Transcript שותפות בין ארגונית ובין תחומית במסגרת

‫שותפות בין ארגונית ובין תחומית במסגרת "התוכנית‬
‫הלאומית לילדים ונוער בסיכון"‬
‫מנקודת מבטה של לשכת הבריאות מחוז צפון‬
‫‪2009-2011‬‬
‫ניצה כהן‪R.N;M.A-‬‬
‫אחות מפקחת מחוזית‪ ,‬משרד הבריאות מחוז צפון‬
‫שותפות בין ארגונית היא מערכת יחסי גומלין וחליפין‬
‫מתמשכים בין שני ארגונים נפרדים או יותר‪ ,‬אשר‬
‫נועדה ליצור מוצר או שירות באמצעות מנגנון פעולה‬
‫משותף‪.‬‬
‫* שותפות היא מפגש תכליתי – מחויבות לתת וציפייה להשפיע ולקבל‪.‬‬
‫* שותפות מתקיימת במפגש בין ישויות שונות‪ ,‬מובחנות ועצמאיות‪.‬‬
‫* שותפות מתקיימת כדי ליצור תהליך‪ ,‬מוצר או שירות משותף‪ .‬מעבר לו‪,‬‬
‫לכל ארגון יכולות להיות מטרות שונות – שאינן מוסכמות‪.‬‬
‫* שותפות מחייבת חשיבה‪ ,‬תכנון ופיתוח עבודה משותף‪ ,‬סדיר ומתמשך‪.‬‬
‫גורמי משיכה בשותפות‬
‫‪ ‬ריכוז משאבים‪ :‬הנכסים הפוטנציאלים שכל מגזר מביא‪.‬‬
‫‪ ‬אינטרס משותף‪ :‬מצב של ‪WIN-WIN‬‬
‫‪ ‬איגום והרחבת משאבים‪ :‬מעבר למשאבים הקיימים (המיועדים‬
‫בד"כ להוצאות הקבועות‪/‬סל שירות סטנדרטי)‪.‬‬
‫‪ ‬צבירת מוניטין‪:‬שינוי תדמית השירות הניתן בטיפת חלב‬
‫באמצעות השירותים והמענים החדשים ללקוחות‪.‬‬
‫‪ ‬חדשנות‪ :‬פיתוח דגמים ושירותים חדשים‪ ,‬התמקצעות‪ ,‬למידה‬
‫מעולמות תוכן אחרים‪,‬יצירה של עולם מושגים ותוכן חדשים‪.‬‬
‫גורמי הימנעות בשותפות‬
‫‪ ‬מורכבות העבודה בשותפות‪ :‬תרבות ארגונית שונה‪ ,‬אתגרים‬
‫של יצירת הסכמות‪ ,‬סינרגיה‪ ,‬חלוקת עבודה ותיאום‪.‬‬
‫‪ ‬צורך בהשקעת זמן ואנרגיה‪ :‬ריתוק היקף משאבים קריטי של‬
‫השירות למאמץ אחד‪.‬‬
‫‪ ‬חלוקה במוניטין ובקרדיט‪.‬‬
‫‪ ‬אובדן מסוים של סמכות ושליטה‪.‬‬
‫‪ ‬חש מניצול ומחשיפה (ידע‪ ,‬תוכניות‪ ,‬לקוחות‪ ,‬משאבים)‪.‬‬
‫גורמי מפתח בשותפות‪:‬‬
‫בנייה של יחסי אמון‬
‫‪ ‬אמון הוא תנאי בסיסי וחיוני לקיומה של שותפות‪ ,‬ובנייתו‬
‫היא תהליך מתמשך‪-‬מרכיב מכריע אך קשה להשגה!‬
‫‪ ‬צעדים בוני אמון‪:‬‬
‫‪ -‬התקדמות הדרגתית בדרישה לקחת סיכון‬
‫ לדבר על הלא מדובר‪ :‬ציפיות‪ ,‬מטרות‪ ,‬דרכי עבודה‬‫ התאמה אישית והכרות א‪-‬פורמאלית‬‫‪‬‬
‫המלצה‪ :‬להתחיל בקטן! בתוכניות מובנות ברורות‪ ,‬על‪-‬מנת לבחון יכולת‬
‫ביצוע והתאמה ולשפר עמדות במינימום סיכון‪.‬‬
‫גורמי מפתח בשותפות‪:‬‬
‫חוויה של הוגנות‬
‫על השותפות להביא לכל הצדדים המעורבים בה‬
‫תועלת‬
‫שנתפסת כהוגנת‪ .‬לכך כמה ביטויים‪:‬‬
‫‪ ‬תמורה > סיכון ‪ +‬תרומה‬
‫‪ ‬השותפות הנוכחית טובה יותר מהחלופות‪.‬‬
‫גורמי מפתח בשותפות‪:‬‬
‫יחסי כוח‬
‫‪ ‬שותפות מתקיימת רק כששני הצדדים מביאים משאבים‬
‫שנתפסים בעלי ערך שווה‪ :‬הכרה בתרומה ובמשקל של‬
‫משרד הבריאות‪ :‬לאפשר להשמיע עמדות‪ ,‬להציע קווי‬
‫פעולה‪ ,‬לקחת חלק בביצוע‪-‬שיויון ערך‬
‫‪ ‬כוח בתוך שותפות מתבטא ביכולת להשפיע על קבלת‬
‫החלטות ועל כיווני התפתחות עתידיים‪.‬‬
‫‪ switch‬בעלילה‪ :‬תפנית משמעותית מתרחשת כאשר‬
‫ממירים את שאלת השליטה בשאלת המענה על צרכים ע"י‬
‫תוכנית התערבות מותאמת מופעלת!‬
‫גורמי מפתח בשותפות‪:‬‬
‫תהליכי עבודה‬
‫• שותפויות מתאפיינות במרחב שבו ההיררכיה מעורפלת או‬
‫חלקית ומרחב שנמצא מחוץ לשליטה האישית‪ :‬הגדרות תפקיד‬
‫אנטגוניזם‬
‫חדשות‪ ,‬פונקציות ניהוליות חדשות בתוכנית‬
‫• אי בהירות בתהליכי העבודה‪ :‬מכניזמים לתקשורת‪ ,‬קבלת‬
‫מתחים בעקבות פערים‬
‫החלטות וחלוקת תפקידים‬
‫בהשקעה‪ ,‬בציפיות ובתרבות הארגונית‪.‬‬
‫המלצה‪ :‬להשקיע זמן בהגדרת "איך עובדים" ולא רק "מה‬
‫עושים"‪.‬‬
‫כדאי לבדוק‪ :‬האם לגורם המוביל את התוכנית בארגון יש לא‬
‫רק את האחריות הדרושה‪ ,‬אלא גם את התשוקה ו"השיגעון‬
‫לדבר"?‬
‫גורמי מפתח בשותפות‪ :‬ארגון האם‬
‫לשכת הבריאות מחוז צפון‬
‫‪ ‬בשותפות ייתכן מתח בין אינטרסים של הארגונים‬
‫והשותפות‪ .‬לעיתים קרובות מתפתחת תחושה של כפל‬
‫נאמנויות‪.‬‬
‫‪ ‬הסרת האיום על ארגון האם אפשרית באמצעות‪ :‬שיווק‬
‫התוכנית כמשרתת את חזון הארגון‪ ,‬מעורבות‪ ,‬והדגמה של‬
‫הצלחות‪ :‬דיווחים סדירים על התקדמות התוכנית להנהלת‬
‫המחוז והנפות‪ ,‬הצגת המענים החדשים של התוכנית עבור‬
‫לקוחותינו ושביעות רצונם בזכות התקציבים חדשים‪ ,‬מיצוב‬
‫משרד הבריאות‪,‬טיפות חלב ואחיות בריה"צ בקהילה‪.‬‬
‫‪ ‬חשוב‪ :‬להשקיע ביצירת מערך אינטרסים‪ ,‬תגמולים‬
‫וסמכויות התומך בשותפות בתוך ארגון האם‪.‬‬
‫שלבים בחיי שותפות (ראס לינדן)‬
‫חיזור‬
‫‪Getting serious‬‬
‫מחויבות‬
‫למידה ומורשת‬
‫שלבים בהתפתחות של שותפות‬
‫חיזור‬
‫משימות‪:‬‬
‫‪ ‬הכנת תיאור של התוכנית בשפה ברורה ופשוטה‪.‬‬
‫‪ ‬לדבר בכנות‪ :‬מה התועלת‪ ,‬החששות ו‪/‬או הסיכונים‪.‬‬
‫‪ ‬יצירת שפה משותפת‪ ,‬מודעות לפערי תרבות‪.‬‬
‫‪ ‬המרת מו"מ מבוסס כוח למו"מ מבוסס אינטרסים‬
‫משותפים‪.‬‬
‫שלבים בהתפתחות של שותפות‬
‫‪Getting serious‬‬
‫משימות מרכזיות‪:‬‬
‫‪ ‬הגדרת תוכנית מפורטת‪ ,‬כולל יעדים‪ ,‬משימות ולוחות זמנים‬
‫‪ ‬גיבוש יחסים אמיצים ולפתח יכולת לטפל במחלוקות‬
‫וקונפליקטים‬
‫‪ ‬הגדרת דפוסי העבודה ההתחלתיים‪ :‬הסכמה על דרכי קבלת‬
‫החלטות‪ ,‬חלוקת תפקידים וסמכויות‪ ,‬גורם מרכז‪.‬‬
‫‪ ‬קבלת מענה ממנהלי התוכנית בכל פנייה!‬
‫‪ ‬גיבוש מערך מגבה בתוך ארגוני האם ומול מטה המשרד‬
‫כדאי לתכנן את "הצעד הראשון" בלבד – ואז ללמוד ממנו‬
‫שלבים בהתפתחות של שותפות‬
‫מחויבות‬
‫משימות מרכזיות‪:‬‬
‫ גיבוש סדרי עבודה קבועים‪ :‬ערוצי תקשורת‪ ,‬מנגנוני דיווח‬‫ובקרה‪ ,‬נהלי עבודה וחלוקת תפקידים פנימית במחוז עצמו‪,‬‬
‫שותפי תפקיד בתוכנית‪.‬‬
‫ עדכון המנהיגות הבכירה במחוז ובמטה המשרד לגבי‬‫התקדמות‪/‬בעיות שיהיו שותפים להצלחה‬
‫‪ -‬בניית תכנית עבודה שנתית‪ ,‬והרחבת הפעילות הקיימת‪.‬‬
‫שלבים בהתפתחות של שותפות‬
‫למידה ומורשת‬
‫סוגיות מרכזיות‪:‬‬
‫‪ -‬להטמיע תהליכים ושיטות עבודה שפותחו במסגרת התוכנית‪.‬‬
‫ בחינה מחדש של הרווח מול ההשקעה ‪.‬‬‫‪ -‬ניתוח של המציאות המשתנה מול הפעילות הקיימת‪-‬חשיבה על‬
‫תוכניות חדשות מותאמות‪.‬‬
‫‪ -‬בחינת דרכי הניהול והעבודה המשותפת‬
‫“מהי הדרך הטובה לטפס על הר? רק טפס‬
‫עליו ואל תהרהר בדבר"‪.‬‬
‫)פרידריך ניטשה‪ ,‬מתוך "המדע העליז")‬