Transcript Conduite de projets

LA CONDUITE
DE PROJETS COLLECTIFS
PUBLICS INNOVANTS
L’ÉMERGENCE D’UN NOUVEL OBJET DE
GOUVERNEMENT « ÉCOQUARTIER » EN
FRANCE ET AU DANEMARK
ACFAS
L’innovation dans le secteur public : au-delà des discours
10 mai 2012
Franck AGGERI
Professeur
Directeur du CGS (Centre de Gestion Scientifique)
MINES ParisTech
INTRODUCTION
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L’innovation : un cadre d’analyse pertinent pour étudier l’action publique ?
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Urbanisme : un champ d’action publique en crise
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Quand les pouvoirs publics n’ont ni les moyens ni la connaissance ni la légitimité pour agir
Nouvelle raison gouvernementale : de l’action régalienne à la conduite de projets collectifs publics innovants
Des politiques sectorielles (transport, collecte des déchets, efficacité énergétique, voirie, logement social et
privé, etc.) qui se superposent sans s’intégrer
Les crises des politiques urbaines (impacts environnementaux, ségrégation sociale, logements vacants,
ghettos urbains,…)
Raréfaction des ressources financières : les enjeux d’une rationalisation
Les logiques du changement institutionnel
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Le retour des grands projets urbains au nom de la durabilité :
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Un objet inconnu :
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Projets ambitieux (objectifs sociaux, environnementaux, sociétaux à long terme) : la ville « aimable »
Nouveaux modes de gouvernance (un traceur : les référentiels d’aménagement durable (ex.: Leed, Breeam))
Une demande de contextualisation (pas de recettes universelles)
L’attention portée aux expérimentations innovantes
L’urbanisme durable : un champ d’innovation
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Ville durable (Rio+20, agendas 21, référentiel européen ville durable) : un concept évocateur pour stimuler la
naissance d’un nouveau champ d’innovation
La ville comme objet intégrateur des politiques publiques
Où sont les innovations ?
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Innovation de méthode (gouvernance, instruments, organisation)
Projets innovants (concepts, technologies, performance,…)
CADRE THÉORIQUE (1)
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Le changement institutionnel :
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Institution (Olsen, 2007): « enduring collection of rules and
organized practices, embedded in structures of meaning and
resources that are relatively invariant in the face of turnover
of individual changing external circunstances ».
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L’entrepreneuriat institutionnel comme levier de changement
institutionnel (Greenwood, 2002, Maguire and al., 2004, Leca
et al., 2009)
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Approche politique dominante
L’entrepreneuriat institutionnel comme activité collective et distribuée
(Garud et Karnoe, 2006)
L’EI comme conduite d’apprentissages collectifs instrumentés (Aggeri et
Acquier, 2008)
La conduite d’expérimentations innovantes, retours
d’expériences
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Attention aux instruments et dispositifs (matérialité) (Callon, 2003,
Labatut et Aggeri, 2010)
LE CADRE FOUCALDIEN DE LA
GOUVERNEMENTALITÉ (2)
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Nouvelle raison gouvernementale
Approche polycentrée, distribuée et instrumentée de
l’action collective
Notion clé de dispositif : agencement hétérogène
d’acteurs et d’instruments en vue d’un projet
stratégique (Foucault, 1978)
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Répond à une une urgence stratégique
Recherche de mise en cohérence d’éléments hétérogènes
LE CADRE THÉORIQUE DE LA CONCEPTION
INNOVANTE (3)
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Théorie de la conception innovante (Hatchuel, Le Masson
et Weil, 2006, 2010) :
Conception réglée (institutionnalisée) vs conception innovante
 Les dispositifs de pilotage des projets innovants
 Les règles de gestion des activités de conception :
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i) conception du modèle d’affaires et de nouvelles sources de valeur
ii) l’émergence de règles concernant la division du travail de conception
iii) la conduite d’expérimentations comme jalons du processus de
conception
iv) la définition de langages de conception partagés
Expliquer comment les acteurs engagés dans des processus
d’innovation dans des champs institutionnalisés dépassent
les barrières à l’innovation pour reconstruire de nouvelles
règles de conception
MODÈLE CONCEPTUEL
institutionnalisati
onn
Théorisation,
Dispositifs
Codification ( design ”template”
règles émergentes)
de pilotage
Innovation
Projets singuliers
routines
Contextualisation,
stimulation,…
LES LIENS ENTRE INNOVATION ET
INSTITUTIONNALISATION
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L’institutionnalisation renvoie à la création de
règles formelles (réglementations et critères de
performance obligatoires) et informelles
(meilleures pratiques largement admises)
L’innovation renvoie au développement et à
l’intégration de nouvelles technologies et de
façons de faire à partir de concepts et en fonction
de règles de conception
Les dispositifs de pilotage comme médiation
entre institutionnalisation et innovation
QUESTIONS DE RECHERCHE
Quels sont les logiques et les formes de ces
dispositifs collectifs publics ?
 Quels sont leurs effets inattendus ?
 Dans quelle mesure stimulent-ils l’innovation ?
 Quels morceaux d’expérimentations sont (ou sont
susceptibles d’être) institutionnalisés ?
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MÉTHODOLOGIE (1)
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Terrain d’étude : les processus d’innovation et d’action
publique dans la conception d’écoquartiers
(France/Danemark) (projet Puca, 3 seniors, 4 postdocs) : 2010-…
L’étude du dispositif national EcoQuartiers (Cub national
EcoQuartier)
 l’étude du dispositif des grands projets urbains à
Dunkerque
 L’analyse comparative des référentiels d’aménagement
durable (US, France, Japon)
 Deux cas de projets urbains innovants (Grand Large à
Dunkerque (France) et Koe (Danemark)
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Sources : entretiens (40), réunions (observation
participante), documents internes, archives, sources
externes
MÉTHODOLOGIE (2)
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Collecte des données comparative:
un guide d’entretien semi-structurée
 un index des documents clés
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Analyse des données à l’aide d’une grille comparative
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Identification des points communs et des points divergents entre
les cas comparatifs
Organisation de deux ateliers par an (en mai et novembre):
2010: conception du projet de recherche comparative, sélection
des terrains et constitution des équipes
 développement du protocole de recherche, début de la collecte des
données (colloque à Copenhague « construction matters »)
 2011: poursuite de la collecte des données; analyse comparative
initiale; présentation des résultats préliminaire à l’Academy of
Management
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LE DISPOSITIF DU CLUB NATIONAL
ECOQUARTIER
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Susciter les échanges d’expériences (club), enjeu souterrain :
polariser les investissements publics autour de cet objet intégrateur
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2010 : premier concours national Ecoquartier
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2011 : vers un dispositif plus complet :
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Conseil scientifique (déconstruction de la notion d’écoquartier)
Observatoire (construire l’appareillage statistique)
Club des partenaires (journées d’échanges,…)
Comité de surveillance (mnistères, agences publiques, représentants
institutionnels,…)
Support d’experts (consultnats, centres techniques ) : produire des études
Concours 2012 : 360 candidats, une mobilisation inattendue
Susciter l’adhésion des acteurs locaux : charte +
labellisation+contractualisation
Les ambiguïtés de l’action publique collaborative : vers plus de
contrôle ?
LE DISPOSITIF MANAGÉRIAL DANOIS
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Modèle managériale instrumenté (Fondation
Realdania) :
Gestion par projet avec livrables
 Contractualisation très précise sur des objectifs de
performance définis en amont (efficacité énergétique,
émissions de carbone, gestion de l’eau…)
 Référentiel de performance :
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Graphe radars pour l’évaluation (balance scorecards)
 Sustainability tool
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LA CONCEPTION RÉGLÉE DE L’URBANISME
EN FRANCE
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Une conception séquentielle (passage de relais avec des concours
(urbanistes, architecte,…)
De faibles investissements en conception (réplication de routines)
LA CONCEPTION RÉGLÉE DES QUARTIERS EN
FRANCE : UN OBJET FRAGMENTÉ
LA CONCEPTION D’ÉCOQUARTIERS EN FRANCE ET AU
DANEMARK
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Deux cas contrastés :
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Conception de l’écoquartier Grand Large
(Dunkerque)
L’un des premiers « écoquartiers » conçus en France
 De nouvelles règles de conception (juridiques,
partenariat, économiques,…)
 S’inscrit dans une politique de développement durable de
long terme
 Modèle de coopération émergent
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X-koping (Danemark) : en phase de conception
Un partenaire privé leader (fondation Realdania)
 Une démarche de projet très structurée : modèle
managérial instrumenté (design templates)
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LES ENJEUX DE LA CONCEPTION URBAINE
INNOVANTE EN FRANCE ET AU DANEMARK
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Les enjeux communs :
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Construire des capacités d’innovation collective
Explorer des concepts en rupture
Innover dans la gouvernance et la conduite des projets
Organiser les retours d’expérience
Les différences :
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Des organisations et de activités de conception différentes
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France : un jeu d’acteurs éclaté (acteurs publics – architectes (vision) –
promoteurs (marché)
Danemark : la délégation de l’urbanisme à un acteur dominant (RealDania)
: promoteur-amnageur-financeur-manager
Des modèles de changement institutionnel différenciés : quels effets ?
LE MODÈLE DE L’URBANISME COOPÉRATIF
: DUNKERQUE
LA CONDUITE D’UN PROJET D’ÉCOQUARTIER
INNOVANT À DUNKERQUE
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La continuité des acteurs politiques (Delebarre, 1980)
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Concevoir un projet urbain innovant à partir : le projet Neptune
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La mémoire d’échecs passés (ghettos urbains)
Des acteurs sensibles aux problématiques d’urbanisme
Reconquérir les friches industrielles
Des objectifs de mixité sociale et fonctionnelle, de performance environnementale, mobilité durable
Grand Large : en faire une vitrine d’une politique urbaine durable
Des atouts (proximité de l’eau, friches industrielles à reconquérir,…) qui
attirent urbanistes et architectes renommés
Construire une capacité d’entrepreneuriat collectif(collectivité locale,
urbaniste, aménageur, constructeurs, pouvoirs publics régionaux)
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L’attention portée aux expériences étrangères (Pays-Bas, Scandinavie,…)
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Un processus d’innovation volontairement émergent :
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Éviter de figer les alternatives trop tôt, éviter de figer un cahier des charges trop précis
Forcer la coopération entre acteurs de la conception en phase amont
Refus des solutions prêtes à l’emploi (référentiels et consultants)
GRAND LARGE :LE VISIBLE…
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LE MOINS VISIBLE…
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Les dimensions innovantes du projet :
Logements sociaux et privés identiques (conçus d’emblée)
Des espaces publics et privés indifférenciés
Combiner performance esthétique et environnementale (les gables : rappeler
l’effet vortex et l’architecture flamande)
 Inscrire la durabilité dans les territoires :
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Écologie industrielle (énergie fatale produite par les installations industrielles…)
Matériaux produits localement (cogeblocs)
Les difficultés de l’innovation :
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Difficultés à obtenir les autorisations administratives pour les systèmes
constructifs innovants
L’absence de continuité des acteurs (tranches…), obstacle à la capitalisation
des expériences
Le retournement du marché immobilier (invendus)
Des dimensions de performance difficiles à valoriser (mixité sociale, espaces
publics-privés indifférenciés…)
Des promesses de performance sur le long terme : développer les commerces et
les infrastructures
LES INNOVATIONS EN MATIÈRE DE
GOUVERNANCE (CONDUITE DE PROJET) :
UN MODÈLE ÉMERGENT
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Quelques innovations marquantes :
Forcer la coopération en amont entre acteurs clés (bailleurspromoteurs-architectes)
 Expérimenter à partir de cahiers des charges évolutifs
 La transparence financière exigée par le donneur d’ordre sur les coûts
(délibération)
 Création d’un nouvel acteur : délégation aux Grands Projets
 Système de pilotage délibérément incomplet
 Vitesse de développement du projet (moins de trois ans) (stratégie de
pionnier)
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Les limites identifiées :
La faible participation des publics (usagers, riverains, etc.)
 Une démarche empirique (essai-erreur)
 Le besoin de formalisation des pratiques
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LES MÉCANISMES D’INSTITUTIONNALISATION
DANS CES DEUX EXPÉRIENCES
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Dunkerque :
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Institutionnalisation de règles de conception dans un nouveau
projet urbain à Dunkerque (quartier du Théâtre) (en cours)
Une capitalisation horizontale
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Une légitimation qui se construit dans la durée :
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Le « modèle » de Nicolas Michelin (urbaniste-architecte) transposé à
Bordeaux
Les visites (partage d’expériences (Club Ecoquartier)
Les effets de réputation
Une coopération à susciter
X-kobing :
Modèle managérial très instrumenté
Une vision limitée de la performance (centrée sur les
émissions de carbone en priorité) : à quellle échelle le
concept est-il mesurable ?
 Un modèle autoritaire (acteur dominant)
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RÉSULTATS PRÉLIMINAIRES:
INNOVATION DANS LES ÉCO-QUARTIERS
Dunkerque – France
Dispositif de
pilotage
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Innovations
de projet
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X-købing - Denmark
Organisation par grands projets
(acteurs publics)
partenariats publis-privés
Transparence financière entre les
partenaires exigée
Gestion de projet volontairement
incomplète
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Impossibilité de distinguer
Chauffage urbain réutilisée
Usage de ressources locales
Un modèle de pilotage transposé
par les acteurs ailleurs (Bordeaux)
L’intégration du quartier dans un
projet de Ville durable à plus
grande échelle
•
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Format de compétition n’a permis qu’une
interaction limitée entre les équipes
Structure de récompense
Attention particulière portée à
l’interdisciplinarité dont témoigne la
transparence des équipes sur les coûts
Utilisation obligatoire d’un référentiel de gesiton
de la durabilité (critères)
Mise à jour et redéveloppement du référentiel de
soutenabilité transposé à d’autres projets
Approches spécifiques de la gestion de l’eau
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CONCLUSION
Poursuivre la recherche comparative et la collecte
des données
 Tracer les mécanismes de l’institutionnalisation
 Tester les résultats auprès des acteurs (colloque
organisé en mai)
 Perspectives théoriques :

Contribution à la littérature sur l’entrepreneuriat
institutionnel
 Contribution au décloisonnement des travaux sur
l’innovation et le changement institutionnel
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