Transcript МВА Финансы-23, Банковский менеджмент-13

Стратегическое развитие ИНТЕР РАО
гр.23/13
Мы: Росимущество
Основная проблема кейса: эффективность
стратегии управления активами
Цели государственной реформы энергетики:
- создать конкурентный рынок
- привлечь на рынок инвестиции
- снять с государства необходимость финансирования
интервью пред.правления ИНТЕРРАО Б.Ковальчука
Структура акционерного капитала
Миноритарии ОГК-1,ОГК-3 и БГК
100%
80%
8.51
13.02
20,39
1.36
5.45
11.88
5.28
1.24
4.97
12.54
4.82
11.67
60%
Роснефть
ВЭБ
Компания "Русгидро"
13.42
12.25
ЗАО "Интер РАО Капитал"
12.95
Компания Росатом
14.19
40%
14.79
Компания Норильский никель
13.50
Росимущество
20%
19.95
0%
миноритарии ИнтерРАО
Текущая
18.21
Целевая
Компания ФСК ЕЭС
Стратегия развития
Консолидация генерирующих активов на базе
ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»:
•
Подтверждает планы менеджмента компании по реализации заявленной
стратегии
•
Повышает инвестиционную привлекательность компании за счет
увеличения ликвидности и уровня free-float
•
Способствует максимизации финансовой синергии
•
Позволяет упростить структуру управления генерирующими активами,
повысить ее эффективность и прозрачность
•
Является одним из важнейших шагов на пути достижения лидирующих
позиций в российской электроэнергетике
Результаты работы по сегментам
200,000.00
150,000.00
Сбыт
Генерация
100,000.00
Трейдинг
Инжиниринг
50,000.00
Прочее
-
-50,000.00
1 пол. 2010
1 пол. 2011
1 пол. 2012
Выручка по сегментам
Выручка по сегментам
Выручка по сегментам
12,000.00
10,000.00
Сбыт
8,000.00
Генерация
6,000.00
Трейдинг
4,000.00
Инжиниринг
2,000.00
Прочее
-2,000.00
1 пол. 2010
1 пол. 2011
1 пол. 2012
EBITDA
EBITDA
EBITDA
Стоимость компании в сравнении с конкурентами
Потенциал роста в сравнении с конкурентами
SWOT
Сильные стороны
Слабые стороны
•
•
•
•
•
2 по размеру генерирующая компания, что
позволяет экономить на издержках
Диверсифицирована в отрасли
энергоэнергетики (генерация, сбыт, трейдинг,
инжиниринг)
Географически диверсифицирована по
основным крупным зонам потребления (5
ФО, ближнее и дальнее зарубежье)
Использование гос.ресурса при
консолидации активов
Возможности
• Снижение стоимости заимствования
при реализации инвест.программ
• Переход от госрегулируемых цен к
RAB-регулируемым тарифам
тепловых станций
•
•
Отсутствие в уставном капитале
стратегического инвестора
Активы изначально не
структурированы, а собраны из
непроданных государством компаний
Отвлечение сил и средств на
консолидацию миноритарных
акционеров
Угрозы
•
Дальнейшее ограничение темпов роста
тарифов
•
Приостановка перехода сбытовых компаний
на RAB регулирование
•
Реализация государством концепции
реформы электроэнергетики о
невозможности одновременного владения
сбытовыми и генерирующими активами
Корректировка
стратегии на период
до 2015 г.
• Шаг 1. Консолидация сбытового сегмента компании и его
последующая продажа единым активом стратегическому
инвестору,
• Шаг 2. Повышение энергоэффективности своих генерирующих
станций с целью увеличения потенциала роста в том числе за
счет приобретения доли в активе по добыче газа.
• Шаг 3. Выход компании на новые зарубежные рынки, на которых
есть потенциал роста тарифов и расширение присутствия на
имеющихся растущих рынках.
• Шаг 4. Продажа инжиниринговых активов в 2014 году
• Шаг 4. Завершение консолидации генерирующих активов и
продажа стратегическому инвестору
Альтернатива
Стратегия ускорения:
• Обмен всех активов на на приоритетные активы в
других отраслях, в т.ч. за рубежом.
• Приватизация активов с максимальным переводом
капитала на регулируемые рынки.