Transcript 全面品質管理概論

品質管理－現代化觀念與實務應用
Quality Management－Contemporary Concepts and
Practical Applications
Chapter 2
全面品質管理
學習要點
透過本課程，將可了解：
1.
全面品質管理之意義。
2.
品質大師之品質管理哲學。
3.
全面品質管理之推動模式。
4.
與全面品質管理相關之改善活動 。
品質管理一現代化觀念與實務應用 (第四版)
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全面品質管理概論

全面品質管理（total quality management, TQM），或稱
全面品質經營是目前廣受企業界注意之品質觀念。

全面品質管理源自於全面品質管制（TQC）和全公司品
質管制（CWQC ）之觀念。

傳統之「品質」是指狹義的產品品質，學者將這種側重
產品品質的品管作法稱為小q。

在 TQM 中，品質意味組織內各項活動及最終產品的卓
越程度，無論使用者是內部或外部顧客，品質是以使用
者滿意程度來判斷，這種作法被稱為大 Q 的觀念。
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全面品質管理概論
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全面品質管理概論

TQM 所具備的特質有下列幾項：

專注於顧客要求（顧客導向）
 支持性的組織文化。

持續不斷地改善品質。

全員參與、團隊合作。

組織中所有人員接受品質管理訓練。

高階管理領導與承諾。

客觀的衡量標準。
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戴明之品質管理理論

淵博知識系統（ system of profound
knowledge）
戴明之淵博知識（或稱深層知識）
系統是由四個部分構成：
(1) 瞭解系統 (2) 變異知識 (3) 知識
理論 (4) 心理學知識。

P-D-C-A 循環
P-D-C-A循環是由美國蕭華特博士
所提出，稱為Shewhart循環。此循
環是不斷重複計畫（plan）、執行
（ do ） 、 檢 討 （ check ） 和 行 動
（action) 等四項活動。戴明將第三
步驟改為研究（study），因此也稱
為 PDSA 循環。
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戴明之品質管理理論



改善過程
 戴明強調將檢驗不良轉換為預防不良。
 預防不良的方法可由製程分析、管制與改善獲得。
品質改善連鎖反應
 戴明常用品質改善連鎖反應之觀念說明品質改善所帶來
之效應。
 品質改善可以減少重工、錯誤、延遲，因而降低成本。
一般原因(Common cause)與特殊原因(Special cause)
 一般原因是由系統或系統管理方式所產生，不是一般工
人所能處理。
 戴明將變異責任的歸屬明確區分為管理者與作業員，並
認為建立制度與改善制度是管理者之責，按制度要求把
工作做好則是作業員之責。
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戴明之品質管理理論

七項致命的病菌
 戴明以企業醫生的角色從企業診斷的經驗中指出，在追
求品質改善過程中，有時會受到可怕的與致命的管理病
菌侵害而受阻，要設法避免。
 戴明列舉出七項，稱為「 seven deadly diseases 」：
1. 缺乏一致目標，作為產品／服務市場長期規劃的基礎。
2. 強調短期利潤。
3. 過分依賴績效評估。
4. 管理的流動性（management mobility）。
5. 只以可見的數字經營公司。
6. 過度的醫療成本。
7. 過度的責任成本。
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戴明之品質管理理論

十四點原則

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
戴明的管理理論是執行品質與生產力改善的重要基
準。其理論摘錄在他的管理十四點原則：
建立永續之公司目標。
各階層員工採用新的哲理。
不要依賴大量檢驗來管制品質。
不要單以價格來選擇供應商。
持續改善生產和服務系統。
對所有員工進行教育訓練。
實行現代化之督導方法。
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戴明之品質管理理論

管理十四點原則（續）
8.
驅除恐懼
9.
消除部門間之障礙
10.
清除目標和口號
11.
消除配額和工作標準
12.
消除使基層員工氣餒之障礙
13.
對每一員工建立持續之教育訓練計畫
14.
建立高層管理體系，使其有活力地倡導前13項原則
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朱蘭之品質管理理論

朱蘭的主要貢獻之一，是將「柏拉圖原理」導入品
質管理領域。

朱蘭認為大多數品質不良的問題可歸咎於「重要的
少數」原因，其餘的原因多為「不重要的多數」。

朱蘭建議以品質規劃、品質管制和品質改善作為品
質管理之三項基本程序，此稱為品質三部曲
（quality trilogy）。
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朱蘭之品質管理理論
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朱蘭之品質管理理論
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克勞斯比之品質管理理論
克勞斯比的品質管理理念強調第一次就把事情做對
（do it right the first time , DIRFT），而不是依賴檢
驗 。 他 將 品 質 定 義 為 符 合 需 求 （ conformance to
quality management）。
 汗克勞斯比所提出之品質管理四大定律 （absolutes
for quality management）

 品質的定義是符合需求。
 品質是來自於預防系統。
 績效標準是零缺點。
 以產品不符合需求的代價衡量品質。
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克勞斯比之品質管理理論

零缺點計畫（zero defects program）為克勞斯比所提出之改
善觀念。其主要目的是在消除缺點，它是以零缺點為最終目
標（但未必是絕對零缺點），訂定短期目標，努力達成，然
後進一步修訂，繼續推行以便進一步降低缺點。

在實務中，缺點或員工之過失可能來自於下列一項或多項因
素之組合：

員工專業知識或技術不足：不知到如何正確地執行一項工
作。

工作環境欠佳：缺乏正確執行一項工作所需之工具設備或
舒適之環境，造成工作績效不佳。

員工之疏忽：員工未認真地執行一項工作，以致於發生錯
誤。
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費根堡之品質管理理論

費根堡出版「Total Quality Control」一書，使全面
品質管制成為熱門的名詞。

改善品質的三個步驟：
1.
品質領導
2.
品質技術
3.
組織投入
關於品質技術（quality technology），費根堡所指
的是統計方法和其他技巧性以及工程的方法。
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石川馨之品質管理理論



石川馨博士是特性要因分析圖的發明人，也是公認的「品管
圈之父」。
石川馨品管理念可歸納為下列數項：
 品管是為了能製造出滿足顧客需求的產品為主，顧客需
求年年在變，品質也要不斷提升。
 強調顧客導向。
 以廣義的涵義定義品質，將下一製程視為顧客。
石川馨之全公司品管之主張涵蓋：
 經營階層品質管制
 作業階層品質管制（即品管圈）
 橫跨機能品質管制
 供應商及採購品質管制
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全面品質管理之推行模式
TQM 提供一個組織在管理及各項作業持續改善所
需要的領導能力、訓練與激勵的經營理念。
 TQM 的推行模式包含下列幾個步驟：

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
建立經營與文化環境。
界定組織內各部門的任務。
設定績效改善機會、目標及優先順序。
建立改善專案與行動計畫。
採用改善工具與方法執行專案。
確認效果。
檢討與再循環。
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全面品質管理之推行模式

在實施 TQM 時，管理階層可採用的策略說明如下：

追求新的策略思考模式

熟知顧客

設計顧客需求

注重事前預防

減少浪費

追求持續改善的策略

使用有系統性的思考方法從事過程改善

縮小變異性

考慮技術面與社會面

將上述原則應用於所有部門
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品管圈
品管圈（quality control circle，簡稱 QCC）（又稱
為品質圈 quality circle）是源自日本之一種員工激
勵活動，希望由在現場工作的第一線人員，自主地、
自發地、持續地進行改善的小集團活動。
 品管圈之起源是基於下列基本之人性考量：

 員工希望做好自己的工作。
 員工希望參與影響其工作之決策。
 員工希望獲得更多之資訊以便更了解其組織內之目
標和問題。
 員工希望獲得肯定、責任感及自尊。
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品管圈


推行品管圈活動所能得到之效益包含：

增進員工個人之工作能力。

提高員工個人之自尊。

協助員工改變個人之工作習性。

改變員工之工作態度。

改善員工之作業環境。

使員工更深入了解品質之重要性。

增進員工和管理人員之溝通。
品管圈活動之成功與否取決於三項因素：(1)基本統計方法
之運用；(2)團隊合作；(3)工作滿意。
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品管圈
品管圈解決問題的步驟稱為 QC Story。
 今日談到 QC story 是把它當作：

解決問題的進行順序
 將活動做歸納整理的順序
 活動結果讓別人容易瞭解的順序


QC story包含下列步驟：
(1)圈之組成(2)主題選定(3)活動計畫(4)現況調查
(5) 目 標 設 定 (6) 要 因 分 析 (7) 對 策 擬 定 及 評 估
(8) 對 策 實 施 (9) 效 果 確 認 (10) 標 準 化
(11)檢討與改善 (12)成果發表
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5S


5S是日本人所發明的一種工作場所改善流程，其目的是
要提高工作效率、消除浪費、降低成本、維持良好品質、
降低安全事故、建立人性化管理。
5S包含：
整理（seiri )
「整理」是指對工作場所中的物品、機器設備清楚地區分
為需要的東西與不需要東西，對於需要的東西加以妥善的
保管，不需要的東西則加以處理或報廢丟棄。
 整頓（seriton）
「整頓」的主要意義是指將整理後所留下的東西標示、歸
位、定位，把想要的東西或經常使用的東西放在隨手可取
得的地方。

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5S

清掃（Seiso）
「清掃」是徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨，其中包
括自己所保管的物品、治工具、模具、機器設備等在內，
而且要保持乾淨狀態。

清潔（seiketsu）
「清潔」是指維持清掃的成果，使自己所負責的工作區域、
機器設備保持在乾淨 · 無汙垢的狀態。

素養（shitsuke）
「素養」是以人性為出發點，透過整理、整頓、清掃、清
潔等合理化的改善活動，培養企業內部的共同管理語言使
全體人員養成遵守標準、規定的習慣。
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防錯法


防 錯 法 （ mistake-proofing ） （ 過 去 也 稱 防 愚 法 ， foolproofing ）
 狹義定義為：如何使錯誤絕不會發生之方法。
 廣義定義為：如何使錯誤發生的機會減至最低的程度。
防錯法之設計有幾種原則可以參考：
 排除（elimination）
 替代（replacement）
 預防（ prevention）
 簡易化（ facilitation）
 檢出（detection）
 緩和影響（mitigation）
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FOCUS-PDCA

FOCUS-PDCA 是由美國 HCA (Hospital Corporation
of America)所提出之一種持續改善的架構 。
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8D（Eight Disciplines）


8D 是由美國福特汽車所提出之一種解決問題的方法論，通
常被用來作為回應顧客抱怨的一種標準步驟，廣泛的被應
用在電子產業中。
8D包含下列步驟：
1.
2.
組成團隊
組成跨功能團隊小組，小組成員必須具備解決問題和進行矯
正措施的專業知識、時間、權限、以及技巧。此跨功能小組
必須選出一位領導者。
敘述問題
詳細敘述（內部／外部）顧客的問題，並加以記錄和評估，
然後運用5W1H (What \ When \ Where \ Why \ Who 和 How ）
將各項資訊加以量化，以供後續分析使用。
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8D（Eight Disciplines）
3.
4.
5.
實施與驗證暫時性矯正行動
在尚未確定永久對策之前，為防止問題繼續擴大，需先
實施暫時性行動（治標），使內部／外部顧客不再受到
該問題的困擾，並驗證此矯正行動的有效性，此步驟也
稱為防堵措施（containment ）。
定義及證實真正肇因
鑑定所有會造成這個問題的可能原因。根據問題描述和
數據，運用各種分析工具來驗證各個可能原因（此相當
於將原因篩選，由可能原因中找出真正的原因）。 找出
真因後，接著鑑定各種消除真因之矯正措施。
確認矯正行動
開始確認所選定的矯正措施可以為顧客解決問題，同時
不會衍生出不良之影響（副作用）。
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8D（Eight Disciplines）
6.
實施永久性矯正措施
鑑定並實施所需要的永久性矯正措施，採取持續性的管
制來確定該真正原因已被消除。最重要的是，一旦開始
正式生產後，必須觀察和監控此對策長期的影響；若有
必要，則實施額外的管制措施。
6.
防止再發
為防止該問題或類似問題再度發生，可以修訂規範或規
格、操作或訓練手冊、檢討工作流程和改善工作方式。
6.
恭喜團隊成就
肯定團隊的集體努力，並將成果和經驗與其他部門一起
分享。
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