Transcript OSNOVI MENAD*MENTA

LOGO
OSNOVI
MENADŽMENTA
Doc.dr.sc. Enes Huseinagić
[email protected]
www.themegallery.com
Definiranje menadžmenta
Riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi
management, se u najširem društvenom smislu, može
poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno
korištenih ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se
postigli određeni ciljevi.
Menadžment je vrlo složen pojam te ga je moguće
promatrati i definirati s različitih aspekata, kao što su
poslovni proces, nosioci određenih funkcija u
poduzeću, vještina, naučna disciplina, profesija ili
funkcija u preduzeću.
Ne postoji generalno prihvaćena definicija „menadžmenta“
kao aktivnosti, iako je još uvijek prihvaćena ona definicija
koju je dao Henri Fayol. Njegova generalna izjava o
menadžmentu, po mišljenju mnogih, ostaje validna još
uvijek i nakon više od 90 godina, i usvojena je od strane
skorašnjih pisaca, kako je istaknuto u narednom tekstu.
„Upravljanje je predviđanje i planiranje, organiziranje,
komandovanje, koordiniranje i kontrola“ (H. Fayol, 2006);
„Menadžment je socijalni process ... proces koji se sastoji
od ... planiranja, kontroliranja, koordiniranja i motiviranja“
(E.F.L. Brech, 1957);
„Upravljanje je operacijski proces koji je primarno najbolje
definisan analizom menadžerskih funkcija... Pet osnovnih
menadžerskih funkcija su: planiranje, organiziranje,
zapošljavanje, upućivanje i vođenje, i kontroliranje“ (Koontz
i O'Donnell, 1984);
„Pet područja menadžmenta konstituiraju osnovu
proaktivnog performansa u našem haotičnom svijetu: (1)
opsesija odgovora prema konzumentima, (2) konstantno
inoviranje u svim područjima organizacije, (3) partnerstvosveukupno učestvovanje u stvaranju i dijeljenju povjerenja
između ljudi povezanih sa organizacijom, (4) vođenje koje
voli promjenu (umjesto opiranja sa istom) i stvaranje i
dijeljenje inspirirajuće vizije, i (5) kontrola na načine
jednostavne podrške sistemima koji ciljano mjere
„ispravne stvari“ za današnje okruženje (T. Peters, 1988);
Definicije koje su predložili Brech, Koontz i O'Donnell više
predstavljaju naglašavanje promjena. Npr., Fayol-ovo
korištenje termina „komanda“ je dato u korist „motivacije“
(Brech), ili „upućivanje i vođenje“ (Koonttz i O'Donnell).
Gledište Toma Petersa na menadžment, stavlja akcenat na
to šta je menadžment i naglašava šta je to što menadžeri
trebaju raditi.
Veliki broj autora prihvatio je “procesni” pristup
definiranja menadžmenta.
“Menadžment je proces oblikovanja i održavanja
okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama,
efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz:
“Menedžment”, MATE, Zagreb, 1998., str. 4.).
Ovakva opća i polazna definicija zahtijeva i nadopune:
- menadžeri izvršavaju funkcije planiranja,
organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i
kontroliranja;
- menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti
organizacije;
- odnosi se na menadžere svih organizacijskih
razina;
- cilj svih menadžera je stvoriti višak vrijednosti;
- upravljanje se bavi proizvodnošću, što
pretpostavlja učinkovitost i efikasnost.
Slika ilustrira glavne teorije menadžmenta:
Treba istaknuti da su mnoge definicije menadžmenta
ekstremno “široke”. Zapravo, ne ističu da je
„menadžment“ proces koji omogućava organizacijama
da postave i postignu svoje objektive putem planiranja,
organiziranja i kontroliranja njihovih resursa,
uključujući postizanje obaveze svojih uposlenika
(motiviranje). Posljednjih dvadeset godina, nekoliko
autora (npr. Stewart, Mintzberg) su pokušali da
promijene ovaj generalni pristup te idu ka
orijentiranijim analizama onoga što zapravo menadžeri
rade.
Mintzberg (1973.), npr. izvještavajući o svojoj opsežnoj
studiji o menadžerskom radu, podvlači brojne ključne
uloge koje se regularno pojavljuju u takvom radu.
On opisuje ove uloge kao organizacijske skupove
ponašanja identificirane sa pozicijom, i sublimira ih u
tri osnovne grupe:
- interpersonalna uloga,
- informacijska uloga,
- odlučivačke uloge.
Ključne uloge menadžera su ilustrirane u slijedećoj tabeli
(Mintzberg, 1973. u Cole, 1996:5):
Interpersonalne
uloge
Informacijske
uloge
Odlučivačke
uloge
oblikovana
posmatrač
interpretirajuća
vođa
rasprostranjena
nosilac ometnje
međupovezana
govornik
lokator resursa
pregovarač
Iako su ove uloge prepoznatljive, još uvijek su definirane
vrlo uopćeno, i postoji dodatni problem koji poneki od njih
je u interakciji sa ne-menadžerskim poslovima (npr.
posmatrač, pregovarač).
Stewartova (1994.), trudeći se da definira menadžment,
pokazuje kako je teško proizvesti dovoljno fokusiran i
razumljiv odgovor. Ona ističe da ustvari ne postoji samo
jedna, već tri kategorije pozicije menadžmenta: prva - nivo
proizvodi direktnu odgovornost za druge ljude, druga odgovornost za druge menadžere, i treća - odgovornost za
multiple funkcije („opći menadžer“). U svakoj od ovih
funkcija nosilac posla se suočava sa nekoliko krucijalnih
težnji:
- učenje, u smislu šta to znači biti menadžer na tom
određenom nivou (npr. koju ulogu treba igrati),
- učenje, kako unaprijediti sposobnost prosuđivanja
drugih (jer će se morati oslanjati jedni na druge
kako se zadaci budu delegirali),
- učenjem kako razumjeti nečije kapacitete i slabosti,
- učiti kako se nositi sa stresom.
Potraga za „upotrebljivom” definicijom „menadžmenta“
koja nije previše generalna se nastavlja. U zadnje vrijeme,
stručna literatura se suočava sa menadžmentom kao
skupom aktivnosti koji uključuje:
- planiranje,
- organiziranje,
- motiviranje i
- kontroliranje.
Ovaj pristup pomaže u omogućavanju rada menadžmenta
u istraživačke svrhe.
Danas se razlikuje koncept „menadžmenta” od
koncepta „administracije”. Ranije su ovi koncepti bili
manje - više inter-promjenjivi. Sam Fayol je koristio
francusku riječ administracija da označi ono što bi se
danas shvatalo kao „menadžment“ u njegovom
orginalnom tretiranju ove teme. To također smatra i
Lyndall F. Urwick. Posljednjih pedeset godina, termin
„menadžment“ se puno shvata kao „uključivanje“ nego
„administracija“, što je imalo tendenciju da bude
shvaćen kao oskudniji proces razvoja i održavanje
procedure, npr. kao u kancelarijskoj administraciji. Na
„administraciju“ se posmatralo primarno kao na aspekt
organiziranja, dok se „menadžment“, brine o
planiranju, kontroliranju i motiviranju uposlenika.
O bilo kojem gledištu pri definiranju menadžmenta,
može se realno raspravljati unutar konteksta
organizacije. Brech (1965.) je opisao organizaciju kao
„okvir procesa menadžmenta“. Mora se uzeti u obzir,
da ovaj „okvir“ autori objašnjavaju na nekoliko načina.
Definicija organizacije još nije u potpunosti prihvaćena
mada postoje neki uobičajeni prihvaćeni elementi
organizacija kao što su svrha, ljudi i strukuktura. To je
istaknuto u slijedećim definicijama:
„Organizacije su zamišljene ljudske strategije
dizajnirane za postizanje određenih objektiva“ (Argyris,
1960).
„Ako su organizacije sistemi ponašanja
dizajnirani da omoguće ljudima i njihovim mašinama
postizanje ciljeva, organizacijski oblik mora biti
pridružena funkcija ljudskih karakteristika i prirode
okruženja zadatka“ ( Simon, 1976).
„Organizacije su sistemi međuovisnih ljudskih
bića“ (Pugh, 1990).
„Organizacije su postavljene za postizanje svrha
koje pojedinci ne mogu sami postići. Tada organizacije
obezbjeđuju značenje rada sa drugima radi postizanja
ciljeva... koji su određeni onim tko je u najboljoj poziciji
da utiče na njih... Ključna karakteristika organizacija
jeste njihova kompleksnost“ (Stewart, 1994).
Pri analiziranju teorije menadžmenta, pristupi teoriji
organizacije imaju tendenciju da prate klasične ljudske
odnose i sistemske perspektive. Klasični pristup
koncentrira pažnju na strukturu organizacije i sve
ostalo što je potrebno da se ona održi (organizacijski
dijagrami, procedure, kanali komunikacije, itd.).
Pristup „ ljudski odnosi ”, ljude prikazuje kao
organizaciju. Stoga je od suštinskog značaja prvo
razmatrati probleme grupnih i individualnih potreba
prije nego stvari kao npr. struktura, nivoi autoriteta,
odlučivanje. Obogaćivanje posla je tipični primjer
pristupa ljudskih odnosa dizajniranju organizacije.
Sistemski pristup ima za cilj opisati organizaciju
u kontekstu otvorenih sistema, koji odgovaraju
eksternim i internim uticajima u razvijanju i postizanju
njihovih objektiva.
Ključna područja pažnje za sistemske teoretičare
uključuju odnose između formalnih i neformalnih (ili
neoficijelnih) organizacija, eksterne okoline, pitanje
granica, organizacijske kulture i uticaja tehnologije.
Kontingencijski pristup ima za cilj razvoj teorije
sistema balansiranjem brojnih ključnih organizacijskih
varijabli unutar datog konteksta (i eksternog i
internog). Ovaj pristup je usvojen od većine modernih
teoretičara u njihovoj potrazi za optimalnim
organizacijskim profilom - struktura, strategijom,
zapošljavanjem, itd.
Posljednjih pedeset godina uticaj bihevioralnih nauka
na studije o ljudima na radnom mjestu vodilo je ka
razmatranju teorije organizacije preko teorije
menadžmenta. Na menadžment se više nije gledalo kao
na kontrolirajući faktor u radnim organizacijama, već
se on posmatrao kao funkcija organizacije. Težište je
bilo da se omogući da se organizacijska svrha definira
i upotpuni usvajanjem promjene i održavanjem radnog
balansa između varirajućih, i konstantno konfliktnih,
pritisaka pri radu u organizacijama.
Handy (1993.) je u diskusiji o ulozi menadžera, istakao da su
ključne varijable sa kojima se menadžer mora suočavati
sljedeće:
- ljudi,
- rad i strukture,
- sistemi i procedure.
Ove varijable se ne mogu rješavati izolirano, već unutar
ograničenja sredine u kojoj Handy nalazi tri krucijalne
komponente:
- ciljeve organizacije,
- dostupnu tehnologiju i
- kulturu organizacije (vrijednosti, uvjerenja, itd.).
Svi ovi faktori su međusobno povezani, pa će promjena
jednog biti povezana sa promjenom drugog faktora. Uspješno
upravljati znači balansirati ove faktore na način koji je
kompatibilan potrebama organizacije u određenom
vremenskom periodu, što je primarno kontingencijskom
pristupu menadžmenta.
Sistematski pristup organizacijama je baziran na tri
glavna elementa:
- input,
- razgovor i
- feedback.
Proces menadžmenta se „ brine ” o sva tri elementa,
posebno o procesima konverzacije organizacija.
Drucker (1955.) je prvi istakao, da se menadžment brine
o „ sistemskoj organizaciji ekonomskih resursa “ i
zadatak mu je da ove resurse učini produktivnim.
Slijedeće projekcije menadžmenta predstavljaju
ideju menadžmenta kao proces konverzacije, opisuje
njegove osnovne elemente i naglašava da je
menadžment orijentiran prema rezultatima kao i
djelovanju.
Funkcije menadžmenta
Menadžment nije izolirana aktivnost. To je prije
svega opis varijacije aktivnosti koje izvode oni
članovi organizacija čija je uloga ta da je „menadžer“
neko tko ili ima formalne odgovornosti za rad jedne
ili više osoba u organizaciji, ili je odgovoran za
obaveze specijalističkog nadzora u svrhu podrške
ključnih menadžmentskih aktivnosti. Ove su
aktivnosti generalno grupirane u terminima
aktivnosti planiranja, organiziranja, motiviranja, i
kontroliranja. Ove grupacije opisuju aktivnosti koje
predstavljaju ono što menadžeri izvode u praksi,
primarno u terminima njihovih input-a apliciraju to
kako na pozicije supervizije i juniorskog
menadžmenta, tako i na uloge srednjeg i seniorskog
menadžmenta.
Grupiranje aktivnosti menadžera se mogu sumirati na
slijedeći način:
- planiranje – odlučivanje o objektivnosti ili
ciljevima organizacije i pripremama za njih,
- organiziranje – određivanje aktivnosti i
iznalaženje odgovora za postizanje planova,
koordiniranje aktivnosti i odgovornosti u
odgovarajuću strukturu,
- motiviranje – susret sa socijalnim i psihološkim
potrebama uposlenika za upotpunjavanje
organizacijskih ciljeva,
- kontroliranje – aktivnosti monitoringa i
evaluacije, i obezbjeđivanje korektivnih
mehanizama.
Ove tradicionalne grupacije “POMC pristup” su
definirane tako da predstave okvir menadžmenta.
Treba istaći da one ne dimenzioniraju proces, već nude
odgovor šta konstituira menadžment, ali su i adekvatan
način opisivanja ključnih aspekata rada menadžera u
praksi.
Ovaj pristup se radije fokusira na funkcije
(inputs) menadžera nego na rezultate (outputs).
Također, ignorira elemente uloge menadžerskog posla,
i ne uzima u obzir različite nivoe menadžerskog posla.
Planiranje je aktivnost koja uključuje odlučivanje
o brojnim ishodima, organizacijskim ciljevima
(objektivama), značenjima (planovima), sprovođenju
(načelima), i rezultatima. To je aktivnost koja zauzima
mjesto nasuprot (1) organizacije eksterne okoline, i (2)
organizacije internih snaga i slabosti. Planiranje može
trajati dugo, (u strateškom i korporativnom paniranju)
ili kratko (u postavljanju godišnjih odjelnih budžeta).
Dugotrajno planiranje obično pretpostavlja vremensko
razdoblje od 5 godina pa i duže. Kratkotrajno planiranje
može biti bilo koji period od trenutne budućnosti (kriza
menadžmenta) pa do jedne godine.
Planovi se moraju operacionalizirati. Ovo uključuje
detaljnu organizaciju i koordinaciju zadataka, te
ljudskih i materijalnih resursa koji su potrebni za
izvođenje.
Motivacijske aktivnosti menadžera su primarno
praktične u njihovoj namjeri kada, pri postavljanju
planova i izvršavanja istih, menadžeri moraju zadobiti
obavezivanje od strane uposlenika. To je primarno
pitanje vođenja ili stila menadžmenta.
Aktivnosti kontrole se brinu prije svega o mjerenju
napretka i ispravljanju devijacija. Osnovne funkcije
kontrole su:
- uspostavljanje standarda performansi,
- mjerenje aktuelnih performansi nasuprot
standarda,
- korektivno djelovanje kada je prigodno.
Aktivnosti kontroliranja djeluju kao feedback mehanizam
za sve menadžerske akcije. Stoga, njihova upotreba je
krucijalna za uspjeh menadžmenta.
Weihrich i Koontz (1998.) kao i ostali navedeni
autori (Cole, Argyris, Simon, Pugh, Stewart,...), ističu
da je osnovni zadatak menadžera da učinkovito i
efikasno preoblikuje inpute u otpute. Slika ilustrira
model inputa i outputa:
Proces može biti preoblikovan i posmatran iz različitih
perspektiva. Autori literature o menadžmentu gledaju na
proces preoblikovanja u skladu sa svojim osobnim
pristupom menadžmentu.
Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u artikuliranju
posla menadžera je onaj u kojem se kao okvir za
organiziranje znanja o upravljanju koriste menadžerske
funkcije:
- planiranje,
- organiziranje,
- kadrovsko popunjavanje (upravljanje
ljudskim resursima),
- vođenje i
- kotroliranje.
Uočava se da se proces menadžmenta može posmatrati i
sa aspekta “odigravanja” uloga.
Slika ilustrira proces menadžmenta:
Minzberg je ulogu menadžera definirao kao skup
ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom
položaju. Mintzebrg je posmatrao i proučavao posao pet
glavnih rukovodilaca i došao do zaključka da menadžeri
igraju deset uloga koji se mogu svrstati u glavne
kategorije:
- međuljudsku,
- informacionu i
- odlučivačku.
Međuljudska uloga proizolazi iz menadžerovog
zvaničnog autoriteta i nju menadžer koristi kad nastupa
kao figura, vođa i veza. Kao figura - menadžer
predstavlja organizaciju pred drugima, kao vođa - vodi
kadrovsku politiku, obučava, procjenjuje, motivira i
vodi ljude a kao veza - održava kontakte sa drugim
organizacijama. Informaciona uloga sastoji se u tome
što menadžer prima, skladišti i šalje informacije kao
redar, kao sijač i kao predstavnik. Kao redar, menadžer
prima i skladišti informacije koje prima iz internih i
eksternih izvora; kao sijač, on ili ona daju informacije
organizaciji; i kao predstavnik, menadžer daje
informacije grupama „izvan” organizacije – osnivaču,
vlasniku, ...i ostalima.
Odlučivačkav uloga menadžera podrazumijeva odluke
koje on donosi u vezi s aktivnostima organizacije kao
preduzetnik, kao pomiritelj, kao raspoređivač resursa i
kao pregovarač (Mintzebrg, 1973. u Wren i Voich,
2001:27).
Ova dva pristupa – funkcija i uloga, predstavljaju dva
povezana načina za ispitivanje jedne iste aktivnosti, a
to je ono što menadžeri rade. Uočava se da funkcije
procesa menadžm enta pružaju bolji, opći okvir i
uspješno se uklapaju u savremenu terminologiju.
Prema većini autora ( Blackett, Burns, Covey, Cole,.... )
menadžement ima određeno univerzalno značenje bez
obzira na djelatnost na koju se odnosi. Ono se zasniva na
- planiranju,
- organiziranju,
- vođenju,
- kadrovskom
djelovanju i
- kontroli.
Literatura:
Argyris, C. 1960. Understanding Organisational Behaviour. Tavistock.
Brech, E.,F.,L. 1975. Principles and Practice of Management, 3rd
edition. Longman.
Cerović, Z. 2003. Hotelski menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i
hotelski menadžment.
Cole, G.,A. 1996. Management Theory and Practice. London: Aldine
Place.
Drucker, F., Peter. 1995. Managing for the Future. New York: Dutton.
Fayol, H. 2006. Opšti i industrijski menadžment. Novi Sad. Adižes.
Handy, C. 1993. Understanding Organisations, 3rd edition, Penguin
Books.
O´Donnell, C. & Koontz, H. 1984. Management. Europe: McGraw-Hill Education.
Theodossin, E. 1983. Tehoretical perspectives on the management of
planned educational shange. British Education Research Journal, 9
(1):81-90.
Wren, A., D. I Voich, Jr.,D. 2001. Menadžement, proces, struktura i
ponašanje. Beograd: PS Grmeč – Privredni pregled.
Weihrich, H. i Koontz, H., 1998. Menadžment. 11. izdanje. Biblioteka
Gospodarska misao Zagreb: Mate.
Planiranje
Planiranje je osnovna i polazna funkcija
menadžmenta i ima dugu istoriju. Džorž Stajner (George
Steiner) je bio autor koji se najviše bavio istraživanjem
semantike pojma planiranja. Stajner je utvrdio da pojam
planiranje potiče od latinske riječi „planus“ što znači
površina stana. Pojam se dosta dugo koristio kod izrade
nacrta, skica za građevinske objekte ili njihove dijelove.
Tako je planiranje prvobitno imalo primjenu u oblasti
arhitekture i građevinarstva. Dokaz tome je da je
planiranje bilo tretirano još u XVI vijeku, te je na osnovu
toga urađen nacrt čuvene crkve Svetog Petra u Vatikanu
(Steiner, 1969:5). Stajner je planiranje dovodio u vezu sa
poslom u kojem treba odrediti „šta da se uradi, kada to
treba uraditi, kako i ko treba da uradi određene stvari“.
Plan kao nacrt ili program, osigurava racionalni pristup
ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva i ima zadatak da
organizaciji osigura slijedeće:
- zbog čega ona postoji i šta joj je osnovno
područje djelovanja,
- koje su joj dobre, a koje loše strane,
- koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,
- prepoznavanje i uspostavljanje odgovarajućih
standarda poslovanja i
- definiranje pravila ponašanja (politika) koje će svi
uposlenici (članovi organizacije) poštovati pri
izvršavanju ciljeva organizacije (ustanove,....).
U skladu sa gore navedenim, pojavljuju se i slijedeća pitanja:
- Gdje se organizacija (ustanova, ....) trenutno nalazi?
- Gdje se želi „vidjeti“ u budućnosti?
- Kako će stići do postavljenog cilja?
Za odgovore na postavljena pitanja u procesu
planiranja, odnosno određivanja onoga što
organizacija (ustanova,.....) želi postići, potrebna je i
nova dimenzija menadžmentu, tzv. dimenzija
„odlučivanja“.
Dakle, potrebne su odluke kojima se utvrđuje
plan, čime se definiraju ciljevi za sva poslovna
područja za određeno razdoblje (Osmanagić-Bedenik,
2002:29). Planiranje obuhvata misaoni slijed različitih
mogućnosti djelovanja na koji se nadovezuju odluke o
optimalnim mogućnostima sa stajališta definiranih
ciljeva.
Planiranje se vrlo često definira kao odlučivanje
o budućnosti, međutim u određenim slučajevima
postoje izvjesne razlike. Planiranje je svojevrsno
razmišljanje unaprijed o budućnosti ili kako Fayol tvrdi
da planiranje predstavlja „manifestiranje različitih
prilika i različitih načina“ kako ostvariti željenu
budućnost (Fayol, 2006). Drugim riječima, planiranje je
odlučivanje o budućnosti, čime se utvrđuje put
poslovnog procesa u cjelini i u njegovim dijelovima.
Odluke se ne zasnivaju samo na sistemskoj kognitivnoj
pripremi, već proizilaze uz trenutnih situacija i to
uglavnom intuitivno, jer u praksi veliki broj odluka je
upravo takve prirode, pa se termini planiranja i
odlučivanja ne mogu poistovijetiti. Wöhe navodi:
„Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva
na improvizaciji“ (Wöhe, 1973:128).
Planiranje je uslovljeno zbog dva konceptualna
razloga:
- ograničenosti resursa i
- neizvjesnosti okruženja.
Ograničenost resursa uvjetuje učinkovitiju
upotrebu tih resursa kako ne bih došlo do njihovog
iznenadnog „iscrpljivanja“ i posljedica koje iz tog
proizilaze, pa se planiraju eventualni modaliteti njihove
supstitucije.
Neizvjesnost okruženja uvjetuje potrebu
planiranja, pri čemu se plan može tretirati kao jedan od
instrumenata ovladavanja tim okruženjem (Dujanić,
2007:27).
Različiti pristupi planiranju
Veliki broj autora planiranje posmatra kao proces u kome
rukovodioci (menadžeri) „gledaju“ u budućnost i biraju
alternativne smjerove akcije. Kreiranjem smjerova akcije,
automatski se definiraju ciljevi i načini njihove realizacije.
Sve ove aktivnosti planiranja su rezultat velikog broja
planskih odluka. Zbog ovih razloga planiranje nije samo
donošenje planova, već je to donošenje niza drugih
odluka – ciljeva, strategija, politika, programa, projekata,
budžeta i slično. Dok se planiranjem utvrđuje koje odluke
treba donijeti, prognozom se predviđa da će budući
događaji vjerovatno nastupiti. Prognoza je dakle vrlo
važan i neizostavan dio procesa odlučivanja. Kako je
planiranje usmjereno na budućnost, potrebne su i
procjene očekivanja. Na osnovu takvih prognoza i
očekivanja, kreiraju se alternativni planovi kao
alternativne mogućnosti ostvarenja cilja. Nakon toga se
odlučuje, odnosno bira i usvaja jedan od alternativnih
planova. Ovakvim odlukama se definiraju veličine prema
kojima se menzurira ostvarenje i odstupanje od plana.
Taylor, kao predstavnik naučnog upravljanja, isticao
je veliku važnost planiranja. Po njemu, poslove planiranja
moraju da obavljaju specijalisti. Fayol je tvrdio da
planiranje predstavlja „ manifestaciju različitih prilika i
različitih načina “ kako ostvariti željenu budućnost. Fayol
dalje navodi da su glavne karike u procesu planiranja,
„plan akcije“ koji sadrži predviđene putanje akcije, faze
kroz koje prolazi planiranje i metodologija koja se koristi.
Plan akcije predstavlja projekciju budućnosti kroz
događaje koji se mogu desiti. Plan akcije počiva na tri
nezaobilazna elementa:
- Resursima organizacije (zgrade, oprema,
materijali, ljudi, itd.);
- Prirodi i značaju radnog procesa;
- Budućim trendovima (tehnološki, komercijalni,
finansijski itd.).
Obzirom da menadžeri u planiranju anticipiraju
smjer akcija, tada su rezultati planiranja „planske
odluke“. Ovo znači da planiranje nije isključivo
donošenje planova već donošenje i drugih odluka –
ciljeva, strategija, politika, programa, projekata,
budžeta i slično. Ovakva shvatanja su omogućila nekim
autorima razmišljanje o mogućnosti „kontrole
budućnosti“ (Ackoff, 1970:1). To znači da je planer u
situaciji da kontrolira budućnost, odnosno, da utiče na
nju anticipirajući sve korake koji će nastupiti i u
budućnosti realizirati.
Ackoff ističe da planiranje utemeljuje tri veoma važne
dimenzije:
- Planiranje kao proces anticipiranog odlučivanja
kroz donošenje odluka organizacije u cilju
preduzetih akcija u budućnosti.
- Planiranje je sistem odluka koje su neophodne
za budućnost koju organizacija želi.
- Planiranje je proces koji je projeciran prema
preduzimanju jednog ili više koraka koji vode
ostvarivanju ciljeva u budućnosti.
Krajem prošlog stoljeća Mintzberg je pokušao da
obuhvati sve pristupe u definiranju planiranja. On
artikulira pet vjerovatnih pristupa pri objašnjavanju
planiranja kao funkcije menadžmenta.
To su:
- Planiranje kao razmišljanje o budućnosti. I ono
je u okviru ostvarenja željene budućnosti.
Ovdje se javljaju problemi u smislu preciznog
planiranja jer je planiranje uokvireno. Drugim
riječima, ukoliko bi prihvatili navedenu
definiciju svaki posao koji zamislimo samo
nekoliko minuta prije izvođenja, mogao bi da se
podvede pod planiranje (npr. obavljanje
telefonskog razgovora i sl.).
- Planiranje kao kontrola budućnosti kroz
razmišljanje o budućnosti u smislu realizacije
predviđenih akcija za ostvarenje cilja. Mintzberg
(1994.) smatra da ovakvo shvatanje planiranja
ima nedostataka jer se izjednačava sa širim
pojmom menadžementa.
- Planiranje kao proces donošenja odluka gdje je
suština planiranja zasnovana na donošenju
odluka. Mintzberg i ovakvo objašnjenje
planiranja shvata kao pojednostavljeno. Ovdje
se planiranje takođe poistovjećuje sa
menadžmentom, jer je akcenat na donošenju i
primjeni odluka.
- Planiranje kao integralni proces donošenja odluka
pri čemu planiranje predstavlja uokvirenu definiciju
u odnosu na prethodnu. Ona znači da planiranje
podrazumijeva integralni proces donošenja niza
međusobno povezanih odluka. Ovakav stav je imao
i Ackoff naglašavajući kako je „planiranje
neophodno kada budućnost koju želimo zahtjeva
niz nezavisnih odluka“. Odnosno, planiranje mora
da inkorporira postojanje jednog sistema
međusobno povezanih odluka.
- Planiranje kao formalizirana procedura koja
rezultira integralnim sistemom odluka. Ova
definicija akcentira potrebu za formalizacijom
planiranja i postojanjem sistema odluka. Tako se
postiže racionalnost procesa i artikuliraju se želje.
Mintzberg smatra da je ovaj pristup definiranja
planiranja najprihvatljiviji (Mintzberg, 1994).
Iz prethodno navedenog može se zaključiti da je
planiranje proces donošenja upravljačkih (planskih)
odluka.
Znači, radi se o racionalnom, analitičkom,
sistematičnom i integralnom procesu.
Planiranje obuhvata dva važna momenta, a to su:
- da planiranje zahtijeva određeni nivo
formalizacije i
- da podrazumijeva donošenje većeg broja
odluka.
Menadžeri ( rukovodioci ) u okviru planiranja donose
veliki broj odluka, a prije svega sagledavaju ciljeve. U
okviru ciljeva postoje uže i šire odluke, kao što su
vizija, misija ili zadaci. Pored ciljeva menadžeri
formuliraju i politike, planove, strategije, programe,
projekte, budžete, pravila, postupke, procedure itd. Ne
može se smatrati da je suština planiranja donošenje
odluka. Donesene odluke predstavljaju put ka
preduzimanju akcije. Plan je jedan od „proizvoda“
procesa planiranja i mnogi autori smatraju da nije
najvažniji. Neki autori smatraju da je planiranje naučna
disciplina koja je nastala iz menadžmenta (Weihrich i
Koontz, 1998).
Planiranje kao funkcija menadžmenta
Kao „primus inter pares“, planiranje je primarna
faza menadžmenta. Kako je menadžment
usmjeravanje sistema iz početnog ka željenom
stanju, planiranje je sistematsko razmišljanje o
željenoj budućnosti i svjesnom djelovanju u
sadašnjosti na njenom ostvarivanju. Dakle,
planiranje podrazumijeva aktivnost donošenja
planskih odluka i traženje pravog pravca akcije.
Planiranjem se donose odluke kojima se definira
željeno stanje i artikuliraju načini za njegovo
realiziranje.
Mintzberg navodi da je povezanost planiranja i
menadžmenta u analogiji sa podjelom mozga na lijevu i
desnu hemisferu. Lijeva strana je povezana sa serijom
linijskih aktivnosti koje zahtijevaju racionalan pristup,
logično i sistematsko razmišljanje, verbalno
komuniciranje i usmjerenost ka ciljevima. Sa druge
strane, desna strana je zadužena za neke
nestrukturirane operacije, više je sklona
neverbalnonom komuniciranju, spontanosti i
emocijama. Po Mintzbergu ove aktivnosti su povezane
jedna sa drugom kao i dvije hemisfere mozga. Obje
reguliraju najznačajnija pitanja funkcioniranja
organizacije. Planiranje obuhvata seriju logično
povezanih koraka i eksplicitnu analizu, zbog čega je
Mintzberg planiranje i projecirao na lijevu stranu.
Menadžment je postavio na desnu stranu jer označava
susretanje sa neizvjesnošću, nejasnom i kompleksnom
situacijom, bez reda, pa inklinira kreativnosti i intuiciji.
Elementi koji dimenzioniraju planiranje su:
- Anticipiranje budućnosti i određivanje najboljeg
smjera akcije za ostvarivanje organizacionih
ciljeva, čime se omogućava precizno definiranje i
uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva.
- Rezultat planiranja su planske ili upravljačke
odluke koje obuhvataju najvažnije aspekte
funkcioniranja i aktivnosti organizacija. Za
formuliranje tih odluka mora postojati visok nivo
međusobne koordinacije.
- Kako planiranje prethodi drugim funkcijama
(fazama), odnosno aktivnostima procesa
menadžmenta (organiziranju, vođenju, kadrovskom
djelovanju i kontroli), evidentna je povezanost
između funkcije planiranja i kontroliranja, jer se
kontrolom provjerava efikasnost planiranja i
dobivaju nove infromacije kao inputi za naredne
cikluse planiranja.
- Planiranje podrazumijeva odgovarajuću hijerarhiju
u organizaciji. Na nižim organizacionim nivoima
planiranje je kratkoročno. Planske odluke nižih
nivoa često predstavljaju sredstvo za ostvarivanje
odluka viših organizacionih nivoa.
- Planiranje zahtijeva odgovarajući uvid menadžera
u sve sfere funkcioniranja organizacije, npr.
ljudski, materijalni, finansijski i drugi resursi.
- Planiranje podrazumijeva formaliziranost, ali
zadržava određeni nivo fleksibilnosoti. Rigidnost u
planiranju dovodi do neefikasnosti.
- Vremenska dimenzija je izuzetno važna i ima više
aspekata jer postoji vremenski raskorak između
priprema i donošenja odluka, između donošenja i
realiziranja odluka kao i početka akcije i postizanja
punih efekata koji su se akcijom željeli.
- Planiranje ima i svoju troškovnu dimenziju. Za
svaku organizaciju veoma je važno da ima u vidu
efekte i troškove planiranja.
- Planiranje je opterećeno i sa raznim
„slabostima“ na koje nailazi. Npr. istraživanje
budućnosti može da ima elemente iz prošlosti.
Također, ulazi nekvalitetnih i nepouzdanih
informacija, podataka i planskih pretpostavki
donose realna opterećenja. Ne treba zaboraviti ni
opasnosti od subjektivnih slabosti.
- Planiranje nosi određeni stepen formalizma.
Planske odluke trebaju biti strukturirane i
sistematizirane sa jedne strane i javljaju se u
pisanoj formi, a sa druge strane često su
standardizirane. Primjer za to je donošenje
programa, projekata, budžeta ili planova.
- Obzirom da postoji stepen formalizma u
planiranju i pošto planiranje ima vremensku
dimenziju, u toku godine se donose odluke i
analiziraju faktori koji utiču na njih. Zato je
neophodno voditi računa o postojanju planskih
ciklusa ili kalendara planiranja. U tim
vremenskim intervalima (kraj jedne ili početak
druge poslovne godine – u obrazovanju kraj
jedne ili početak druge školske godine),
menadžeri moraju planskoj aktivnosti pridavati
izuzetan značaj u odnosu na druge obaveze.
Menadžeri nastoje da svedu na minimum nivo
rizika i neizvjesnosti u vezi kvalitetnog planiranja i da
ga maksimalno kontroliraju. Time planiranje postaje
neka vrsta zaštite i za rukovodioca i za organizaciju.
Kategorije kao što su intencija, anticipacija,
predviđanje, projekcija, prognoza, predikacija vezuju
se za budućnost. Fayol je još početkom prošlog vijeka
smatrao da su početne faze procesa menadžmenta
upravo predviđanje i planiranje. One su razdvojene pa
danas postoji dilema u pogledu njihovog odnosa.
Između pojmova planiranje i predviđanje postoje
određene sličnosti, pa je menadžerima jako bitno da
identificiraju kako će neki od faktora imati uticaja na
budućnost. Pri sagledavanju presudnih uticaja na
poslovanje organizacije, menadžeri moraju da predvide
koje će tehnike predviđanja primijeniti.
Predviđanje prethodi planiranju. Ono tretira
aspekte istraživanja budućnosti radi definiranja
planskih pretpostavki koje menadžeri koriste kao jedan
od inputa u procesu donošenja upravljačkih odluka.
Odnos nivoa uticaja i stepena nesigurnosti na
predviđanje ilustrira slika:
Neposredni rezultati predviđanja su planske
pretpostavke i one koriste menadžerima kao osnova za
donošenje odluka. Različite tehnike predviđanja kao
što su analiza vremenskih serija, korelaciona i
regresiona analiza, Defli metod, brainstorming,
istraživanje namjere korisnika (kupaca) itd. se koriste
pri donošenju odluka. U posljednje vrijeme sve se više
artikulira potreba za izradom „biznis planova“. To je i
razlog što je sve veća pojava decentraliziranih
organizacija. Iz ovakvog shvatanja proizilazi činjenica
da sve više organizacija teži ka decentraliziranom
odlučivanju i uključivanju nižih nivoa menadžera i
zaposlenih u procese poslovnog odlučivanja
(Freemantle, 1996).
Iz svega izloženog o planiranju proizilazi
zajključak da je veoma važna definicija koja
odslikava njegovu suštinu:
„Planiranje je kontinuiran proces, odnosno
svakodnevna aktivnost integralnog donošenja
planskih odluka, i to kako strategijskih, tako i
operativnih, kako bi se ostvarila željena
budućnost koju su zamislili menadžeri
organizacije”.
Ciljevi planiranja
Planiranje je instrument upravljanja i u svakoj
organizaciji ima veoma važnu ulogu. Ono doprinosi
ostvarivanju bitnih ciljeva, preduzimanju
odgovarajućih mjera, dizajniranju i provjeri
očekivanja i stavova, reagiranju te unaprjeđivanju
kontakata u organizaciji. Planiranje se smatra
dominantnim sredstvom poslovne politike
organizacije (Ehrmann, 1999).
O važnosti planiranja u organizacijama „govore“ slijedeće
činjenice:
- planiranje prisiljava na ekonomsko razmišljanje i
sistemski postupak,
- planiranje doprinosi spoznaji i strukturiranju
problema organizacije i njegovih područja,
- planiranje potiče oblikovanje i preispitivanje
očekivanja i stavova, a katkad ih dovodi u pitanje,
- planiranje utiče na to da se organizacija ne gleda
kao zbir pojedinih dijelova, nego kao cjelina, da se
gleda doprinos pojedinog dijela cjelini,
pojašnjavaju unutarnje međuovisnosti i izbjegava
„odjelni egoizam“,
- planiranje vodi identifikaciji saradnika s
organizacijom i važnim aktivnostima,
- planiranje potiče na razmišljanje u vremenskim
razmacima,
- planiranje doprinosi kreativnom mišljenju,
razvoju stvaralačke mašte,
- planiranje potiče postupak usmjeren na
probleme i rješavanje problema,
- planiranje prisiljava na jasno oblikovanje ciljeva
te pomaže u njihovu razvoju i promjeni („od
željenoga kraja prema potrebnim počecima“),
- planiranje priprema važne odluke, sve do onih
koje se odnose na opstojnost organizacije,
- planiranje motivira saradnike u dostizanju
ciljeva i donošenju važnih odluka,
- planiranje potiče komunikaciju na
horizontalnom i vertikalnom nivou,
- planiranje usklađuje ciljeve i mjere pojedinih
područja,
- planiranje prisiljava na promišljanje „ad hoc“
odluka,
- planiranje potiče razmišljanja o poznatim i
nepoznatim vjerovatnostima nastupanja
pojedinog događaja u budućnosti,
- planiranje omogućava poređenje zadanog i
ostvarenog i time stvara mogućnost kontrole,
- planiranje prisiljava na brzo reagiranje na nove
situacije.
Pored nabrojanih prednosti planiranja, ne treba
zaboraviti i opasnosti koje proizilaze iz činjenica da se:
- polazi od nedostižnih ciljeva,
- polazi od nerealnih pretpostavki,
- planira ono što se ne može planirati,
- mogu oblikovati pogrešna planska načela zbog
nepredviđenih događaja i razvoja,
- postoje razočaranja zbog pogrešnih odluka
koja se mogu odraziti kao frustracija i smanjena
spremnost za dalja planiranja,
- planiranje se ponekad povezuje s visokim
rashodima (Ehrmann, 1999:14-20).
Ako su ove opasnosti anticipirane, njihove posljedice u
kvalitetno vođenoj organzaciji mogu se minimizirati.
Kao neizostavna funkcija menadžmenta važnost
planiranja se argumentira sa:
- informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
menadžmenta,
- koordinativnom i integrativnom funkcijom
menadžmenta i
- motivirajućom i poticajnom funkcijom
menadžmenta.
U literaturi funkcije planiranja se dijele na osnovne i
posebne ( Osmanagić-Bedenik, 2002:33 ). Osnovne
funkcije su usmjerene na organizaciju (ustanovu) u
cjelini, a posebne na upravljanje organizacijom
(ustanovom).
Osnovne funkcije planiranja uključuju:
- osiguranje uspjeha, odnosno porast
efikasnosti, npr. planiranje resursa ili ciljeva,
- spoznaju i reduciranje rizika (npr, pomoću
anticipativne analize i rješavanje budućih
problema),
- povećanje fleksibilnosti s obzirom na stvaranje
i osiguravanje budućeg prostora za djelovanje,
- redukciju kompleksnosti (npr. utvrđivanjem
budućih alternativa djelovanja te isključivanjem
određenih stanja i događaja),
- stvaranje sinergijskih efekata (npr. u okviru
spoznaje ovisnosti među pojedinačnim
mjerama).
Sve nabrojane dimenzije ističu orijentaciju planiranja
na odnos sredstvo-svrha.
Postoje i posebne funkcije planiranja. To su:
- koordinativna funkcija koja se odnosi na
horizontalno usklađivanje planiranja među
pojedinim cjelinama organizacija (ustanova) ili
funkcionalnim područjima. Tu spada i
vertikalna koordinacija, usklađivanje među
različitim nivoima planiranja (npr. između
strategijskog, operativnog i taktičkog
planiranja),
- motivacijska funkcija koja stvara poticaj u
ostvarivanju poželjnih zadataka te se smatra
instrumentom povećanja učinkovitosti, a
pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa
podređeni-nadređeni,
- funkcija fleksibilnosti koja odgovara na uvjete
nesigurnosti tako što za različita buduća stanja
okoline predviđa alternativne opcije djelovanja,
čime dolazi do izražaja njezina funkcija
prilagođavanja, koja je posebno važna u uvjetima
rastuće kompleksnosti i dinamike,
- funkcija kreativnosti ili u literaturi još poznata kao
inovativna funkcija, opisuje sposobnost planiranja
da pronalazi nova rješenja u loše definiranim
problemskim situacijama, te potiče sistemsko
generiranje do sada nepoznatih mogućnosti,
- funkcija optimiziranja u vezi je s odlučivanjem
onda kada između različitih mogućnosti treba
odabrati optimalno rješenje. Preduvjet za to je
postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu njihovog
ostvarenja. Planiranje time pridonosi povećanju
kvalitete odlučivanja.
Nivoi planiranja
Planiranje kao funkcija menadžmenta ima svoju
hijerarhiju koju karakteriziraju tri osnovna nivoa.
Tako na najvišem nivu, nivou vrhovnog
menadžmenta egzistira strategijsko, srednjem nivou
menadžmenta taktičko, a na početnom nivou
operativno planiranje. Sam proces planiranja
započinje od vrha i kreće se prema nižim nivoima
organizacijske piramide. Znači, vrhovni menadžment
definira ključne pretpostavke planiranja, viziju,
ciljeve, strategije koje se na narednim, nižim
nivoima, adekvatno operacionaliziraju.
Nivoe planiranja ilustrira slika:
„Strategijski nivo planiranja“ je eksterno orijentiran i
u pravilu definira viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi
koje tretira, odnosno definira ovaj nivo planiranja, vodeći
računa o efikasnosti i efektivnosti, odnose se na opstanak
i razvoj organizacije (ustanove) na duži rok.
Da bi se realizirali (ostvarili) definirani ciljevi, strategijski
nivo planiranja utvrđuje i adekvatne strategije, kojima
precizira akcije i potrebne resurse za realizaciju tih ciljeva.
Svrha ovako postavljenih strategija je da se maksimalno
iskoriste prednosti koje organizacija (ustanova) ima u
odnosu na konkurenciju, kao i povoljne prilike koje se
pružaju u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje
konzumenata (u profitnim organizacijama kupaca ili
korisnika) i drugih aktera.
„ Operativni nivo planiranja “ je adekvatan za
specifične procedure i procese koji su u principu
karakteristični za najniže nivoe menadžmenta. Ovaj nivo
planiranja je usmjeren na rutinske zadatke kao što su
uslužni tokovi, planiranje krajnje usluge, utvrđivanje
potreba za ljudskim resursima itd.
„ Taktički nivo planiranja “ provodi strategijske
ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova organizacije
(ustanove). Najčešće su to funkcijski dijelovi kao što su
istraživanje i razvoj, marketing, pružanje usluga i drugi.
Takođe, za taktički nivo planiranja karakteristično je to da
se definiraju glavne aktivnosti koje svaka od ovih
funkcijskih entiteta treba realizirati da bi se ostvarili
strategijski ciljevi.
Svi navedeni nivoi planiranja ključni su za uspjeh
svake organizacije (ustanove) i svaka zasebno ne može
uspješno funkcionirati. Njihovom sinergijom ostvaruju se
definirani ciljevi.