Transcript Benchmarking - narzedzie efektywnej kontroli

Benchmarking – narzędzie efektywnej
kontroli zarządczej
w urzędach miast na prawach powiatu,
urzędach gmin i starostwach
powiatowych
Wymiana dobrych praktyk jako
element kontroli zarządczej
XIV Kongres Gmin Wiejskich
Rzeczpospolitej Polskiej
Serock
15.10.2013 r.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
ZARZĄDZANIE NA POZIOMIE
OPERACYJNYM – GENEZA PROJEKTU
Budżet zadaniowy
Ustawa o finansach publicznych
z dnia 27 sierpnia 2009 roku
Prawdopodobnie w efekcie ustawowego obowiązku
konieczne będzie wdrożenie budżetów zadaniowych
wprowadziła obowiązek zapewnienia adekwatnego,
skutecznego i efektywnego systemu kontroli zarządczej
rozumianej jako ogół działań podejmowanych dla realizacji
celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny,
oszczędny i terminowy
Jednostka
sektora
finansów
publicznych
Kontrola zarządcza to między innymi:
- ustalanie celów i wskaźników efektywności
- monitorowanie procesów
Budżet zadaniowy to między innymi:
– proces hierarchizacji zadań,
– definiowanie celów i wskaźników efektywności
- monitorowanie procesów
(w projekcie urząd
gminy, urząd miasta
na prawach powiatu,
starostwo powiatowe)
Wdrożone systemy zarządzania
Ogółem 20,3 % jednostek wdrożyło systemy zarządzania
jakością
Systemy zarządzania to między innymi :
- ustalanie celów i wskaźników efektywności
- monitorowanie procesów
Dobre praktyki
Niesystemowe próby wymiany wiedzy, sprowadzające się do
porównywania ad hoc w przypadku:
- konkursów na najlepsze innowacje i dobre praktyki
- konieczności modernizacji wybranego procesu
- projektowania przebiegu procesów, np.: po zmianach prawnych
UCZESTNICY
PROJEKTU
19 uczestników:
a/ urzędy miast na prawach powiatu:
Bielsko-Biała, Tychy, Rybnik, Częstochowa,
Bytom, Gliwice, Dąbrowa Górnicza, Chorzów,
Żory, Sosnowiec, Piotrków Trybunalski, Tarnów,
Krosno, Kalisz
b/ urzędy gmin: Radlin, Jaworze, Lubliniec
c/ starostwa powiatowe: zawierciański i
piotrkowski
PRZYSTĘPUJĄCY
DO PROJEKTU
16 urzędów
przystępujących
do projektu
.
BENCHMARKING
KONTROLA ZARZĄDCZA
Benchmarking to
metoda
porównywania
własnych rozwiązań z
najlepszymi oraz ich
udoskonalania przez
uczenie się od innych i
wykorzystywanie
najlepszych
doświadczeń
Kontrola Zarządcza to
ogół działań
podejmowanych
dla zapewnienia
realizacji celów i zadań
w sposób
zgodny z prawem,
efektywny, oszczędny
i terminowy
BENCHMARKING JAKO STAŁY ELEMENT
KONTROLI ZARZĄDCZEJ I STOPNIA
Benchmarking pomaga:
rozszerzyć
perspektywę
monitorowania procesów
wyznaczać,
jakkolwiek
wyzywające,
to osiągalne
cele
wskazać
najskuteczniejsze
rozwiązania
funkcjonalne
wykorzystane
w realizacji
konkretnych
zadań
wykreować
kulturę pracy
w aspekcie
dążenia do
ciągłej
poprawy
przekształcić
brak
decyzyjności
w pilną
potrzebę
wprowadzenia
poprawy
ZAŁOŻENIA PROJEKTU
„BENCHMARKING – NARZĘDZIE
EFEKTYWNEJ KONTROLI
ZARZĄDCZEJ W URZĘDACH
MIAST NA PRAWACH POWIATU,
URZĘDACH GMIN I
STAROSTWACH
POWIATOWYCH”
CEL PROJEKTU
Podniesienie jakości usług
publicznych poprzez wzrost
efektywności funkcjonujących w
jednostkach systemów zarządzania
z uwzględnieniem benchmarkingu
ZESPÓŁ EKSPERTÓW (1)
Eksperci ds. pilotażowego
wdrażania i testowania
innowacji:
z doświadczeniem
praktycznym w
zakresie zarządzania
jednostką
Sylwia Uchnast –
Gara
Marcin Smala
ze specjalizacją w
zakresie zarządzania
procesami
Marcin Sakowicz
ze specjalizacją w
zakresie komunikacji
społecznej
Tomasz Skalski
ZESPÓŁ EKSPERTÓW (2)
Eksperci ds. obserwacji i
raportowania
rzeczywistych efektów
z doświadczeniem
praktycznym w
zakresie zarządzania
jednostką
Angelika NaczyńskaLyp
ze specjalizacją w
zakresie zarządzania
procesami
Beata BujakSzwaczka
.
ZESTAW KLUCZOWYCH PROCESÓW
REALIZOWANYCH W URZEDACH
Postępowanie
administracyjne
Opieka nad
dziećmi do lat 3
Realizacja usług
społecznych w
trybie ustawy o
działalności pożytku
publicznego i
wolontariacie
Działalność
gospodarcza
Oświata
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi
Podatki lokalne
Oświetlenie
Organizacja
urzędu
.
NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE
PROWADZENIE BENCHMARKINGU
Elementy
BENCHMARKINGU
Zestaw kluczowych procesów realizowanych w urzędach
Zestaw wskaźników monitorowania efektywności
Ankieta benchmarkingowa
Narzędzie do gromadzenia i przetwarzania danych
benchmarkingowych
Szkolenia kompetencyjne
Badania satysfakcji klientów w urzędach
.
ZESTAW WSKAŹNIKÓW
MONITOROWANIA EFEKTYWNOŚCI
Wskaźniki
skuteczności
pokazujące stopień realizacji zakładanych celów
Wskaźniki
efektywności
określające
stosunek
do
nakładów
i wydatkowanych w danym działaniu
Wskaźniki
terminowości
obrazujące czas wykonania danej usługi i stopień
zgodności osiąganych rezultatów z przepisami prawnymi
(terminami ustawowymi),
Wskaźniki
satysfakcji klientów
(użytkowników,
mieszkańców)
odzwierciedlające
stopień
zadowolenia
klientów
w poszczególnych zakresach tematycznych - na podstawie
badań opinii mieszkańców przeprowadzanych na terenie
jednostek samorządowych uczestniczących w projekcie
osiąganych
.
ANKIETA BENCHMARKINGOWA
SZKOLENIA KOMPETENCYJNE
Nowoczesne podejście do zarządzania
Komunikacja interpersonalna
Etyka w benchmarkingu
Przygotowanie do uruchomienia benchmarkingu w urzędach
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie ryzykiem
Automotywacja i motywacja w procesie zmian – aspekt psychologiczny
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
V FAZA:
WNIOSKOWANIE I
DOSKONALENIE
IV FAZA:
POGŁĘBIANIE
WIEDZY
II FAZA:
ANGAŻOWANIE
ORGANIZACJI
III FAZA:
POSZUKIWANIE
ROCZNY CYKL
BENCHMARKINGU
I FAZA:
PLANOWANIE I
PRZYGOTOWANIE
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA
Termin
Miejsce
spotkania
FAZA I: PLANOWANIE I
PRZYGOTOWANIE
Spotkanie 2-dniowe
MARZEC
2014
KWIECIEŃ
2014
Wisła /
Ustroń /
Szczyrk
Katowice
Tematyka szkoleń
Co?
„Przygotowanie
merytoryczne
koordynatorów
benchmarkingu i ich
zastępców
do uruchomienia projektu
w urzędach”
Spotkanie 1-dniowe
o charakterze
organizacyjnym wraz z
merytorycznym
omówieniem
problematycznych
zakresów badań
WSPARCIE
KOMPETENCYJNE:
•
•
•
Nowoczesne podejście do
zarządzania organizacją
Etyka pracowników
samorządowych
Komunikacja w aspekcie
organizacyjnym oraz
w aspekcie interpersonalnym
Spotkania dyskusyjne
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA II: ANGAŻOWANIE
ORGANIZACJI
FAZA
Termin
KWIECIEŃ
2014
Miejsce
spotkania
Co?
Tematyka szkoleń
Katowice
Spotkanie 1 dniowe
„Przygotowanie
organizacyjne
urzędników do etapu
gromadzenia danych”
Szkolenie informatyczne z
obsługi narzędzia do
gromadzenia
i przetwarzania danych
benchmarkingowych.
KWIECIEŃ /
MAJ 2014
Wprowadzenie danych wejściowych do narzędzia informatycznego
do gromadzenia i przetwarzania danych
Za terminowe uzupełnienie ankiety (wprowadzenie danych) na
narzędziu informatycznym odpowiedzialni są koordynatorzy
benchmarkingu po stronie urzędów.
KWIECIEŃ /
MAJ/
CZERWIEC
2014
Badania satysfakcji klientów w urzędach
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA III: POSZUKIWANIE
FAZA
Termin
Miejsce
spotkania
Co?
Tematyka szkoleń
CZERWIEC
–
WRZESIEŃ
2014
Analiza wyników osiąganych przez uczestników
benchmarkingu
CZERWIEC
–
WRZESIEŃ
2014
Konsultacja wątpliwości z właścicielami danych
CZERWIEC
–
WRZESIEŃ
2014
Identyfikacja dobrych praktyk w urzędach osiągających
najlepsze efekty
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA IV: POGŁĘBIANIE
WIEDZY
FAZA
Termin
Miejsce
spotkania
WRZESIEŃ
2014
Katowice
WRZESIEŃ/
PAŹDZIERNIK
2014
Katowice
Tematyka szkoleń
Co?
Opis dobrych praktyk
Wymiana
doświadczeń –
prezentacja
dobrych praktyk
Spotkania robocze w
grupach
dyskusyjnych
(z udziałem ekspertów)
– około 5 spotkań
SPOTKANIA NA TEMAT
KAŻDEGO Z PROCESÓW
PODDANEGO
BENCHMARKINGOWI z
udziałem osób zajmujących się
w urzędach danymi procesami.
(10 procesów oznacza
zaangażowanie
min. 10 osób z poziomu
kierownictwa – naczelnicy
wydziałów)
.
MODEL PROWADZENIA BENCHMARKINGU
III CYKL TESTOWY – ROK 2014
FAZA V: WNIOSKOWANIE I
DOSKONALENIE
FAZA
Termin
Miejsce
spotkania
Co?
WSPARCIE
KOMPETENCYJNE:
• Zarządzanie zmianą —
w aspekcie
„Zaprojektowanie
organizacyjnym oraz
zmian i rekomendacja
zarządzania przez cele
wdrożenia zmian w
• Automotywacja i
procesach poddanych
motywacja w procesie
benchmarkingowi”
zmian — aspekt
psychologiczny (m.in.
Spotkanie 3-dniowe
metody coachingowe w
(udział koordynatorów
pracy z oporem wobec
z każdej jednostki oraz
zmiany)
ich zastępców)
• Ocena ryzyka
Wnioski po III cyklu
testowym
WRZESIEŃ /
PAŹDZIERNIK
2014
Katowice
Tematyka szkoleń
.
Każda zidentyfikowana dobra praktyka posiada
uzasadnienie wyboru obejmujące aspekty:
FINANSOWY
Omówienie możliwości
zmniejszenia nakładów
PRACO I CZASOCHŁONNOŚCI
ORGANIZACJI PRACY
W tym, w kontekście
zarządzania procesami w
jednostce
ZAANGAŻOWANIA KIEROWNICTWA ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO
SZCZEBLA W NADZÓR NAD REALIZACJĄ PROCESU
.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi które sporadycznie jest
stosowane urzędach:
1. Dodatek motywacyjny
Dodatek ten ma charakter uznaniowy, decyzję o uruchomieniu funduszu płac
na wypłatę dodatków motywacyjnych podejmuje każdorazowo prezydent miasta
w oparciu o informację kwartalną dotycząca zaangażowania funduszu płac.
Przyznawany jest z uwzględnieniem między innymi takich kryteriów jak:
terminowości realizacji zadań, jakości wykonywanej pracy, efektywności i sprawności
działania, dyspozycyjności czy zaangażowania w zadania dodatkowe i koncepcyjne.
2. Dodatek za szkolenie pracowników Urzędu i/lub miejskich jednostek organizacyjnych.
Dodatek ten przysługuje pracownikom Urzędu przygotowującym i prowadzącym
szkolenia/cykl szkoleń dla innych pracowników zatrudnionych w Urzędzie
i/lub miejskich jednostkach organizacyjnych.
Przyznawany jest według określonych zasad
Realizacja usług społecznych w trybie ustawy
o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie
Realizacja zadań izby wytrzeźwień w trybie ustawy
o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
Realizacja zadań izby
wytrzeźwień w 4 formach:
Jako jednostka miejska
W trybie ustawy
Jako jednostka o ograniczonym
zakresie np. centra leczenia
uzależnień
Na podstawie porozumienia przez
policję
Realizacja usług społecznych w trybie ustawy
o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie
Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach o najwyższej efektywności:
1. Skomasowanie większości aktywności urzędu na rzecz organizacji
pozarządowych w jednym miejscu - w ramach jednej komórki organizacyjnej,
odrębnej lub wskazanej w ramach wydziałów istniejących;
2. Ograniczenie powtarzających się czynności formalnych i merytorycznych
w trakcie roku budżetowego poprzez skomasowanie zlecania większości zadań
w ramach dużego konkursu na początku roku kalendarzowego;
3. Uproszczenie procedur związanych z ocenami ofert;
4. Działania urzędu ograniczające do minimum liczbę konkursów, w których brak
ofert lub oferty posiadają błędy formalne, m. in. szkolenia dla organizacji
pozarządowych, działalność informacyjna itp.
Monitorowanie zaległości
100%
76%
90%
80%
50%
70%
37%
60%
46%
36%
50%
40%
67%
59%
38%
29%
30%
11%
13%
20%
0%
10%
1%
5%
0%
zaległości nie zabezpieczone hipotekami
zagległości zabezpieczone hipotekami
Udział zaległości podatku od nieruchomości (osoby fizyczne i prawne) zabezpieczonych
hipotekami na dzień 31.12.2011 w ogólnej kwocie zaległości w miastach na prawach
powiatu
Egzekucja należności
67
70.00
60
60.00
50.00
55
54
49
47
43
42
40.00
30.00
20.00
10.00
29
28
30
28
23
18
13 12
12
3
0.00
skuteczność egzekucji podatku od nieruchomości
skuteczność egzekucji podatków i opłat ogółem
Porównanie wskaźnika skuteczności egzekucji podatku od nieruchomości i ogólnej
skuteczności egzekucji (kwota wyegzekwowana / kwota zaległości) w wybranych miastach
na prawach powiatu w 2011 r. (w proc.)
Egzekucja należności
Wykorzystanie
ortofotomapy:
• opis przedmiotu zamówienia
ortofotomapy
• możliwości wykorzystania
przez wydziały
• detekcja zmian
Egzekucja należności
Wybrane rozwiązania stosowane w urzędach osiągających najlepsze efekty:
1. Organizacja pracy: zadaniowy system pracy zespołu zajmującego się
egzekucją
2. System premiowy pracowników egzekucji podatków
3. Określone cele ilościowe i jakościowe w zakresie egzekucji podatkowej w
systemie kontroli zarządczej, budżecie zadaniowym oraz systemie
zarządzania jakością
Oświetlenie
22,000.00
20,000.00
18,000.00
16,000.00
11,367.00
14,000.00
16,822.00
12,000.00
10,000.00
15,790.00
4,708.00
8,826.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
0.00
8,425.00
7,429.00
8,512.00
3,979.00
2,690.00
4,709.00
4,637.00
179.00 1,698.00
1,908.001,993.00 2,163.00
149.00
9,529.00
9,140.00
9,939.00
1,558.00
3,695.00
1,013.00
Liczba punktów oświetleniowych niebędących własnością gminy
Liczba punktów oświetleniowych będących własnością gminy
Struktura własności punktów oświetleniowych
2,520.00
7,311.00
Oświetlenie
Dobrą praktyką w zakresie organizacji pracy pod kątem praco i czasochłonności
może być też sposób zgłaszania awarii poprzez platformę albo dedykowany do
tego celu program (z możliwością podglądu przez osoby zarządzające), który
pozwoli na szybkie pozyskanie informacji o statusie sprawy, rodzaju awarii i ilości
spraw załatwianych w danym okresie.
Poniżej pokazano zrzuty ze stron funkcjonującego już programu i w oparciu o
który dokonywane są zgłoszenia awarii w jednym z miast biorących udział w
projekcie
Oświetlenie
Oświetlenie
Mariusz Śpiewok
Śląski Związek Gmin i Powiatów
e-mail: [email protected]
www.benchmarking.silesia.org.pl
Tel: 32 77 60 160, 77 60 161
DZIĘKUJĘ
ZA UWAGĘ
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego