Transcript CH08

HÀNH VI TỔ CHỨC
LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Kết thúc chương này chúng ta có thể:
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính
điển hình.
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–2
Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến
một nhóm nhằm đạt được
các mục tiêu
Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự sắp
xếp chính thức để đạt được sự
tuân thủ của các thành viên
trong tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–3
Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển
hình của người lãnh đạo
Các lý thuyết này xem xét tính
cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể
chất để phân biệt giữa người
lãnh đạo và những người không
phải là lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–4
Các học thuyết cá tính điển hình
Các đặc điểm lãnh đạo:
• Tham vọng và sinh lực
• Mong muốn lãnh đạo
• Trung trực và liêm chính
• Tự tin
• Thông minh
• Có kiến thức liên quan công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–5
Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Không có cá tính nào chung nhất để dự
đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống.
• Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn
trong tình huống “yếu” chứ không phải
“mạnh”
• Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính
điển hình.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–6
Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề
ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán
được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả
hay không hiệu quả.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–7
Các học thuyết về hành vi
Các học thuyết hành vi lãnh đạo
Các học thuyết này cho rằng một số hành
vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh
đạo và không phải người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–8
Các nghiên cứu của bang Ohio
Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ
chức vai trò của mình cũng như vai trò của
cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu
Quan tâm
Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan
hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau,
tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến
tình cảm của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–9
Nghiên cứu của đại học Michigan
Người lãnh đạo quan
tâm đến nhân viên
Người lãnh đạo quan
tâm đến công việc
Nhấn mạnh đến mối quan
hệ giữa mọi người; quan
tâm đến nhu cầu của nhân
viên và chấp nhận sự khác
biệt cá nhân giữa các
thành viên trong nhóm
Người lãnh đạo nhấn
mạnh đến khía cạnh kỹ
thuật và nhiệm vụ của
công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–10
Lưới
quản lý
Ma trận 9-9 tạo
ra 81 phong cách
lãnh đạo khác
nhau
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–11
Các học thuyết về hành vi
• Học thuyết cá tính điển hình:
Người lãnh đạo được sinh ra
không phải được tạo ra.
• Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được
huấn luyện
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–12
Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler
Mô hình tình huống của Fiedler
Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu
quả phụ thuộc vào sự tương thích
hợp lý giữa phong cách lãnh đạo
với cấp dưới và mức độ qua đó
tình huống kiểm soát và ảnh
hưởng đến người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–13
Mô hình Fiedler: Xác định tình huống
Mối quan hệ lãnh đạonhân viên
Mức độ tin cậy, và tôn
trọng của cấp dưới với
người lãnh đạo
Quyền lực vị trí
Ảnh hưởng của một người từ
vị trí chính thức của họ trong
tổ chức; quyền bao gồm:
quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ
luật, thăng tiến và tăng lương
Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân
công công việc được thủ
tục hóa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–14
Những phát hiện của Fielder
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–15
Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey
và Blanchard
Lý thuyết lãnh đạo
tình huống
Học thuyết này nhấn
mạnh đến tính sẵn
sàng của cấp dưới
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–16
Bạn chọn cách nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc
mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn
muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những
công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế
nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại
ngại nhận công việc mới này.
b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất
để làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng
cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công
việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết
quả của công việc bà ta làm.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–17
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết này cho rằng công việc
của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp
dưới đạt được mục tiêu của họ và
đưa ra những hướng dẫn cũng
như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo
rằng mục tiêu của cấp dưới phù
hợp với mục tiêu chung của
nhóm hoặc tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–18
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Caùc yeáu toá tình huoáng moâi tröôøng
- Cô caáu nhieäm vuï
- Heä thoáng quyeàn löïc chính thöùc
- Nhoùm laøm vieäc
Haønh vi laõnh ñaïo
- Chæ huy
- Hoã trôï
- Tham gia
- Ñònh höôùng thaønh töïu
Keát quaû
-Thöïc hieän coâng
vieân
- Haøi loøng
Ñaëc ñieåm cuûa caáp döôùi
-Khaû naêng kieåm soaùt
- Kinh nghieäm
- Khaû naêng nhaän thöùc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–19
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11–20
CÂU HỎI THẢO LUẬN
Một tổ chức cần phát triển lãnh
đạo hay quản lý? Lãnh đạo hay
quản lý, vai trò nào quan trọng
hơn cho sự thành công của tổ
chức?
Các nhóm trình bày: 7, 8, 14
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ
chức
Chú trọng quản lý
Chú trọng lãnh đạo
Duy trì vs. sáng tạo Duy trì
và thay đổi
Sáng tạo và thay
đổi
Suy nghĩ và tầm
nhìn ngắn hạn vs.
dài hạn
Dài hạn và lập kế
hoạch cho thành
công trong tương
lai
Ngắn hạn
Quyết định theo 1
Quyết định bởi ban
hướng vs. tham gia quản lý
ra quyết định
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Tham gia ra quyết
định
11–22
Đặc điểm của tổ chức
Đặc điểm của tổ
chức
Chú trọng quản lý
Chú trọng lãnh đạo
Tuân thủ vs.
cam kết và sở
hữu
Tuân thủ
Chịu trách nhiệm với
quyết định của mình và
sở hữu thành quả
Kiểm soát vs.
phân quyền
Kiểm soát
Phân quyền
Tránh rủi ro vs. Tránh rủi ro
chấp nhận rủi ro
Cá nhân vs.
nhóm
Cá nhân để đạt
được thành công
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Chấp nhận rủi ro
Nhóm để tăng tính
sáng tạo và năng suất
11–23
LỰA CHỌN QUẢN LÝ VS. LÃNH ĐẠO
Cao
Tính phức tạp
Người
quản lý
Thấp
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Người lãnh
đạo
Sự thay đổi
Cao
11–24
THẢO LUẬN NHÓM
Một người được phân công đến lãnh đạo trong một
nhóm có kết quả công việc không cao, với một
nhiệm vụ hết sức khó khăn. Nhóm thường xuyên có
những xung đột trong quá trình làm việc.
Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo này sẽ có hành vi
lãnh đạo như thế nào để phù hợp với tình huống
lãnh đạo của nhóm?