Transcript 危机意识管理
《危机意识+强势管理》 内容提要 第一模块 危机意识管理 第二模块 强势管理 １． 危机意识管理 危机意识管理 什么叫关心？ 企业如何防止人才沉淀 分类淘汰法 竞争不是浪费 什么是危机意识管理 投入10%获得50% 极限例子 1.2 10% 36人 36人 30人 3 0.8 24 50% 危机意识管理——为什么需要？ 华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？ 0 。引子：不能“格杀勿论” 1。不思进取：企业人才沉淀问题 2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3。 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？—— 是你逼他的 5。效率打折 。。。 ——为什么需要危机意识管理？ 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如 奖”？ 赌博的故事 奖 罚 “意外收获”——不心疼 基本工资——心疼 赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之 财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被 其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。 ——为什么需要危机意识管理？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 2500 1800 + 2000 - 1500 基本工资 责任工资 ——为什么需要危机意识管理？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么叫关心？ 钱 心 如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 底薪 出货数量 ——为什么需要危机意识管理？ 危机意识管理的目的 1 。自我危机意识 2。放下武器：事本位 3。企业文化的一部分 4。 。。。 ——为什么需要危机意识管理？ 拿钱买竞争——竞争不是浪费 1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。。。 如何进行危机意识管理 企业如何防止人才沉淀 1。 通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而 是要把表现不错的变成最好的。 ” ——韦尔奇 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行 能力 2。海尔的三工转换 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” 如何进行危机意识管理 企业如何防止人才沉淀 2。海尔的三工转换——危机是创造出来的 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢， 如履薄冰。” ———张瑞敏 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每 一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制” ——如何进行危机意识管理 分类淘汰法（孤立少数）： 才 德 愿意做事 勉强做事 不愿做事 培训或辞退 激励机制 能 提拔 培训 勉强 培训 培训或劝 退 不能 培训或辞退 X辞退 X辞退 X辞退 ——如何进行危机意识管理 绩效考核末位淘汰法—— 排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？ 德 淘汰法 按“德”和“ 最后名 才”把一个部 门或公司的人 员排出名次， 然后放入对应 第一名 的格里，以决 定去留 淘汰区 危险区 才 第一名 最后名 ——如何进行危机意识管理 用10%的投入赚取50%的回报： 共产党有人才梯队建设 10% 干部危 机意识 皇朝家俬的顾问组 华强本邦电器 选择与权力 深圳某防疫站 50% ——如何进行危机意识管理 投入10%获得50% 1.2 10% 36人 36人 30人 3 0.8 24 50% ——如何进行危机意识管理 投入10%获得50% 10% 干部危 机意识 50% 投入10% 获得50% 干部职务代理人制度 不行者走人 稽核队伍建设 留下优秀人员 储备干部的聘用 淘汰落后者、优化队伍 部分干部基本素质提高（某些 岗位招聘较高薪的人） 生存危机、干活的人拼命拿出结 果来、结果导向主动积极、自行 克服人性弱点 你投入10%的储备干部 合计： 10%的投入 你得到每个人1。5倍的尽心尽 力 合计： 50%的回报 ——如何进行危机意识管理 用10%的投入赚取50%的回报： 观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 1。往前进一步、落到实处 2。配备发电机、预算概念 3。中国人管理的误区： 4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？ 5。企业制度为何形同虚设？？ 6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同 7。程序人员无法试用自己编写的软件 危机意识管理有关的分歧 1。人是惰性的——人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的进步 4。高级干部与低级职员 互动与思考 1。为什么需要危机意识管理？ 2。你的企业危机意识管理水平如何？你 认为你的企业当前需要危机意识管理吗？ 3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？ ２ ．强势管理 （１） 服从性——服从的含义 （２） 影响服从的因素 （３） 服从的参照系 （４） 操纵与被操纵 （５） 从聪明走向精明 （６） 案例：学会骂下去！ 案例1：你“能文能武”吗？ “你这个戴眼镜的读书人，只会咬文嚼字。┅┅” “戴眼镜”何罪之有？不讲理也吧，何出此莫名 其妙之语？于是，我一边揭下眼镜一边告诉她： “我不戴眼镜可不可以？——读书人怎么了？读 书人就可以让你随便一句话堵住嘴巴吗？要吵要 骂我今天就陪你到底，好不好？！” 她顿时没再说话。 案例2： 你“能文能武”吗？ 那位前任经理的情妇：“你还是大学老师，说话这 样？” 大学老师怎么样？大学老师就一定要在流氓和无赖 那理做谦谦君子吗？我对她说：“大学老师怎么样？ 我告诉你，大学老师也可以做流氓，你信不？” 一个公司，一个部门的管理，其复杂性也就在这里： 有些人会仗着些什么耍无赖，他偏偏不同你就事论 事，你没有一些“武”的甚至流氓的东西去“以毒 攻毒”，你可能就会“搞不定”。 服从的含义 无条件的、指令下去第一时间按指令行动。 面对上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客 户 服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直 截了当 对事不对人”哪有什么面子的问题呢？ 《厚黑学》宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕 老婆的人才有当官的命 你有困难吗：做起来再讲---特别是在会议上 影响服从的因素 a、 本位主义，局部利益的驱使； b、官僚主义，面子很大； c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁； d、没当过兵，没有打过硬仗； e、讨价还价，目中无人搞惯了； f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自 菲薄、自暴自弃； g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中 h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。 服从的参照系 个人 退缩理由 困难 拖泥带水 要与不要 之间 你还有时间生病？ 公司 结果 想方设法 不出结果 要死人 强势管理几个观念 为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得 的东西 书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得” 的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西 很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。 书上只有台前没有幕后——有文化的人缺少一种霸气 有文化的人缺少一种霸气，原因如下： （1）文化越多，来自于读书多 （2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。 （3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约 束，所蒙敝。 （4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限， 幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有 甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。 （５）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追 求的是上下限之间——甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违 法为目的和准绳。 更进一步：学会“强势管理” １．莫要心软：“你的管理误在太讲情” ２．“没有人会跟钱过不去” 小范围（个人创造性）——愿意（要与不要） 大环境（命运必然性）——不得已（不要也得要） 操纵与被操纵模型 什么叫操纵 ? 甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工 程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说：“请A先生回来 如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂 吗？——当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长 说：“有，他前些天给我打过一个电话——至少，他在表明一种 既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下A先生 看看。 在二人谈话之间。乙先生于是拨通了A先生的电话：“喂，目前， 我们缺一个工程经理，我想到了你——当然，最后，我得征求董 事长的同意——对了，你同董事长有过联系吗？”A先生对乙心 怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没 什么——你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你 有时间，再同他联络联络吧——既然你打过电话，再联络一次也 表明你的一个心态呀。” 董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！ 管理和生活中的操纵 １。激将法与操纵 ２。管理者与被管理者： 口服心服——口服心不服——操纵 ３。人格境界与操纵 ４。选择、权力与操纵 从精明走向精明 你是聪明人，还是精明人吗？ 大学生不聪明吗？ 个体户的精明 精明是防御性的，成事不足败事有余 狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修 你是聪明人 还是精明人呢？ 你狡猾吗？ 三十以后才明白 仁者见仁：一对有争议的新概念 ——写给厚道者看的书 精 明 精明 聪明 聪明 精明与职业竞争力 老板实例：办一个企业需要哪些资源？？ 你还缺一个关键的能力 互动：你关于精明的意见 如：精明的例子？如何打造精明？ 启示 聪明只是一种自然属性 只有精明才具有人性的色彩 非管理手段——“三十六计，骂为上计” 兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招—— “第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑 啊——此时此刻，跑就是“上计”！ 在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总 以为是幽默，是开玩笑。等我读到《三十六计》 经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境， 它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通 达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂 下去”——此时此刻，骂就是“上计”了！ 非管理手段——“不管部部长” 做主管要凶一些 威严：惹不起躲得起 什么叫威严 如何驾驭他：让他不懂你 怎样让他怕你：不理他 不可轻易签字 非管理手段——武：口服心不服 A A：有道理 口服心服 其它 B 破绽 文 武 武 口服心 服A 口服心 不服B 心悦诚服，五体投地，有道 理 给面子，不敢当面顶撞，阳 奉阴违 讲道理动之 以情 讲强势 口不服 心不服 对架冲撞 讲武力 非管理手段——“武”的功夫： A. 欲“能武”必先“养气”：年轻人血“气”方刚，在于他的 “气”比较足。 B. 所谓“气”，也就是为工作，为自己的观念“鞠躬尽 瘁”“死而后已”的精神。“大不了我不干嘛！”你有没有勇气 说这句话呢？ C. 真正的“养气”，当然不会是“血气方刚”“意气用事”里 的那种气。“血气方刚”里的那种“气”不计结果、自暴自弃， “死而后已”、有进无退，缺少积极负责的精神。真正的养气在 于：“作最坏的打算，做最好的努力” D. “养气”的最关键也最容易的方法是：长期以来凭实力求生 存，不靠资格和面子吃饭，价值观念取向是以能力提升和经验积 累为做人的后盾。 E. 个性坚强，学会忍受孤独，不期求别人的赞扬，不祈求别 人的认同，“你不喜欢我，难道我就喜欢你吗？” F. 自己及部下的工作条理性好，对自己及部下的事情有信心， 非管理手段——威力检验：指鹿为马 历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。 赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人 拉 出 一 头 鹿 来 ，并对皇帝说它是马 ，皇 帝 问 说 “这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武 百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！” 皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文 武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就 是口服心不服——准确地说是“至少得口服”的 一种反映。 非管理手段——就是不认错，偏要不讲理 我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年， 经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式 的心得写在了本上： “想到了不讲理之术，这是开悟， 学到了不讲理之术，那是进步”。 谢谢大家 ！！！ ！！！