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L’innovation ouverte
Open innovation
Alain JM BERNARD
UTC
En résumé
• L’innovation ouverte est un concept, pratiqué
depuis longtemps en R&D, qui consiste à ouvrir
(de manière maitrisée) son process d’innovation
à des tiers : laboratoires de recherche publics,
PME, concurrents et partenaires.
• Henri Chesbrough, professeur et directeur de
recherche à l’université de Berkeley, a formalisé
ce concept en 2003 dans un ouvrage de référence
: Open Innovation: The new imperative for
creating and profiting from technology.
Position du problème
•
Henry Chesbrough (2003) a été le premier à
définir le concept d'innovation ouverte.
•
La pratique de l'innovation ouverte trouve ses
racines dans l'idée que la connaissance utile à
l'entreprise est présente en plus grande quantité
à l'extérieure qu'à l'intérieur de l'entreprise.
•
Pour être performante, une organisation doit
intégrer des connaissances et des idées externes
au coeur de ses processus.
•
« La mise en réseau de l’écosystème de
l’innovation »
•
Using this model, companies look outside their
boundaries for ideas and intellectual property
(IP) they can bring in, as well as license their
unutilized home-grown IP to other organizations.
Des exemples porteurs de leçons
•
H. W. Chesbrough s’est fondé sur des observations réalisées dans des entreprises nordaméricaines évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique :
IBM, Xerox, Lucent, Intel en particulier.
•
Le cas XEROS. On cite quelques fois Xerox comme une entreprise qui n'a pas su bien gérer
son potentiel interne de recherche développement dans les années 70 avec le départ à
l'extérieur d'importants résultats de la recherche du PARC. Pour Xerox à l'époque ces
résultats n'étaient pas dans le cœur de métier de l'entreprise (les photocopieuses). On ne
parlait pas encore d'innovations ouvertes.
•
CISCO & LUCENT dans l’industrie des télécommunications. Pendant que Lucent « allouait
d’énormes ressources à l’exploration des nouveaux matériaux et l’état de l’art des
composants et systèmes pour arriver à des découvertes fondamentales qui pourraient
inonder les futures générations de produits et de services », Cisco s’est mise à « scanner » le
monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour d’elle, dont plusieurs dirigées par
d’anciens chercheurs de chez Lucent. Elle a investi dans les unes, construit des partenariats
avec d’autres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour
autant
consacrer
trop
de
moyens
à
sa
recherche
interne.
Pourquoi ? Les facteurs d’érosion
• Que sont les facteurs d’érosion:
- la forte mobilité d’une population croissante de diplômés de haut niveau
qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes ;
- la réduction des cycles de vie (des technologies en particulier),
- l’expansion du capital risque,
- l’augmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des
fournisseurs.
• Ces facteurs, dits facteurs d’érosion, obligent les grosses entreprises à
valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche qui jusqu’ici étaient «
stockés sur des étagères », à faire disparaître leurs tours d’ivoire de la
connaissance et à développer de petits pools de connaissances en
partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de
recherche publique, etc.
• D’après Chesbrough, certaines industries nordaméricaines, ne subissant pas les facteurs d’érosion,
fonctionnaient encore selon l’ancien paradigme en
2003 : réacteurs nucléaires, aéronautique
• Au contraire l’industrie du film recourt à l’innovation
ouverte depuis longtemps ;
• les autres secteurs (biotechnologie, pharmacie, santé,
ordinateurs, logiciels, communications, assurance,
biens de consommation, systèmes de communication,
etc.,) évoluent progressivement vers le nouveau
paradigme.
Conclusions
• La thèse : du paradigme de l’innovation fermée
à celui de l’innovation ouverte
• L'idée centrale derrière l'innovation ouverte est
de ne plus se baser principalement sur sa propre
recherche pour innover.
• De plus les innovations internes qui ne sont pas
utilisées à l'intérieur d'une entreprise doivent
être "sorties" de la société par l'intermédiaire de
brevets, entreprise commune, spin-off...
Les deux paradigmes
• « L'innovation ouverte est
l'utilisation de flux de
connaissances sortants et entrants
pour accélérer à la fois l'innovation
interne [développée et
commercialisée par l'entreprise] et
les usages externes de ces
innovations [commercialisées par
d'autres entreprises] (...) .
• « Le paradigme de l'innovation
ouverte peut être compris comme
l'antithèse du modèle traditionnel
d'intégration verticale où les
activités internes de la R&D
conduisent à des produits
développés en interne ensuite
distribués par l'entreprise ».
Ce schéma 1 représente le processus d’innovation au sein de l’« ancien » modèle
d’innovation fermé. (Chesbrough 2003)
Le paradigme de l’innovation fermée
> Il repose sur l’idée que l’innovation nécessite le contrôle interne des processus
d’innovation : les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer
ensuite, seules, pour les mener jusqu’au marché, voire assurer le service après vente
> Sont sous-tendus des choix de management :
- on doit embaucher les gens les meilleurs de notre industrie,
- développer nous-mêmes pour être les premiers sur le marché (ce sont les pionniers,
selon une croyance bien ancrée, qui bénéficient de la rente d’innovation) ;
- une entreprise qui conduit, seule, une innovation jusqu’au marché gagne
généralement ;
- investir dans la R&D interne permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer
le marché ;
- nous devons contrôler notre propre propriété intellectuelle pour que les concurrents
ne profitent pas de nos idées.
Ce schéma 2 représente le processus d’innovation ouvert (Chesbrough 2003)
Stratégie: Inside out: optimisation de
sa propriété intellectuelle
Stratégie: Outside In : ouverture
aux compétences extérieures
Le paradigme de l’innovation ouverte
Il repose sur l’hypothèse que les idées de valeur peuvent venir de l’extérieur
comme de l’intérieur de l’entreprise ; qu’elles peuvent être valorisées sur les
marchés également en interne comme en externe.
 Les principes de l’innovation ouverte sont les suivants :
- développer de multiples chemins jusqu’au marché pour les technologies (avoir
l’idée en interne, la valoriser à l’extérieur ; aller chercher l’idée en externe, la
valoriser en interne jusqu’au marché, développer de nouveaux marchés en
investissant dans des start up) ;
- ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également
intégrer des savoirs externes ;
- se faire aider d’entreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts
potentiels futurs de l’entreprise ;
- externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt
que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des
opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités .
Chesbrough affirme :
« la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous n’avez pas
besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au
contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou
externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon
créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux
produits et services ».
6 préconisations
6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique d’innovation ouverte dans une
entreprise.
1) Etablir une carte stratégique montrant les sources de l’innovation dans l’entreprise et
dans l’industrie dont elle relève ; Questions : d’où viennent les idées importantes depuis 5
ans ; en quoi s’accordent-elles avec le modèle économique de l’entreprise ?
2) Faire un état des lieux sur la façon dont l’entreprise valorise les technologies de
l’industrie pour répondre aux besoins de ses clients et assurer son métier : quels sont les
sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins
de l’industrie auxquels ne répond pas l’entreprise ?
3) Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe d’un équilibre entre « vendre » et «
acheter », entre interne et externe.
4) Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance
d’atteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une
alliance, une licence, une entreprise innovante …
5) Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues.
6) Accroître la vélocité du processus d’innovation en en ayant une vision globale
Cette démarche de mise en œuvre de
l’innovation ouverte suppose deux précautions:
-D’une part l’entreprise doit avoir établi un
modèle économique clair et pertinent qui relie
les choix technologiques et ses choix
économiques
- D’autre part, elle doit avoir fait évoluer sa
culture du « brevet » en révisant complètement
la façon de faire de la propriété intellectuelle.
Chesbrough utilise le modèle de l’entonnoir sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets
depuis l’intérieur de l’entonnoir vers l’extérieur et réciproquement.
Bilan
Qu’apporte concrètement le modèle d’ « Innovation Ouverte » par rapport à la conception classique des processus
d’innovation ? Les entreprises qui ont adopté une démarche d’innovation ouverte pilotent leur innovation de
manière radicalement différente. Voici quelques points de différentiation :
1. Connexion régulière avec de multiples sources de connaissances externes. Ces sources externes peuvent être
des universités, des laboratoires publics , des start up, des petites entreprises spécialisées, des inventeurs
individuels, des bases de données de produits innovants ou de brevets.
2. Gestion proactive et diversifiée de la propriété industrielle. La propriété industrielle devient un élément clé de
la stratégie d’innovation car elle facilite l’utilisation des marchés pour échanger facilement des connaissances et
des technologies.
3. Utilisation d’intermédiaires de l’innovation pour rechercher des ressources externes et valoriser ses propres
ressources d’innovation.
4. Mise en place d’indicateurs de performance nouveaux: pourcentage de projets d’innovation générés en dehors
de l’entreprise, délai entre la génération des projets et leur mise en marché (en comparant les différents canaux :
interne, licence, spin off etc.), taux d’utilisation de brevets détenus par l’entreprise etc.
5. Rôle central du modèle d’affaire dans la stratégie d’innovation. L’étude de la cohérence avec le modèle
d’affaire permet de décider si le développement d’un projet d’innovation se fera en interne ou en externe par le
biais d’une licence ou d’une société « Spin Off ».
6. Mise en place de processus pour éviter les erreurs d’évaluation du type « faussement négatif » (projet arrêté
alors qu’il présente un potentiel pour un marché). Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte confient la
responsabilité de « recycler » les projets et les technologies à des personnes dédiées.
Exemples
Exemples
• Trois chapitres sont consacrés à des exemples concrets et
focalisent sur tel ou tel point de l’innovation ouverte :
• IBM, le spécialiste de l’innovation fermée qui a su
apprendre à vendre ses technologies et à importer les
idées d’autres entreprises ;
• Intel qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa
R&D de façon à surveiller en permanence les universités
et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes
prometteuses ;
• Lucent qui a développé une politique systématique de
valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir
son implication dans les laboratoires Bell).
Procter & Gamble
Le producteur de biens de grande consommation basé aux Etats-Unis Procter & Gamble (P&G)
a ainsi choisi un modèle d’innovation ouvert.
Le groupe décrit ses attentes et ses besoins sur une plate-forme Internet conçue spécialement
à cet effet (pgconnectdevelop.com).
Les consommateurs, autant que les laboratoires ou les universités, sont invités à proposer des
solutions.
La société continue à développer son expertise interne et emploie plus de 9000 chercheurs,
dans quelques 27 centres de R&D, mais accepte également des idées innovantes de
l’extérieur.
Aujourd’hui, 42% des produits de P&G intègrent un élément majeur provenant de l’extérieur,
l’objectif est d’atteindre les seuils de 50% à l’horizon 2010. Avec des résultats probants selon
la firme.
La productivité du département a progressé de 60% depuis 2000, tandis que la proportion de
nouveautés couronnées de succès sur le marché a doublé sur la même période.
P&G a ainsi recruté un chercheur de 81 ans basé à Walchwil, près de Zurich. Celui-ci a développé un procédé pour fabriquer
des sacs-poubelle ultrarésistants baptisés Glad. Cela grâce à une technique de pressage et roulage qui conserve l’élasticité.
Le Glad est commercialisé pour le moment seulement en Amérique du Nord.
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CONNECT AND DEVELOP MODEL IN P&G
Venkatesh, T; Devi, B; Rao, M
ECCH 506-188-1
Description: Until the 1990s, most of the companies used 'closed innovation'
models to leverage their businesses. But in 2000, as companies using a 'closed
innovation' model witnessed a decline in their sales, they adopted a new model
called 'open innovation'. Procter & Gamble, which witnessed failure in its business
in 2001, introduced an 'open innovation' model, called the 'Connect and Develop'
model. With the success of the new model, a few analysts wondered whether it
would become a universal model for companies, which were struggling to control
their businesses.
More information:
http://www.ecch.com/casesearch/product_details.cfm?id=70091&rellnk=1
Keywords: Procter & Gamble; Connect and develop; Research and development
(R&D); Closed innovation; Open innovation; Networks; NineSigma; Dell; Xerox;
IBM; Cisco; Innovations; P&G products; Yet2.com;
Une PME italienne et DuPONT
•
Le nouveau gilet pare-balles en kevlar de l’entreprise américaine DuPont ne sort pas
directement de l’un des cinquante laboratoires de l’entreprise. Ce produit, qui équipe la
police genevoise et celles de six pays étrangers, dont la Turquie et l’Irak, est né d’une
collaboration entre le géant de 60 000 collaborateurs et une PME familiale italienne de
50 personnes dont le groupe préfère taire le nom.
•
Cette société, qui achetait du kevlar à DuPont, a trouvé un moyen de le tisser et de le laminer
pour alléger de plus de 10% les gilets pare-balles.
•
Dans le cadre de sa politique d’«open innovation», le laboratoire de DuPont, à Meyrin, a
conclu un partenariat avec la PME et lui a ouvert le réseau de l’entreprise pour
commercialiser le matériau.
DuPont ne s’est pas contenté de racheter les brevets mais a continué à travailler avec la PME.
La firme lui a offert une participation aux résultats.
•
•
«Pour protéger l’innovation, il faut jouer sur les brevets, le secret industriel et la vitesse de commercialisation, relève Nicolas Cudré-Mauroux. Actuellement, notre
attitude tend à privilégier la rapidité de la mise sur le marché quitte à désacraliser le secret industriel.»
•
Conséquence: les 5000 ingénieurs et scientifiques du groupe s’ouvrent de plus en plus aux
compétences de partenaires comme les petites sociétés innovantes ou les centres de
recherche universitaires.
Conclusion / Ouverture
• L’innovation ouverte ne doit donc pas être restreinte aux
connaissances technologiques et, surtout, ne doit pas rester dans
le cadre de la fonction R&D. Elle doit être réfléchie
transversalement aux fonctions d’une entreprise impliquées dans
l’innovation : marketing, logistique, service juridique, etc.
• Si le concept d’innovation ouverte est nouveau, nombre
d’entreprises européennes pratiquent depuis longtemps certains
principes de l’innovation ouverte : conventions CIFRE, partenariats
entre entreprises de secteurs différents (Tetrapack et Liebig pour
développer le potage Pur’Soup), essaimage (Bull).
• Les pôles de compétitivité (clusters) ne sont-ils d’ailleurs pas une
forme organisationnelle d’innovation ouverte, centrée sur le
territoire ?
Une nouvelle organisation de
l’entreprise dans le territoire
Piste bibliographique
• Enquête montrant les stratégies:
- Outside In : ouverture aux compétences
extérieures
- Inside out: optimisation de sa propriété
intellectuelle
• http://www.innovationpartagee.com/Blog/arc
hives/open-innovation-et-performance-de-lard/