Transcript 생산관리제15-18장강의자료

제15장. 린(Lean) 운영
(CHAPTER 15. Lean Operations
학습목표(Learning Objectives)
• 이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1. 린 운영 시스템이 의미하는 바를 설명할 수 있다.
2. 린 시스템의 목표를 열거하고, 그 중요성을 설명할 수 있다.
3. 린 시스템을 도입하는데 필요한 요소들을 열거하고 간단히 설명할 수
있다.
4. 린 시스템의 효익을 열거할 수 있다.
5. 전통적인 생산 시스탬을 린 시스템으로 전환하는데 필요한 고려요인을
설명할 수 있다.
6. 린 시스템으로 전환하는 과정에서 직면하게 되는 장애 요인을 열거할
수 있다.
2
JIT와 린(Lean) 운영
• Lean Operation
– 최소의 자원을 사용하고 좋은 품질의 제품과 서비스를 생산하는 매우
조정된 시스템
– Toyota의 Lean Operations에서 낭비(waste): “자동차를 생산하는 공
정을 방해하거나 추가적인 가치를 창출하지 못하는 어떤(모든) 것”
• JIT(Just-in-Time)
– 전 생산 공정을 통해 필요할 때, 제품이 이동하고 서비스가 수행되는 고
도로 조정된 공정 시스템
– 원재료와 서비스가 필요한 시점에, 필요한 공정에 도달할 수 있도록 하
는 운영 시스템
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Toyota 접근방식
• Toyota 접근방식 (TPS; Toyota Production System)
– 무다(Muda (無駄, also ムダ) (English: Waste)): 낭비와 비효율
– 칸반(Kanban (看板, also かんばん) (English: Sign, Index Card)): 부품이나 자
재가 필요함을 알리는 수작업 시스템
– Pull System: 수요에 기초해 자재나 부품을 대체(생산)
– 헤이준카(Heijunka (平準化) (English: Production Smoothing)): 작업 부하 평
준화
– 카이젠(Kaizen (改善) (English: Continuous Improvement)): 시스템의 지속적
인 개선
– 지도카(Jidoka (自働化) (English: Autonomation - automation with human
intelligence)): 모든 단계에서의 품질관리. 모든 작업자들이 품질에 대해 주의를
기울이는 것이 목표
– 포카-요크(Poka-yoke (ポカヨケ) (English: fail-safing - to avoid (yokeru)
inadvertent errors (poka))): 실수를 줄이기 위해 설치된 안전망
– 팀 개념(team concept): 공정 개선을 위해 운영되는 작업자들의 소그룹(selfdirected teams)
4
작업부하 평준화
5
지원 목표
• 린 운영의 지원목표
– 방해요인 제거
– 시스템 유연화
– 낭비, 특히 초과 재고의 제거
• 린 시스템에서의 낭비
–
–
–
–
–
–
–
6
재고: 공간을 차지하고 비용을 발생시키는 유휴 자원
초과생산: 생산자원의 초과적인 사용까지 포함
대기시간: 공간을 차지하고 가치를 창출하지 못함
불필요한 운송: 제품 취급 회수를 늘리고 재공품 재고를 늘림
공정낭비: 불필요한 생산단계 발생. 스크랩(scrap)
비효율적인 작업 방법: 생산성 감소, 스크랩 증가, 재공품 재고 증가
불량품: 재작업 비용 증가와 고객 불만족에 의한 매출 감소
제16장. 일정계획
(CHAPTER 16. Scheduling)
학습목표
• 이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1. 일정계획은 무엇을 포함해야 하며, 훌륭한 일정계획의 중요성을
설명할 수 있다.
2. 대량생산 시스템과 중량생산 시스템에서의 일정계획의 필요성을
설명할 수 있다.
3. 잡샵(Job-shop)에서의 일정계획의 필요성을 설명할 수 있다.
4. 간트 차트를 활용하고, 해석하며, 작업 부하할당을 위한 할당 기
법을 활용할 수 있다.
5. 자주 사용되는 우선순위 결정 기법을 설명하고 예를 들 수 있다.
6. 서비스 시스템의 일정계획 과정에서 직면하는 문제를 기술하고,
해결책을 제시할 수 있다.
8
서론
• 일정계획(Scheduling): 조직에서 설비와 인적자원의 활용 시점을 결
정하는 것
9
작업일정계획의 수립
•
대량생산 시스템의 일정계획
– 대량생산 시스템: 흐름 작업시스템(Flow system)이라고도 함
– 대량생산 시스템의 특징: 고객이나 제품에 대해 동일하거나 매우 유사한 작업을
제공하는 표준화된 설비와 활동
– 대량생산 시스템의 목표: 노동과 설비의 가동률을 높이기 위해 시스템을 지나는
제품 또는 고객의 흐름을 아주 원활하게 하는 것
– 대량생산 시스템에 대한 일정계획을 흐름공정 일정계획(Flowship scheduling)
이라고도 함
– 매우 반복적인 특징 때문에 작업 부하 결정과 작업 순서 결정이 가장 중요한의사
결정 변수
– 라인밸런싱(line balancing)을 중요시
– 대량생산 시스템의 성패를 좌우하는 요인
• 공정과 제품 설계, 예방적 유지보수, 고장 시 신속한 수리, 최적 제품 믹스, 품질 관련 문
제의 최소화, 공급의 신뢰성과 타이밍
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작업일정계획의 수립
•
중량생산 시스템의 생산물: 대량생산 시스템과 소량의 주문 제품을 생산하는
Job-shop의 중간 형태
–
–
–
대량생산 시스템처럼 중량생산 시스템도 표준화된 제품을 생산하지만 생산량이 연속
생산을 할 만큼 크지 않으므로 간헐적으로 생산하는 것이 경제적
중량생산 시스템에서의 세 가지 기본 이슈: 1회 생산량(run size), 작업시기, 작업순서
의 결정
작업의 1회 생산량 결정: 경제적 생산량(EPQ) 모형(얼마나 생산할 것인가)
(H: 단위당 유지비용,D: 연간소요량,Q주문량)
(P: 생산율 혹은 배달율, U;수요율)
–
–
11
작업준비 비용 역시 중요한 고려요소
중량생산 시스템 일정계획의 어려움: 부품이나 제품의 사용이 이론적 모형에서처럼 언
제나 평활 하지 않음
(대표적 산업으로 1회 생산이 상대적으로 대량이다: 통조림,페인트,화장품제조회사)
소량생산 시스템의 일정계획
•
Job-shop과 같은 소량생산 시스템의 특징
– 주문제품
– 다양한 작업 요소와 원재료, 작업시간, 작업 순서와 작업 구성
•
Job-shop 공정의 일정계획에서 두 가지 기본 이슈
– 작업부하 할당
– 작업 순서 결정
•
작업부하 할당: 작업장에 작업을 할당하는 것
– 작업부하 할당 시 관리자의 목적
① 작업 및 작업준비비용을 최소화
② 작업장들의 유휴시간을 최소화
③ 작업 완료시간을 최소화
( Job-shop :공장의 layout을 각각의 특정 작업을 수행할 수 있는 기능적인 shop으로 분
리하여(이를테면, 밀링, 드릴링, 포징, 어셈블리 등등) 배치하면 보다 효율적으로 제품을
생산할 수 있으며, 리드 타임을 단축)
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소량생산 시스템의 일정계획
•
일정계획을 위한 일반적인 접근법
–
–
•
•
일정계획도(Scheduling chart): 작업의 진척도를 보여주는 간트 차트
작업순서 결정(Sequencing): 기계나 작업장에서 작업이 수행되는 순서를 결정
–
–
–
•
작업장(Workstation): 작업이 이루어지는 곳
우선순위 규칙(Priority rule): 작업이 수행되는 규칙을 결정하는데 사용되는 간단한 휴
리스틱
작업시간(Job-time): 한 작업이 작업 준비되고 수행되는데 필요한 시간 – 작업 준비시간
과 공정시간을 포함
결정된 작업순서의 효과를 평가하는 척도
–
–
–
–
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전진 일정계획(Forward scheduling): 어떤 시점으로부터 앞으로 나가면서 일정계획을
수립
후진 일정계획(Backward scheduling): 납기로부터 시작해서 뒤로 가면서 일정계획을
수립
작업 흐름시간: 어떤 작업이 작업자에 머무르는 시간으로 작업시간뿐 아니라 대기시간,
작업장 간 운송시간, 기계 고장으로 인한 정지시간, 부품이 없어서 생기는 정지시간, 품
질 문제로 인한 정지시간 등을 포함
작업지체: 고객에게 약속한 납기보다 지연될 것으로 예상되는 작업완료 기일
총 소요시간: 첫 작업에서부터 마지막 작업이 끝날 때까지 소요되는 총 시간
평균 작업의 수: 총 흐름시간 / 총 소요시간
소량생산 시스템의 일정계획
• 일정계획이 어려운 이유
– 작업준비 시간, 작업시간, 장애요인들의 변동성과 작업 군의 변화
– 작업의 수가 많을 경우 최적의 대안을 찾아내는 것이 불가능
• 일정계획의 어려움을 최소화
– 일정계획에서 발생하는 문제를 줄이기 위해 관리자들이 취할 수 있
는 조치
• 현실적인 납기 설정
• 병목작업에 집중: 먼저 작업 능력 증가를 위해 노력. 그것이 불가능하다
면 병목작업을 맨 앞에 배치하고, 그렇지 않는 작업을 병목작업 주위에
배치
• 큰 작업에 대해 로트(lot) 분할을 고려. 작업들간 소요시간의 차이가 상
대적으로 클 경우 적합
관리자의 아이디어 필요
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서비스에 대한 일정계획 수립
•
서비스업에 있어서 제조업에서는 발생하지 않는 문제들
–
–
•
서비스는 저장할 수 없음
고객의 요구가 다양하고 예측하기 어려움 – 예약시스템에 의해 완화
서비스 시스템에서의 일정계획
–
–
고객, 작업팀, 설비들에 대한 일정계획을 수립하는 것을 포함
고객들에 대한 일정계획 수립은 약속 시스템이나 예약 시스템의 도입을 의미
•
약속 시스템(Appointment System): 서비스 용량의 가동률을 높이 유지하면서 고객 대기
기간을 최소화하기 위해 고객 도착 시점을 관리하는 것이 목표
•
예약 시스템(Reservation System): 지나치게 많은 시간을 기다리거나 서비스를 받지 못함
으로 인해 발생되는 고객의 실망을 최소화하고, 주어진 시간 동안 시스템에 대한 수요를 상
당히 정확하게 예측하기 위해 설계
•
수율관리(Yield management): 고정된 생산능력에 의해 발생될 수 있는 수익을 최대화하
기 위해 수요의 다양한 범주에 대해 그 제한된 서비스 능력을 할당하는 가격 책정 정책
(생산에서 수율 관리의 의미: 생산성과 양품생산의 의미)
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제17장. 프로젝트 관리
(CHAPTER 17. Project Management)
학습목표
•
이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1.
2.
3.
4.
5.
17
프로젝트 인력과 관리자의 관점에서 프로젝트의 행동주의적 측면을 논의할
수 있다.
프로젝트 관리에서 작업 분담 구조의 본질과 중요성에 대해 논의할 수 있다.
PERT/CPM 기법에 대한 일반적인 내용을 설명할 수 있다.
간단한 네트워크 도(Network Diagram)를 작성할 수 있다.
PERT/CPM 분석이 제공할 수 있는 정보의 종류를 열거할 수 있다.
서론
•
프로젝트(Project): 제한된 시간에 특정 목적을 이루기 위해 설계된 독특하
고 일시적인 작업(Unique, one-time operations designed to accomplish
a specific set of objectives in a limited time frame) - 쇼핑센터 건설, 회
사의 합병, 신제품 및 서비스 설계, 정보시스템 설계/구축…
JAN
FEB
MAR
APR
MAY
JUN
Build A
A Done
Build B
B Done
Build C
C Done
Build D
Ship
18
On time!
서론
•
•
•
•
프로젝트는 제한된 시간과 비용, 그리고 성과 목표에 맞추어서 완료되어야 하고 이
를 위해서 분명한 목표와 우선순위가 결정되어야 함. 각각의 작업들이 정의되어야
하며 각각의 작업을 완료하는데 소요되는 시간도 추정되어야 함.
프로젝트가 추진되면 진척 상황이 수시로 체크되어야 함.
프로젝트 접근법은 기업조직이 자신의 역량을 제한된 시간과 예산의 제약 아래에
서 특정 목적을 달성하는데 집중할 수 있게 해줌.
프로젝트 활동을 계획하고 조정하는 문제는 신중하게 계획되어야 하는 수천 개의
활동을 포함하고, 프로젝트가 적절한 비용을 사용하면서 일정에 맞게 잘 진행되고
있는지 체크해야 하므로 규모가 큰 프로젝트에 있어서는 매우 어려운 일이 될 수
있음.
• 프로젝트는 기업조직에 전략적 중요성을 가질 수 있음.
예를 들어, 훌륭한 프로젝트 관리는 기업 자원 계획의 성공적인 시행이나 린-시스
템(Lean System)의 도입에 도움을 줄 수 있음.
19
프로젝트 관리의 행동주의적 측면
•
프로젝트의 본질(The Nature of Projects): 프로젝트는 수명주기(life-cycle)라고 불리는 일련의 단계를 통
해 수행되는데, 이는 프로젝트 정의, 계획, 주요활동 수행 그리고 마무리를 포함. 이러한 수명주기 동안 다양
한 기술적인 요구가 발생.
– 프로젝트는 다양한 기술과 지식을 가진 사람들을 한데 모아서 일을 하게 되며, 어떤 사람들은 프로젝
트 내내 참여하기도 하고, 어떤 사람들은 일시적으로 참여하기도 함.
–
기업 조직의 프로젝트 팀은 대개 기능적인 틀 내부에서 다양한 전문성을 통합할 수 있는 매트릭스
조직(matrix organization)의 형태.
•
•
•
•
•
매트릭스 조직에서는 각 기능별 관리자와 프로젝트 관리자가 작업자와 설비를 공유
프로젝트 관리자는 프로젝트에서 일할 인력을 선정하기 위해 각 기능별 관리자와 협상
선정된 인력은 일시적으로 프로젝트에 할당되지만 여전히 원래 업무(원소속인 기능 부서의 업무)
에 대한 책임이 있음
선정된 인력은 프로젝트를 위해 시간제(part-time) 또는 전일제(full-time)로 일하다가 프로젝
트가 완료되면 그들은 각각의 부서로 복귀
이처럼 다양한 기능별 영역으로부터의 사람들이 프로젝트에서 함께 일할 때 시너지 효과를 창출
-.신상품개발
-.품질문제발생
-.기술경진대회
-.공장신규증축
-.회사 합병
20
프로젝트 관리의 행동주의적 측면
•
프로젝트 관리에 필요한 주요 의사결정 사항(Key Decisions in Project
Management)
1. 수행할 프로젝트 선정(Deciding Which Project to Implement): 프로젝트를 수행할지 결정
하는데 사용될 기준을 결정 - 예산, 지식과 기술, 인력 사용 가능성, 비용-효익 분석(costbenefit analysis)을 포함
2. 프로젝트 관리자 선정(Selecting the Project Manager)
3. 프로젝트 팀 선정(Selecting the Project Team): 팀은 프로젝트의 성공과 실패에 중요한 영
향 – 개인의 지식과 기술, 협동, 열정, 타 프로젝트에 참여 여부
4. 프로젝트 계획과 설계(Planning and Designing the Project): 프로젝트 성과 목표, 완료를
위한 시간계획, 프로젝트 범위, 필요한 작업, 작업 방법, 소요 자원, 예산 등에 대한 의사결정
5. 프로젝트 자원의 관리와 통제(Managing and Controlling Project Resources): 인적자원,
설비, 예산, 프로젝트 성과지표 개발, 진척상황 관리, 문제해결 능력을 포함. 정보시스템 설계,
제작해야 하는 서류(document)의 목록, 내용, 형식, 시기, 업데이트 방법 등 결정.
6. 프로젝트 중단시기와 여부 결정(Deciding If and When a Project Should Be Terminated):
성공가능성, 중단 비용, 자원의 기회비용 등을 고려하여 프로젝트에 더 이상 자원을 투입하지
않고 중단해야 할 때는 프로젝트 중단 여부와 함께 중단 시기를 결정.
21
프로젝트 관리의 행동주의적 측면
•
프로젝트 관리자(PM; Project Manager)
– 프로젝트 관리자는 프로젝트의 성패에 대해 최종적인 책임을 지며, 프로젝트의
목적을 이루기 위해 다른 사람들과 함께 일할 수 있어야 함.
– 프로젝트 관리자는 다음을 효과적으로 관리해야 함.
① 작업(work): 모든 필요한 활동들이 필요한 순서에 따라 이루어지고, 각각의 성과 목표가
달성되어야 함.
② 인적자원(human resources): 프로젝트에 참여하는 사람들이 PM의 지휘를 받고 동기부
여가 되어야 함.
③ 의사소통(communications): 모든 사람들은 그들이 해야 할 작업에 대한 정보를 가지고
있어야 함.
④ 품질(quality): (프로젝트의) 성과 목표가 달성되어야 함.
⑤ 시간(time): 프로젝트가 일정(schedule)에 맞춰 완료되어야 함.
⑥ 비용(cost): 프로젝트가 예산 범위 내에서 완료되어야 함.
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프로젝트 수명주기
•
23
프로젝트 수명 주기(Project Life Cycle)
프로젝트 수명주기
•
프로젝트 수명주기(Project Life Cycle)의 단계
1. 정의(Definition)
•
•
개념(concept): 조직이 프로젝트의 필요성을 인식하거나 잠재적 고객(potential
customer or client)으로부터의 제안요청(request for a proposal)에 반응
실현가능성(타당성) 분석(feasibility analysis): 프로젝트를 수행하는데 따른 기대비용
과 이익 그리고 위험 분석
2. 계획(Planning): 세부 작업을 기술하고 필요한 인적자원, 시간 그리고 비용에 대
한 예측 제공
3. 실행(Execution): 프로젝트가 완료되는 시간(during which the project itself is
done). 이 단계에서 프로젝트에 소요되는 시간과 자원의 대부분이 설명되는 경우
가 많음
4. 종결(Termination): 프로젝트가 완료되는 시점(during which closure is
achieved). 프로젝트에 관여한 인적 자원의 재배치와 잔여 자원 및 설비의 처리
를 포함
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간트차트를 활용한 계획과 일정계획
•
간트차트(Gantt Chart)
– 간단한 프로젝트들을 계획하고 일정계획을 수립하기 위해 널리 사용
– 프로젝트 활동들을 일정계획(schedule)하게 하고 나서 예정 진도와 실제 진도를
비교해서 프로젝트 진도를 체크할 수 있게 해줌
– Gantt Chart 작성 절차
①
②
③
④
필요한 주요 활동들이 무엇인지 파악
각 활동의 소요시간 추정
각 활동들의 순서 결정
시간과 활동 내용을 두 축으로 결정된 순서에 따라 각 활동을 해당 시간 축에 파악된 소
요시간만큼 할당
– 장점: visual, simple and easy
– 단점: 복잡한 프로젝트에는 적용하기 어려움, 여러 활동 중 전체 프로젝트의 완
료에 영향을 미치는 주요 활동과 그렇지 않은 활동이 무엇인지에 대한 정보를 제
공해주지는 못함
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간트차트를 활용한 계획과 일정계획
• 간트차트(Gantt Chart)
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PERT와 주 경로법
•
PERT(Program Evaluation and Review Technique): 1950년대 미국 국방
성에서 Polaris 미사일 개발계획을 관리하는데 사용 - 각 activity의 소요시
간을 확률적으로 추정. 규모가 큰 프로젝트를 계획하고 관리.
•
CPM(Critical Path Method): 1950년대 Du Pont에서 화학공장의 유지/보수
(maintenance) 작업을 관리하는데 사용 - 각 activity의 소요시간이 확정적.
규모가 큰 프로젝트를 계획하고 관리
•
현재는 PERT와 CPM의 구분이 없이 같은 기법 및 개념으로 사용 PERT/CPM으로 용어 통일
•
PERT/CPM 사용의 이점
①
②
③
④
27
프로젝트 활동에 대한 graphical display
프로젝트 소요시간 추정
프로젝트 완료시간 준수를 위해 중요한 활동의 식별
전체 프로젝트에 대한 지연 없이 가능한 각 활동의 지연시간 추정
제18장. 대기행렬의 관리
(CHAPTER 18. Management of Waiting Lines)
학습목표
• 이 장을 학습한 후 다음과 같은 능력을 가져야 한다.
1. 부하가 생산용량 이하인 시스템에서 대기행렬이 발생하는 이유
를 설명할 수 있다.
2. 대기행렬 관리의 목표를 파악할 수 있다.
3. 대기행렬이론에서 사용되는 시스템 성과의 척도를 열거할 수 있
다.
4. 기본적인 대기행렬 모형의 가정에 대해 토의할 수 있다.
5. 대표적인 문제들을 해결할 수 있다.
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서론
•
고객이 줄을 서서 기다리는 대기행렬은 모든 종류의 서비스 시스템에서 발
생하며, 이는 대표적인 비부가가치(non-value-added) 현상
•
대기행렬이론(Queuing theory): 대기행렬 현상을 분석하기 위한 수학적 접
근 방법
•
고객이 서비스 창구에 무작위로 도착하는 경우에는 언제나 대기행렬 형상이
발생
•
대기행렬이론이 중요한 이유
– 고객들이 기다리는 것을 부정적으로 생각한다는 것 – 고객은 특히 많이 기다리게
될 경우 이것을 불충분한 서비스 품질과 연관시킴
– 조직에서는 작업이나 종업원을 대기하게 하는 것이 일종의 낭비로 간주
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왜 대기행렬이 발생하는가?
•
•
고객의 도착이나 서비스 시간의 변동성으로 인해 용량보다 적은 평균 고객 수에도 불
구하고 대기행렬이 발생
변동성이 없거나 아주 적은 경우(즉, 도착이 사전에 계획되고 서비스 시간도 일정한
경우)에는 보통 대기행렬이 형성되지 않음
■ 경영자들이 대기행렬에 대해 관심을 가지는 충분한 이유
1. 대기 공간을 제공하는 데 필요한 비용
2. 서비스를 받기 전에 고객이 행렬을 떠나버리거나 대기하는 것 자체를 거부하는
경우 발생될 수 있는 사업의 손실
3. 발생 가능한 신용의 상실
4. 발생 가능한 고객만족의 감소
5. 다른 비즈니스 운영이나 고객에 대한 방해로 인한 혼잡의 발생
대기행렬의 특성
•
모집단 원천
–
–
•
서비스 창구(채널)의 수
–
–
•
무한원천 상황(Infinite-source situation): 고객 도착이 제한되어 있지 않음
유한원천 상황(Finite-source situation): 잠재적 고객의 수가 제한되어 있음
단일 창구(single channel): 하나의 채널에서 한 번에 1명의 고객만 처리
복수 창구(multiple channel): 서비스 채널이 하나 이상
도착 및 서비스 패턴**>도착과 서비스의 가변성의 결과 :과부화 발생하여
- 일반적으로 도착과 서비스 율이 포아송 분포를 따른다고 가정
예)시간당 고객의 도착시간을 1개월 분석하면서 문제점을 파악
- 도착시간 간격과 서비스 시간이 음의 지수분포를 따른다고 가정:
서비스기간이 매우 짧은 경우(0에 가깝다) ,와 서비스시간이 긴경우가 발생
예)사고 희생자에 대한 서비스시간
32
대기행렬의 특성
33
대기행렬의 특성
•
서비스 원칙
– 고객이 처리되는 순서
– 가장 일반적으로 적용되는 규칙은 선착순(first-come, first-served) 원칙
(제품 같으면 선입선출 개념)
•
대기행렬 성과 척도
1.
2.
3.
4.
5.
34
행렬이나 시스템 내에서 대기하는 평균 고객 수
행렬이나 시스템 내에서 고객이 대기하는 평균 대기시간
생산용량이 사용된 비율을 말하는 시스템 이용률
주어진 수준의 용량과 이것과 관련된 대기행렬로 인한 묵시적 비용
서비스를 받기 위해 도착한 고객이 대기해야 할 확률
대기행렬 모형: 무한원천 모형
•
복수의 우선순위 규칙 모형(Multiple-priority model): 고객의 중요도의 척도에 따라
처리 순서가 달라짐
-.고객이 도착하면 우선순위가 할당되고 그 우선순위에 따라 처리
제약조건 관리
•
•
•
35
경영자는 시스템의 제약조건들을 적극적으로 관리함으로써 대기시간을 감축시킬 수
있음
전형적으로 단기에는 시설규모나 창구의 수는 고정된 자원
그러나 여타의 선택가능성을 고려할 수 있음
–
임시작업자의 활용: 바쁜 시간에 시간제나 임시 작업자를 활용하는 것이 가능
–
수요의 이전: 수요를 일관되게 평활화하기 위해 변동요금제 등을 이용
–
서비스 표준화: 서비스가 표준화될수록 행렬 내의 대기 고객 수와 행렬에서 소비하는 시간이
감소
–
병목현상의 제거: 프로세스의 병목부분을 제거함으로써 서비스 속도를 현저히 개선시킬 수 있
음
대기의 심리학
•
고객이 대기하며 소비한 실제시간과 지각된 시간 사이에는 차이가 있음
•
행렬에서 대기하고 있다는 생각 외에는 다른 생각을 할 수 없는 경우에는 보통 대기
하고 있다는 사실에 대해서만 집중하는 경향이 있기 때문에 대기하는 시간을 실제 대
기시간보다 길게 지각
•
반면 대기하는 동안 다른 생각이 점유하고 있다면 통상 대기하는 시간에 대한 지각은
실제 대기시간보다 짧음
•
대기 중 편안함의 수준(앉아서 기다리는 것과 서서 기다리는 것, 안에서 기다리는 것
과 밖에서 기다리는 것)에 따라 대기하는 시간에 대한 지각의 차이가 발생
•
고객에게 대기시간이 얼마나 될 것인지 사전에 알려줌으로써 불안감을 감소시킬 수
있음
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