Transcript La gestión educativa como campo de prácticas implica…

Gestión educativa
Lic. Delia Azzerboni
[email protected]
Institución
• Georges Lapassade: “todo aquello que está
establecido, es decir, el conjunto de lo instituido”.
• Leonardo Schvarstein: “cuerpos normativo-jurídicoculturales compuestos de ideas, valores, creencias y
leyes que determinan las formas de intercambio
social. Es un nivel de la realidad social que define lo
que está establecido”.
• Otros: “espacio en el que se representa la vida
social y en el que los individuos encarnan también su
vida cotidiana”.
Institución
• Parcela del entramado social: realidad
contextualizada.
• Requiere diversos grados de autonomía.
• Responde al contexto e impacta a su
vez sobre él
• Responde a necesidades sociales:
relación contractual.
Institución
• Sistémica
• Contextualizada
• Constructivista
Regularidad
cultural: regida por
regulaciones, reglas y tiene
continuidad en el tiempo y el
espacio.
social: atravesada por conflictos.
Organización
Espacios y tiempos de trabajo y/o encuentros
compartidos, comunes y simultáneos
Metas, propósitos, objetivos o finalidades que
justifican su existencia.
Objeto del cual se ocupa.
Personas que se relacionan en función de roles
Sistema de roles que implica distribución de
tareas y responsabilidades y un orden
jerárquico.
Diversos tipos de relaciones entre sus
miembros, basadas en un sistema de
comunicación
Fuerzas políticas internas.
Organizaciones
Son realidades complejas que no pueden agotar su acción
en esquemas reduccionistas
Escuela: proceso dinámico de construcción social de
significados, atravesada por factores sociales, políticos,
económicos y culturales.
Las escuelas son congruentes con los modos de pensar la
enseñanza
Qué escuela queremos?
¿reproductora del conocimiento?
¿ámbito de reconstrucción crítica del conocimiento?
¿ámbito de socialización?
Escuela. Antes… Hoy*
Antes:
escuela como característica de la modernidad:
disciplinamiento, ciudadano, reproducción,
progreso social. Inmovilismo frente al cambio.
Hoy:
Sociedad del conocimiento y la información.
Subjetividades caracterizadas por la
fragmentación, la desligadura.
Socialización mediatizada por las
comunicaciones y la informática.
Nuevos lenguajes, nuevos ritmos y nuevo
contexto
Fluidez. Consumidores.
Enseñar para la innovación y la capacidad
de adaptación.
HOY
Igualdad de oportunidades
Sujetos de derecho
Acceso a la cultura
Modelos de organización
Paradigma científico-racional
Modelo burocrático. De administración.
• Escuela: estructura estática con roles y funciones
prescriptos por la normativa legal vigente.
• Funcionamiento regular, previsible, óptimo y eficiente.
• Tareas rutinarias jerárquicamente dependientes
• Previsibilidad y certeza
• Controles formales rigidizados
• Tareas bajo el “aislamiento”
• Restricciones a la innovación
• Cumplimiento de políticas
• No se discute sobre educación
• Poder basado en la jerarquía formal
• Canal descendente como única vía de información
Paradigma
interpretativo simbólico
• Escuela: construcción social de significados sobre la
realidad.
• Controles flexibles
• Importa la tarea sustancial de la educación
• Visión compartida desde la singularidad de la realidad
• Importan las personas y sus situaciones
• Se promueven las negociaciones y deliberación
• Toma de decisiones compartida
• Reflexión sobre, en y para la práctica
• Las relaciones interpersonales se caracterizan por la
comunicación y el intercambio
• Distribución del poder
• Se revisan las prácticas de los docentes.
Paradigma
socio-crítico
• Escuela: construcción social atravesada por factores sociales,
políticos, económicos y culturales.
• Se consideran los conflictos y las relaciones de poder.
• Interesa el debate y la intervención para la transformación.
• Los actores son convocados a la toma de decisiones
compartida para intervenir en el cambio social.
• Reflexión sobre la acción y la acción reflexionada, es decir,
teoría y práctica se constituyen mutuamente.
• Relaciones interpersonales basadas en la responsabilidad ética
y social.
• Se puede hacer lo que la ley no dice ni prohíbe.
• Fuerte preocupación por las comunicaciones.
• Se considera lo imprevisible, lo incierto.
Complejidad
e
………
Conjunto de causas y consecuencias que ponen de
manifiesto una dinámica no lineal en los sistemas
concretos.
Un sistema es complejo no sólo porque está formado por
elementos heterogéneos sino porque las funciones que
cumplen esos elementos son interdependientes.
Los sistemas son más espontáneos y desordenados y
están sujetos a cambios repentinos e impredecibles.
Confluencia de las tendencias al orden y al desorden
implícitas en los sistemas.
……… e
Incertidumbre
Falta de conocimiento seguro o fiable.
Duda, inseguridad.
Grado de incerteza que acompaña a la toma
de decisiones debido a que el
funcionamiento de los sistemas es
impredecible o incompleto.
X
Hacia el cambio organizacional
Se relaciona con:
• Trabajar desde lo complejo y lo incierto.
• El trabajo en equipo
• La capacidad de colaboración
• Capacidad para resolver problemas
• Comportamientos innovadores
• Mayor nivel de delegación
• El desarrollo de la reflexión sobre qué realizan, qué resulta
y qué se aprende de ello
• Esquemas de jerarquía más delgados, estructuras flexibles
• Comunicación diversificada y específica
• Capacidad para promover la autonomía
• Capacidades y competencias interpersonales
• Negociación y resolución de conflictos
Desafíos
• Redefinición de su misión
• Búsqueda de nuevas formas de organización,
mucho más flexibles que permitan adaptarse a
entornos en cambio permanente.
Escuelas “que aprenden” o escuelas “inteligentes”
“Comunidades de aprendizaje”
El cambio se convierte en habitual y la estabilidad
en “algo inestable”
¿Sujetos del siglo XXI?
Herramientas para:
Creatividad e innovación
Pensamiento crítico y resolución de problemas
Comunicación y colaboración
Alfabetización a nuevos medios
Flexibilidad y adaptabilidad
Iniciativa y autodirección
Liderazgo y responsabilidad
Productividad y responsabilidad por los resultados
Disminuir la brecha entre quienes
están conectados y quienes no
Partnership para el siglo XXI
¿Personas con
habilidades para la vida?
Que saben buscar información, pensar y comunicar
Que escuchan para la comprensión y la empatía
Que piensan con flexibilidad y mente abierta para
aprender
Que pueden asumir riesgos de manera responsable
para la toma de decisiones
Que usan su imaginación, creatividad e innovación para
resolver problemas
Que pueden relacionar sus nuevas ideas con las
anteriores
Que piensan autónomamente
X
¿Escuelas para el siglo XXI?
Centralizan su gestión escolar en el aprendizaje
Construyen su identidad
Abiertas al aprendizaje para todos
Propician las culturas de trabajo colegiadas
Superen las barreras de las disciplinas curriculares atomizadas
Rediseñan estrategias y metas para atender a la diversidad
Forman para la democracia y el ejercicio de la ciudadanía
Capaces de identificar problemas, plantearse procesos de
mejora y dar cuenta de los resultados que alcanzaron
Preocupadas por la calidad de los conocimientos y las
competencias que aprenden niños y jóvenes
Evalúan si lo que enseñan es relevante para los estudiantes
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Cuatro pilares para las escuelas
Gestionar 1
Desde una versión instrumental y
pragmática: neutralidad ideológica, sólo
pensando en términos de herramientas,
procedimientos o estructuras.
Actos propios del ámbito
administrativo
Organizar
Administrar recursos
Cumplimentar rigurosamente la
aplicación de las normas.
Controlar
Gestionar 2
Situaciones contextualizas se enlazan a lógicas
sociales, políticas, culturales.
Recuperar el aspecto político de la gestión
Reconocer el carácter político de las
relaciones.
Convivir con la inquietud, la perplejidad que
provoca un principio de igualdad como
organizador del funcionamiento de la escuela.
Admitir la duda, la pregunta, la
incertidumbre, para dar lugar a lo inédito.
AFECTACIÓN
Gestionar
Promover cambios e innovaciones
Ser flexible
Usar diversidad de estrategias
Facilitar, animar, orientar
Cooperación y profesionalización
Permanente toma de decisiones “criteriosas”
Organizar, supervisar, seguimiento
Análisis y la valoración de los resultados
Delegación de tareas
Coordinación de equipos de trabajo
Gestión directiva situada.
ceballos
Conjunto de actuaciones-acciones realizadas
para centrar la escuela en su especificidad.
Interrelación con otros actores a fin de
facilitar distintos niveles de participación para
ejercer la diversidad de funciones en cada uno
de los ámbitos de la institución.
Implica tener en cuenta la visión de los cambios
en la sociedad y a nivel mundial.
Supuestos de gestión
Principio de igualdad (Ranciere): igualdad de la
inteligencia.
Considerar la desigualdad de las infancias,
adolescencias, juventudes.
Generar condiciones para que los proyectos se
materialicen.
Dirigir, tener claro un horizonte donde llegar, y
las acciones para sortear los obstáculos.
Dirigir es pensar con otros.
Escuela situada.
X
Gobierno escolar
Condición de posibilidad para la escuela
en la que confluyen sujetos con trayectorias,
motivaciones y expectativas de diferente tipo.
Muchas veces no es posible elegir las situaciones
en las que estamos pero, desde una perspectiva
ética, siempre tenemos la libertad de elegir (y
decidir) la posición que asumimos en esa situación.
Introducir una acción política –POTENCIAallí donde el escenario muestra que “no hay
condiciones para”. Acción política “hacia adentro”
y “hacia afuera” de la institución escolar.
Repensar la construcción de lo común
Gestión/institución
Dirigir es una tarea que se despliega y tiene lugar
en escuelas, colegios o institutos que se
caracterizan por ser específicas, complejas,
multidimensionales y multiculturales.
La función directiva no puede ser ajena al modelo
institucional de escuela que se promueva.
¿racionalidad técnica?
¿práctica reflexiva?
Pensando en la mejora
Calidad en los aprendizaje de los alumnos hacia los
“básicos e instrumentales”, con amplias conexiones
intracurriculares e interdisciplinarias…
“Buena” práctica docente
Cumplimiento del derecho a la educación: acceso a
recursos con equidad
Mayor implicación de la comunidad local en lo
educativo.
¿Cómo reestructurar las escuelas para promover las
funciones que se desean?
Compromiso ético e ideológico
Jesús Domingo Segovia
La gestión educativa como
campo de prácticas implica…
1. Lo político: distinguir entre relaciones
de poder y estados de dominación.
Spinoza y Nietzsche piensan el poder
como potencia y no como la conquista
de una posición de privilegio.
• ¿Qué puede una escuela?: qué poder
de creación, de movimiento, de
alteración-afectación de un estado
de cosas puede desplegarse.
La gestión educativa como
campo de prácticas implica…
2. Lo cultural: abordar problemas
actuales o potenciales, para
posibilitar un proyecto focalizado
en la realidad y ajustado a las
características de la cultura
institucional y al contexto.
• Contextualizar la gestión
• Propiciar la alfabetización cultural
La gestión educativa como
campo de prácticas implica…
3. Lo técnico: disponer de
competencias.
• Integra pensamiento y acción,
racionalidad y creatividad, como
complementarias.
• Identificación de los problemas para
plantear alternativas de acción
posibles.
Condiciones de la gestión estratégica
• Pensa
miento
sistémico
• Aprendi
zaje
organiza
cional
• Liderazgo
pedagógi
co
Hechos sociales
Escuela como
sistema de relaciones
Las instituciones
tienen una naturaleza
dinámica y un
carácter relacional.
Su complejidad está
dada por la infinidad
de sus relaciones y
procesos.
Escuela como
fruto de interacciones
• Sistema integrado
• Sistema abierto
• Sistema complejo
La realidad de las instituciones
educativas
Puede ser estudiada desde lo:
Complejo
Indeterminado
Impreciso
Incierto
Diverso
Contingente
¿Flexible?
Turbulencia y Caos
Las instituciones son ambientes turbulentos.
Las turbulencias hacen referencia a lo no
esperado, a la interrupción de un cierto orden.
Teoría del Caos: marco conceptual para
comprender las turbulencias
eliminando el
carácter negativo
posibles productoras
de mejoras y cambios
Teoría del Caos
Aborda ciertos comportamientos
impredecibles de los sistemas
dinámicos, a los que llama caos.
El caos es
complejidad incontrolada
Teoría del Caos
Cuatro principios:
Los sistemas caóticos son no lineales.
Un sistema caótico es uno en el que el
resultado final depende sensiblemente de
las condiciones iniciales.
Los sistemas caóticos son deterministas.
El comportamiento caótico no puede
predecirse.
Teoría del Caos
CONTROL
SUTILEZA
CREATIVIDAD
¿Qué aporta la Teoría del Caos
a la gestión institucional?
La planificación a largo plazo es muy
difícil.
Pueden hacerse pronósticos a corto plazo
con mayor exactitud que a largo plazo.
Las organizaciones no alcanzan un
equilibrio estable y permanente.
Un cambio dramático puede producirse
en forma inesperada.
Gestionar la incertidumbre: las
decisiones que se tomen van modificando
el escenario.
Se necesitan estrategias para enfrentar
la complejidad y la incertidumbre.
Las organizaciones son sistemas
políticos en los que coexisten:
Rivalidades
Competencia
Cooperación
Transgresión
Sometimiento
Lucha por el poder
Sumisión
Indiferencia
Interés
Acuerdos
Adhesión
Diferencias
Oposición
Dos concepciones
acerca del poder
Tradicional: atributo de las
personas
Relacional: es una relación de
intercambio
Concepción relacional*
• El poder no es una relación elegida o
evitada; es casi inevitable y se generan por
la presencia de intereses en conflicto
• Tensión entre aceptación y resistencia
• Es una relación recíproca pero
desequilibrada
• Lo que se intercambia en una relación de
poder son posibilidades de acción
• “El poder reside en el margen de
libertad de que disponga cada uno de
los participantes”
• “El poder está de acuerdo con la
amplitud de la zona de
incertidumbre”
Fuentes de poder
 Poder institucional/formal
 Poder del experto o de competencia
 Poder económico
 Poder carismático
 Poder de referente
 Poder de recompensa
 Poder de coerción
 Poder de control de la información y la
comunicación
Poder como potencia y no como dominio
Ser responsables
… “Se trata de un encuentro de formas de subjetividad que implica
dejar lugar a los juegos de poder y de verdad, o sea de la pregunta ,
la autonomía, la esperanza, y desde ahí ejercer la autoridad y el
saber priorizando la comunicación y la participación.
No bloquear la experiencia. No banalizarla ni transformarla en
experimento.
Dar la palabra y tomar la que el Otro nos da”…
…” Ser vulnerables, que alguien nos interpele, tocados por la
interpelación del Otro.
“Esto nos hace responsables. Ser capaces de dar respuesta. Es el
Otro el que me interpela, el que me hace responsable. Frente al
Otro que me interpela puedo acogerlo o cerrarle la puerta, es decir,
pretender dominarlo.”
“Lo responsabilidad es el cuidado del Otro, es decir, la hospitalidad”
Evolución del liderazgo
Determinado
por las
cualidades del
individuo
La situación es la
que hace al líder
Determinado por la conexión entre las
características personales de los
individuos y el ecosistema en el que
conviven
X
El liderazgo
…es un fenómeno que eclosiona a partir
de ciertos rasgos de la persona que
resultan idóneos, en función de que la
situación sea una u otra, para
dinamizar a un grupo, colectivo o
institución concreta y no a otra
cualquiera, en la construcción de un
“proyecto compartido” (Lorenzo, M.
2005: 370).
Del enfoque en la institución
al enfoque en las personas
Liderazgo transformacional
Enfatiza en la transformación de “la
cultura escolar”.
Se concentra más en la colaboración entre
el personal.
Enfoque más democrático.
Se orienta más hacia la gente,
no tanto hacia las tareas y la ejecución
Liderazgo situacional
Adecuación del desempeño a una
determinada situación
Versatilidad
Gestionar desde la incertidumbre
Considera:
Conducta respecto de la tarea.
Conducta de relación.
La situación específica.
Competencia del “otro”.
Liderazgo
situacional
Estilos básicos
1. Dirigir
2. Persuadir
3. Participar
4. Delegar
Acorde con
Nivel de desarrollo
No es justo
tratar igual a
sujetos
desiguales
Liderazgo y turbulencias
• Capacidad para experimentar emociones
negativas sin hundirse: inteligencia emocional.
• Tenacidad, coherencia.
• Escucha reflexiva.
• Evaluación minuciosa.
• Autenticidad.
• Reunir información de un amplio espectro de
personas.
• Trabajo en equipo/red: interdependencia.
• Capacidad de aprendizaje y de ejecución.
• Propicia un clima amigable.
Liderazgo
… y gestión son diferentes
… es inevitablemente político
… es inherentemente simbólico
… tiene algo que ver con un conjunto de
cualidades humanas y éticas
• … y con el aprendizaje
•
•
•
•
El liderazgo no se reduce
a una posición formal
en la organización
¿Funciones? ¿Tareas?
Se diferencian por el grado de generalidad,
universalidad y abstracción.
Funciones: hacen referencia a aspectos más
generales y se “encarnan” en acciones concretas.
Tareas/acciones: ponen en funcionamiento,
concretizan, las funciones. Son moldeadas por la
singularidad de cada contexto y cada situación.
Funciones
Planeamiento
Asesoramiento
Coordinación de grupos
Evaluación
Dimensiones del campo institucional
Organizacional Administrativa:
Dar respuesta a cuestiones de provisión de
recursos, control de cumplimiento de normas
y organización formal.
Se vincula con distribución del poder,
comunicación y relaciones interpersonales.
Cuidar, regir, proveer, conducir pluralidad de
personas.
Revalorizar la información recogida para la
toma de decisiones
Evitar la rutinización.
Dimensión Comunitaria
 Facilitar la participación de la comunidad en
la gestión institucional.
 Tener en consideración las demandas sin
perder el perfil y la identidad institucional.
 Gestionar siendo un articulador entre “el
adentro y el afuera”.
Establecer redes de solidaridad, trabajo y
producción con otras organizaciones.
Dimensión Pedagógico Didáctica
 Comprender qué ocurre con la enseñanza y el
aprendizaje
 Sostener la implementación del curriculum
prescripto
 Consensuar criterios de evaluación y promoción
 Disminuir el riesgo de la transposición didáctica
Diálogo y flexibilidad
• Posibilidad de expresar ideas y
opiniones
• Adecuarse a diversos puntos de
vista, interpretaciones,
abordajes.
Saber escuchar al Otro
Gestión del clima organizacional
Promueve valores institucionales y clima de
confianza para el logro de metas
Promueve la colaboración
Articula la definición del PEI acorde con las
características del entorno
Se relaciona con instituciones de la comunidad
para potenciar el PEI y sus resultados
Informa a la comunidad y es sostenedor de
necesidades
“Hace uso de las normas”
Gestión de recursos
Administra y organiza los recursos del
establecimiento
Desarrolla iniciativas para obtener
recursos adicionales
Incentiva, apoya, y administra el personal
para aumentar efectividad
Genera condiciones para la evaluación y
desarrollo de la comunidad docente y no
docente
Gestión curricular
Conoce y difunde el marco curricular
Organiza tiempos para acompañar su
implementación en el aula
Establece mecanismos para asegurar la
calidad de estrategias de enseñanza
Asegura mecanismos de evaluación de
implementación curricular y resultados de
aprendizaje
En su agenda hay espacio para el
asesoramiento pedagógico
Planificar
Proceso de toma de decisiones colectivo para alcanzar un
futuro deseado
Cómo fomentar condiciones para que todos los alumnos
aprendan
Lineamiento curricular jurisdiccional
Proyecto curricular institucional
Evaluación del año anterior
Proyecto educativo institucional
Por qué un proyecto
Desde lo epistemológico: la complejidad
impide el trabajo aislado y desarticulado.
Considerar múltiples factores
intervinientes.
Desde la política educativa: la
descentralización conlleva cada vez
mayor autonomía a las instituciones.
Desde lo pedagógico: el aprendizaje
adecuado al contexto requiere ser
“pensado por todos”.
Permite: anticipar, operar, contextualizar.
¿Qué es asesorar?
• Ofrecer alternativas de acción a partir de
un proceso sistemático de recolección y
análisis de información
• Acto de colaboración y ayuda
• Implica un trabajo entre pares que se
encuentran en momentos diferentes de la
evolución de su carrera
• Reflexión asistida
• Puede dirigirse a una persona, grupo,
institución
¿Por qué asesorar ?
Desarrollar la capacidad de reflexión crítica para
encarar las complejas, cambiantes e imprevisibles
situaciones en diversos contextos escolares
Acceder a las innovaciones educativas y pedagógicas
Incluir el contexto institucional como ámbito y
contenido de la práctica enseñante
Abordar nuevas estrategias y modalidades de
enseñanza
Facilitar al educador el desarrollo de procesos
cognitivos para construir nuevas competencias
Cambio situado
Reculturalización
Asesoramiento pedagógico
Riesgo de asumir una postura tecnocrática y
despojarlo de contenido ético, político, ideológico,
social, cultural.
Íntimamente relacionado con las lógicas
institucionales: tiempos, espacios, fines, recursos,
agrupamientos, dinámica organizacional.
“Hacer pie en lo cotidiano escolar”: no inaugurar…
Superar lo inmediato e imprevisto!!!!!!!
Profundizar el análisis desde el puesto de trabajo y
la posición institucional.
Cómo entender la/las normas: una de ellas el
curriculum.
Reconversión cognitiva.
Administración del cambio
• Los cambios, transformaciones, innovaciones,
no pueden quedar en el campo de lo incierto, o
del impulso azaroso.
• Se requiere:
– Comunicar con claridad entendiendo
la perspectiva de otros
– Asegurar información útil para la toma de
decisiones
– Administrar conflictos y resolver problemas
– Defender el PEI y asegurar la participación
AUTORIDAD
¿Cambio?
Transitar de un estado a otro.
Situacionalidad, sustentabilidad, localidad
Desde la natural dinámica de las escuelas, el cambio
se da.
¿En qué dirección cambian?
Transformación curricular
Transformación organizacional
Fortalecimiento profesional
Formación continua
Cambio organizacional
• Capacidad de adaptación a las
transformaciones del medio ambiente
interno o externo.
• Variaciones en los factores
estructurantes de las organizaciones:
nuevo comportamiento organizacional.
• Los cambios no pueden quedar en lo
incierto, o el impulso azaroso.
• Cómo pensar lo inédito de lo cotidiano.
• Perspectiva política de lo cotidiano.
Fuerzas que operan sobre el cambio
Impulsoras y favorables
Deseo de cambiar
Voluntad de mejorar
Nuevas ideas
Creatividad
Innovación
Inconformismo con el
presente
Futuro
Restrictivas y obstructoras
Oposición
Voluntad de mantener
el statu quo
Viejas ideas
Conservadurismo
Rutina
Conformismo con el
presente
Presente o pasado
Actividad: Elaboren indicadores que permitan apreciar
en qué medida sus instituciones están más o menos listas
y preparadas para un cambio
Aspectos a considerar
Compromiso de los actores
Participación y cooperación
Estilos de comunicación
Procesos de interacción
Viabilidad de cambios
Cultura evaluativa
Grado de tolerancia a la conflictividad
Relación instituido-instituyente
Disposición para el aprendizaje por parte
de los actores
Indicadores posibles
Video cambio
Coordinar grupos
Relaciones interpersonales: interacciones
múltiples.
Involucra:
la habilidad para comunicarse
efectivamente
el escuchar
la solución de conflictos
la expresión auténtica de uno/una.
¿Por qué preocuparse por las
relaciones interpersonales?
Son el motor de la institución educativa.
Para crear:
Acciones que permitan el crecimiento
personal y profesional de la comunidad
educativa
Ámbitos de satisfacción personal y
profesional.
Espacios de participación
Un clima institucional positivo
Empatía comunicacional
Las destrezas para las
relaciones interpersonales
Son las destrezas sociales y emocionales que
promueven la habilidad para comunicarse clara
y directamente.
Son:
De comunicación
Sociales
De autoconocimiento
De límites
Evaluar
Proceso sistemático
mediante el cual se
obtiene, analiza, y
distribuye información
con el fin de emitir un
juicio valorativo para la
toma de decisiones
pedagógicas (qué
mantener, qué mejorar,
qué modificar, etc.)
Evaluación institucional
Escuelas 2.0.
Empoderamiento
Principios ético-valorativos
Proyecto Educativo
Institucional
Criterios de abordaje del
Curriculum
Prácticas de gestión y
ejercicio de liderazgo
Sistemas de circulación de
la información
Sistema relacional
Relación con su entorno
Clima institucional, trabajo
en equipo
Prácticas de enseñanza
Criterios de evaluación del
desempeño docente
Experiencias de
aprendizaje de los alumnos
Profesionalización docente
Evaluación democrática
 Métodos e información abiertos, a ser
discutidos y reelaborados.
 No “rendir cuentas”; sino revisar las propias
actuaciones
 Incrementa el desarrollo
 Construye pertenencias, sentimiento de
“nostridad”, el compromiso; no voluntarismo.
 Se requiere construir saberes sobre
procesos, funciones, acciones
Regulación crítica
Control
Evaluación
interpretativa
¿Por qué evaluar?
Para:
Tener una visión de conjunto que permite
entender el funcionamiento organizacionaladministrativo, comunitario y pedagógicodidáctico.
Valorar situacionalmente en función de
singularidades de cada institución.
Reconocer aciertos y desaciertos.
Avanzar en la autonomía.
Tomar decisiones fundamentadas que garanticen
LA MEJORA INSTITUCIONAL
TIC TAC TEP
Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento
Tecnologías del Empoderamiento y la Participación
Factores para la integración de las TIC
Una visión
compartida
Evaluación
Planificación
Actividades
centradas en los
alumnos
Liderazgo
Acceso
equitativo de
recursos
Soporte técnico
Desarrollo
profesional
docente
Personal
competente
Redes
Relaciones de intercambio
recíproco de bienes y
servicios, entre
instituciones que tienen
relevancia social, y que
muestra una cierta
regularidad y permanencia
en el tiempo.
Transformación
REDES
Sistema abierto
Proceso
intencional
Potenciación de
recursos
Creación de alternativas
Principios orientadores del
trabajo en red
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Integralidad y complejidad de los problemas
Creatividad
Valoración de las crisis y de los conflictos
Complementariedad
Integración en la realidad
Perspectiva histórica de la comunidad
Conciencia de los límites
Comunicación
Eficacia
Equipos de trabajo
Ser parte del equipo
Incentivar y promover la formación de equipos
Ayudar a superar los obstáculos
Colaborar en la conformación y organización
Conducir el trabajo
Es sustancial con el liderazgo
Conocer a los actores
Decidir qué sí y qué no
AUTORIZARSE
Video equipos
La“ gestión de
la incertidumbre”
Es justamente la aceptación de la
existencia de la incertidumbre la que
conduce a directivos a considerar la
existencia o aparición de múltiples
alternativas de acción y no sólo buscar la
única respuesta a una única cuestión, que
dará como resultado una única decisión
posible que encaminará la única acción a
llevar a cabo.
Directivos y caos
Mirada
determinista
Mirada
caótica
• Directivos que
constantemente intentan
volver la situación al
estado preplaneado.
• Directivos que aceptan la
existencia de un cierto grado
de inestabilidad, y advierten
que pequeñas acciones pueden
acarrear resultados
inesperados.
Directivos y caos
Pensar en acciones novedosas y
creativas para lograr una adaptación
continua
Transitar de una concepción de planes
detallados y precisos a un estilo
mucho más flexible.
Considerar que conducen una
institución que continuamente debe
adaptarse a las amenazas y
oportunidades que se le presentan.
Gestión y caos:
¿hacia dónde?
Camino hacia…
¿un caos mayor?
¿una catástrofe?
¿una parálisis institucional?
¿una negación o rechazo frente a lo que ocurre?
¿una evasión o huida precipitada?
¿una total desorganización de lo dado y posterior
destrucción institucional?
¿un intento desesperado por volver a “lo que fue y ya
no es”? (¡todo tiempo pasado fue mejor!)
Un intento de……………………
Liderazgo y caos
Liderar hoy es gestionar sistemas
complejos e impredecibles.
Mirada “caótica”:
aceptar la existencia de un cierto
grado de inestabilidad.
permite contar con mayor capacidad
de respuesta frente al mundo de hoy.
x
Promueve la articulación interna
dividiendo la tareas
Define una política comunicacional abierta a fin
de asegurar la circulación de la información
Dinamiza los procesos de toma de decisiones
Fomenta el trabajo en equipo, entendido
como un proceso y no como un estado
Propicia la creación de redes colaborativas
articulando las relaciones con “el afuera”
Promueve acciones que coadyuven
la participación amplia propiciando
procesos de delegación
Define qué directivas dar y por qué
Propicia un clima institucional satisfactorio.
En consecuencia impulsa, no impone.
Propone, no exige.
Ayuda en la gestión de conflictos
Se preocupa por el archivo y la
documentación institucional
Es un hábil gestionador de recursos
Aprende a escuchar
Se preocupa por el presupuesto,
centrado en la gestión curricular
Da lugar a que cada uno pueda
hacer uso de su poder
Creatividad:
producción de una novedad eficaz
Incertidumbre
Toma de conciencia
de dos o más cursos
de acción, cada uno de
los cuales puede
conducir a una
solución posible.
Cambio
Creación de imágenes,
representaciones,
acciones,
producciones,
construir significados.
Huir de lo obvio, lo
previsible
Delia Azzerboni
[email protected]