зеленые
Синие
От цветов – к типам!
Цвета были использованы в соответствии с цветовыми
теориями и для облегчения запоминания типов поведения:
• Красный (революция, страсть, огонь)
• волевой, решительный, жесткий, твердый, смелый, быстро принимающий
решения
• Желтый (тепло, солнце, пляж, веселье)
• открытый, коммуникабельный, харизматичный, оптимистичный,
убедительный
• Зеленый (жизнь, трава, дерево, спокойствие)
• спокойный, стабильный, уравновешенный, обходительный, хороший
слушатель
• Синий (океан, лед, «холодный разум»)
• точный, пунктуальный, систематичный, логичный,
самодисциплинированный
Особенности поведенческого типа
•Соответствие
•Аналитический
стиль
•Доминирование
•Ведущий
стиль
•Постоянство
•Мягкий
стиль
•Влияние
•Экспрессивный
стиль
(Как Вы реагируете
на правила
и процедуры)
(Как Вы реагируете
на изменения)
(Как Вы реагируете
на проблемы
и трудности)
(Как Вы влияете
на других)
Сильные и слабые стороны
поведенческих типов
Слабые стороны:
Критичность
Формализм
Неопределенность
Склонность к
осуждению
Сильные стороны:
Ориентирован на
решение проблем
Точность
Методичность
Организованность
Рациональность
Слабые стороны:
Агрессивность
Безжалостность
Жесткость
(негибкость)
Сильные стороны:
Независимость
Умение принимать
решения
Эффективность
Настойчивость
Сильная воля
Слабые стороны:
Недисциплинированность
Зависимость
Покорность
Излишняя
осторожность
Уступчивость
Сильные стороны:
Теплота
Умение слушать и
вести переговоры
Надежность
Склонность к
сотрудничеству
Слабые стороны:
Эмоциональность
Склонность к
эксплуатации
Склонность к
противодействию
Самоуверенность
Сильные стороны:
Энтузиазм
Умение убеждать
Оптимизм
Коммуникативные
способности
Триада – краткий обзор
Социальные
навыки
Личность
Навыки
руководителя
Социальные навыки
Коммуникация и влияние
Понимание команды
Обучение и развитие
Творческое мышление
Как использовать стили для
эффективного взаимодействия в
командах?
Шаг 1: Определить собственный стиль и стиль других членов
команды
Шаг 2: Взаимодействовать согласно коммуникационному стилю:
• Ведущий – начинать с коммерческой деятельности, подчеркивать основные
результаты, коротко и по делу
• Экспрессивный – привязывать свои идеи/видение к видению собеседника,
демонстрировать инновации, использовать визуальные образы
• Мягкий – быть привлекательным, подчеркивать вовлеченность в командную
работу или хорошие отношения
• Аналитический – начинать с фактов и основывать свои предложения на
данных
Триада – краткий обзор
Социальные
навыки
Личность
Навыки
руководителя
Навыки руководителя
Управление людьми
Управление проектом
Лидерство
Администрирование
Стили руководства
Директивный, авторитарный,
указания
Демократический,
коллегиальный, договорный
Либеральный, попустительский,
анархический
Анализируем кейсы
Кейс «Можно ли играть в Quake с
инженерами?»
• «Работаю в компании менеджером проектов. В компании часто
случаются переработки и обычно таски все срочно и горят. Вообще
работы всегда выше крыши. Приходим обычно к 11 и работаем до 20
часов вечера. Отношение с сотрудниками всегда хорошие, нам всем
примерно по 23-25 лет. Сегодня пришел к 10 и решил после 19.00
вечера поиграть с одним девелопером в Quake 3. И мне приятно и ему
нравится, тем более, что у него в текущем проекте мало интересных
задач и ему не особо нравится работать с технологией, с которой
приходится.
• Заходит директор:
• - Ты что офигел?
• - А что? Я сегодня к 10 пришел, рабочий день у меня закончился
• После этого получаю письмо про суббординацию, правила поведения
руководителя и все такое.
• Кто прав, кто виноват? С одной стороны у меня из-за этой игры
налаживаются хорошие отношения с подчиненными и они всегда могут
со мной поговорить на любые темы, что их волнуют. С другой стороны я
как руководитель должен подавать пример, а игры на работе – не
хорошо… нет я не могу понять этого»
Разбор кейса
•
Кто? – менеджер проектов. (обозначим его – А.)
•
Как видит А. себя и компанию? – Условия работы – хаотичные, напряженные. Стиль работы компании:
«часто случаются переработки и обычно таски все срочно и горят. Вообще работы всегда выше крыши»
– нет четкого тайм-менеджмента.
•
Коммуникативный аспект – дружеские, хорошие отношения. Без четкого обозначения границ между
руководителем и подчиненными. Возможное панибратство. Задачи и ответственность –
проф.обязанности понятны, рабочий день с 11 до 20 ч. (= 9 часов).
•
Кто? – директор (Д.).
•
Как видит Д. компанию и себя? Рассмотрим через призму кейса.
•
Можно предположить, что Д. – сторонник четких коммуникативных вертикальных связей. На это
указывает его эмоциональная реакция (Ты что, офигел?) – возмущение. Исходя из этого, можно
предположить, что и от своих подчиненных он хочет проявления именно такого стиля общения и
руководства (субординация и пр.).
•
Является ли руководство А. понятным? – Да. Основано на неявных правилах и неявном соглашении
команды с этими правилами.
•
Является ли руководство Д. понятным? – Для А. нет. Представление о стиле и методах работы не
является ни договорным, обсужденным, ни строго регламентированным.
•
Является ли коммуникация между этими двумя руководителями понятной, предсказуемой? – нет.
•
Задача на будущее – четко понимать, уточнять, контролировать стиль управления и зоны
ответственности.
Кейс «Командная работа – это когда вся
команда делает так, как я говорю» (1/3)
•
В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды,
изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения
П., т.к. в самом начале были только я и он.
•
В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один
из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним
знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось
немало общих интересов. С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что
мне очень понравилось, вынес оттуда немало интереснейших и работоспособных идей и
подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению
полезного взаимодействия в коллективе.
•
В обсуждении этих тем у меня с ним прошло немало времени. Я ему описывал то, что
происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению
“best practices”. Что-то начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные
идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.
•
И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая
традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих
сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и
находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и
место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что
в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop,
сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.”
•
Кейс «Командная работа – это когда вся
команда делает так, как я говорю» (2/3)
•
Где-то здесь начинается сам кейс
•
Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить
процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном
собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в
курилке добраться не смог.
•
Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким
начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и
оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом
делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для
своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте
наиболее интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем
проводится лекция либо мини-тренинг, в зависимости от необходимости.
•
Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников
(ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации,
опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так
и не смогли решить, с какой стороны лучше заходить на скептическое
отношение руководства
•
Кейс «Командная работа – это когда вся
команда делает так, как я говорю» (3/3)
•
Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей
дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра
прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих
мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой”
присутствовать.
•
На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и
неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к нашему подходу
были безуспешны.
•
Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была
выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте,
а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы
с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.
•
Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к
первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов
команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи,
рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к
новшеству.
•
А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю,
это всем должно быть интересно.”
•
Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений
руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение
остальных членов команды?”
Разбор кейса
• Т.к. кейсы носят свободно-описательный характер, то здесь нельзя
ответить на вопросы об авторе (Б.) (как понимает себя). Но можно – в
фокусе обозначенной истории – увидеть явно конфликтную зону между
Б. и П. (руководителем), с которым он знаком уже в течение 6 лет.
Предположительно, история соперничества… в любом случае –
напряженного сотрудничества.
• Если Б. хорошо знает П., то логично предположить, что он должен
предполагать ожидаемую реакцию П., например, на инициативу снизу.
• В кейсе этого не происходит.
• П. – авторитарен. Понятно ли такое руководство? – да.
• Ожидаема ли позиция П.? – да.
• Действует ли Б. с учетом этой позиции? Нет.
• Была ли достигнута договоренность с руководством с помощью
использованных методов (в лоб, честно, открыто, убедить, склонить. с
упором на мотивацию команды, интерес команды, но не компании в
целом, включая П.)? – нет.
• Вывод: отрицание понимания личности и стиля руководства П., а также
неправильно выбранный способ коммуникации приводит к
неэффективному результату.
Кейс «Неукротимая Маша»
•
Дело было так. Была в моей группе девушка, программистка. И вот я говорю ей: “Маша, надо сделать
вот такую функцию, и сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему
заказчику”. На что Маша мне отвечает: “Делать как ты сказал я не буду, потому что мне так не нравится.
И вообще, ты для меня не авторитет”.
•
Не то чтобы Маша не хотела работать, нет, она вполне трудолюбивая и грамотная. Просто характер у
нее… вредноватый. Обсудить с ней проблему можно, но она останется при своем мнении – “не буду
делать”. А может еще и личная неприязнь какая присутствует.
•
И не то чтобы авторитета у меня не было – как раз наоборот, со многими проблемами приходили ко
мне, а не к кому-то другому. И предложенный мной метод решения задачи объективно был правильным
и нужным.
•
И все, затык. Как строить дальнейший диалог – совершенно непонятно. А работу делать надо, деваться
некуда. Бежать к директору жаловаться – глупо, означает расписаться в собственном бессилии. Как-то
воздействовать на Машу – так нет никаких реальных рычагов у руководителя группы. Не может он ни
рублем наказать, ни взять на место Маши более сговорчивого сотрудника. Такие вопросы только
директор решает, и тратить несколько месяцев на замену Маши, которая давно работает и знает все о
продукте, он не станет. Мотивировать, бегать вокруг такого сотрудника – честно говоря, никакого
желания нет. К слову, “уговаривать” – это был единственный способ заставлять Машу делать как
нужно, а не как ей хочется.
•
Я тогда не нашел лучшего выхода, как нажаловаться директору. Директор слегка Машу построил,
напомнил ей, для чего она здесь, и работа пошла. Но чувствовал я себя после этого… неуютно.Я бы
сам так делать не стал. Директору легко – он погрозил и исчез далеко и надолго. А мне с Машей
каждый день рядом работать. Ей пригрозишь – так она вообще разговаривать перестанет. Нужно хоть
какие-то отношения сохранить, иначе работа встанет.
•
А как бы Вы поступили? Как эффективно реагировать на выпендреж в духе “ты мне не авторитет и не
указ”?
Разбор кейса
• Кто? – руководитель группы. (В.)
• Как видит себя? – авторитетным. Как видит свою задачу? –
ответственный руководитель и исполнитель.
• Какой видит Машу? – трудолюбивой, грамотной, вредноватой,
несговорчивой. Обесценивающей его авторитет. (возможно, уже был не
один конфликт на межличностной почве).
• Является ли руководство В. понятным для Маши? – нет. Не выработаны
четкие статусные позиции. Предположительно, В. предпочитает
либеральный стиль управления, а Маше (и Директор, кстати) ближе
директивность и авторитарность.
• Опасность либерального подхода в том, что применительно к
несговорчивым, упрямым и капризным сотрудникам этот подход легко
соскальзывает на потакающий или попустительствующий или
индифферентный. С полной потерей авторитета в дальнейшем.
• Вывод: четкость и предсказуемость понятного руководства состоит и в
том, что четко обозначаются, простраиваются и контролируются
границы внутри вертикальной коммуникации. Я – начальник, ты –
подчиненный. Для этого – см. возможности в пределах Правил и
Предписаний.
Кейс «Пропавшая копилка»
• У нас в команде правило: пропустил скрам – штраф 50 руб., опоздал –
штраф 30 руб. Часто встречающаяся практика. Деньги складываем в
копилку и потом расходуем на что-нибудь командно-приятное
(например, пиво).
• Копилке уже года 4, использовали с разными командами, опустошали
несколько раз. С последнего опустошения прошло больше года, иногда
заглядывали, чтобы разменять деньги, или взять сдачу если например
купюра 500 руб. а надо положить 50.
• Сегодня та же ситуация – человек пропустил скрам, есть только 500. Я
лезу в копилку чтобы отсчитать сдачу и обнаруживаю что там всего 97
руб.
• Пропали все крупные деньги (за долгое времся были купюры и по 100 и
по 500). Никто не знает, сколько там было, но явно больше чем 97…
• Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги. Кто –
непонятно. Может новый человек в команде? Он еще странно удивился
когда узнал, что у нас видео наблюдение есть. Камера к сожалению не
охватывает тот стол, на котором копилка стояла. Может кто-то из других
команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?
• Жалко не деньги а доверие. Что в этой ситуации делать лидеру
команды?
Разбор кейса
• Кейс заключительный и символический. Предлагаем услышать в слове
«копилка» символ мотивационной диады (кнут и пряник). Есть некий
резервуар, куда накапливаются штрафы. Накопление происходит
посредством превращения самонаказания с помощью самоконтроля в
самопоощрение.
• Является ли такое руководство понятным? – нет. Демократический
стиль на основе доверия каждого члена коллектива друг к другу
предполагает, что в команде все являются зрелыми, взрослыми,
ответственными людьми. Это предположение неявное. Оно исключает
саму позицию лидера команды.
• В итоге получаем анархически-попустительствующее отношение
коллектива к общему капиталу, к символической копилке мотивации и
ответственности.
• Команда в существующем на сегодня виде не находится на стадии
самоорганизующей и самоконтролирующей организации. И –
соответственно – нуждается в руководстве. Что – по всей видимости –
не заметил лидер.
• «Что в этой ситуации делать лидеру команды?» - еще раз определить
свое понимание себя как лидера, понимание команды, свои
возможности и обязанности. И сделать всё, чтобы это положение было
понятным для подчиненных.
Два [три] следующих шага для Вас
Мои
кейсы
Ятриада
[Доп.
тренинг]
СПАСИБО!