Transcript Presentación 7 - cesaroctavio.org

LASA y LAET
FINANZAS APLICADAS
Lic. César Octavio Contreras
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Celular: 81 17 43 19 50
Web: www.cesaroctavio.org
Capital de Trabajo Neto

El Capital Neto de Trabajo se define como la
diferencia entre los activos circulantes y los
pasivos a corto plazo, conque cuenta la
empresa. Por lo general cuanto mayor sea el
margen por el que los activos circulantes
puedan cubrir las obligaciones a corto plazo
(pasivos a corto plazo) de la compañía, tanto
mayor será la capacidad de esta para pagar
sus deudas a medida que vencen.
2
Capital de Trabajo Neto
Pasivos
Circulantes
Activos
Circulantes
CTN
Deuda a
largo plazo
Activos Fijos
1.- Tangibles
2.- Intangibles
Capital
contable de
accionistas
3
Capital de Trabajo Neto


Tal relación resulta del hecho de que el
activo circulante es una fuente u origen de
influjos de efectivo, en tanto que el pasivo a
corto plazo es una fuente de desembolsos
de efectivo.
Los desembolsos de efectivo que implican
los pasivos a corto plazo son relativamente
predecibles. Cuando la Empresa contrae
una deuda, a menudo se sabe cuando
vencerá esta.
4
Capital de Trabajo Neto

El Capital Neto de Trabajo también
puede concebirse como la proporción
de activos circulantes financiados
mediante fondos a largo plazo.
Entendiendo como fondos a largo
plazo la suma de los pasivos a largo
plazo y el capital social de una
Empresa.
5
Administración del Capital de
Trabajo Neto y Activos Circulantes

Ciclo de conversión de efectivo

Administración de inventarios

Administración de cuentas por cobrar
6
Ciclo de Conversión de
Efectivo
Ciclo de conversión de efectivo


Una herramienta importante para calcular
las necesidades de capital de trabajo de
una empresa, es el Ciclo de Conversión de
Efectivo (CCE)
El ciclo de conversión de efectivo se centra
sobre el plazo de tiempo que corre desde
que la compañía hace pagos hasta que
recibe los flujos de entrada de efectivo.
8
Ciclo de conversión de efectivo



Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos
de materia prima, usualmente vienen acompañados por
una factura del proveedor por el monto acordado. Si la
empresa recibe crédito comercial, no está en la
obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).
La empresa entonces almacena la materia prima como
parte de su inventario y la va transformando en producto
terminado a través de su proceso productivo. Una vez
que tiene el producto terminado, lo mantiene en
inventario un tiempo más antes de ser vendido.
Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la
facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios
días antes de que reciba el efectivo correspondiente,
logrando así, que sea muy probable que ya hayan
pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor. 9
Ciclo de conversión de efectivo

Para calcular el ciclo de conversión de
efectivo, necesitamos calcular el periodo
de conversión del inventario (DPI), el
periodo de cobranza de las cuentas por
cobrar (DPC) y los días promedio de pago
(DPP); que de paso, nos permitirán
determinar si la empresa está ejecutando
adecuadamente sus políticas de crédito y
cumpliendo con el pago a proveedores,
dentro de los plazos pactados
10
Ciclo de conversión de efectivo

El periodo de conversión del inventario: consiste
en el plazo promedio de tiempo que se requiere
para convertir los materiales en productos
terminados y posteriormente para vender estos
bienes.
Rotación de inventarios =
Costo de artículos
vendidos
Inventario (promedio)

Obsérvese que el periodo de conversión del
inventario se calcula dividiendo el Costo de
mercancía vendida entre el inventario promedio
11
Ciclo de conversión de efectivo

Si queremos convertirlo a días dividimos los días
del periodo entre las veces que ha rotado el
inventario.
Días del periodo
Días de inventario (DPI) =
Rotación de
inventarios
12
Ciclo de conversión de efectivo

El periodo de cobranza de las cuentas
por cobrar: consiste en el plazo promedio
de tiempo que se requiere para convertir en
efectivo las cuentas por cobrar de la
empresa , es decir, para cobrar el efectivo
que resulta de una venta. El periodo de
cobranza de las cuentas por cobrar también
se conoce como días de venta pendientes
de cobro y se calcula dividiendo las cuentas
por cobrar entre el promedio de ventas a
crédito por día
13
Ciclo de conversión de efectivo
Rotación de
cuentas por cobrar =
Periodo promedio
de cobranza (DPC) =
Ingreso total (a crédito)
Cuentas por cobrar
(promedio)
Días del periodo
Rotación cuentas por
cobrar
14
Ciclo de conversión de efectivo


Periodo de diferimiento de las cuentas
por pagar (días promedio de pago),
consiste en el plazo promedio de tiempo
que transcurre desde la compra de los
materiales y mano de obra, y el pago de
efectivo por los mismos.
Una práctica usual es buscar que el número
de días de pago sea mayor, aunque debe
tenerse cuidado de no afectar su imagen de
«buena paga» con sus proveedores de
materia prima.
15
Ciclo de conversión de efectivo

Este es otro indicador que permite obtener
indicios del comportamiento del capital de trabajo.
Mide específicamente el número de días que la
firma, tarda en pagar los créditos que los
proveedores le han otorgado.
Cuentas por pagar x (360)
Periodo de pago (DPP) =
Compras a proveedores
(a crédito)
16
Ciclo de conversión de efectivo
CCE = DPI + DPC – DPP

(1)
Si los DPI y DPC superan los DPP, la empresa
tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Dicho
de otra manera, sí los días de crédito que se recibe
de proveedores (DPP) son insuficientes para
financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y
los días que se mantiene la mercadería en
almacenes (DPI), la empresa tendrá CCE. Sí es así,
requerirá de préstamo para capital de trabajo, a
menos que financie sus necesidades con recursos
propios, es decir, con patrimonio (capital y
resultados acumulados).
17
Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo

Se tiene el caso de una empresa que
registra la siguiente información:
Días promedio de inventario (DPI): 60 días
Días promedio de cobranza (DPC): 40 días
Días promedio de pago (DPP): 45 días
18
Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo

Aplicando la fórmula(1):
CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

Es decir, la empresa genera un Ciclo de
Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los
cuales tiene que financiar de alguna manera:
con recursos propios (patrimonio) o con
recursos de Entidades de Crédito.
19
Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo

El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades
monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con
la siguiente información:
Ventas Anuales = $.10,000,000 (100% a crédito)
Costo de Ventas = 75% de las ventas
Compras a crédito = 65% del costo de ventas

Reemplazando datos:
CPC = ($10,000,000) x (40/360) = $1,111,111

Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir,
durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra
parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10,000,000
20
se cobrarán en 9 periodos, cada uno de $1,111,111
Ciclo de conversión de efectivo
Inventario = ($10,000,000 x 0.75) x (60/360) = $1,250,000

Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de
las ventas, entonces, el costo de los productos
vendidos será de: $7,500,000. Sin embargo, éste
costo corresponde a la mercadería comprada
durante todo el año. Por otro lado, se conoce que
los días promedio de inventarios son de 60 días, por
lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60).
Es decir, la compra de $7,500,000 se efectúa en
seis periodos, uno cada 60 días, de $1,250,000
cada armada
21
Ciclo de conversión de efectivo
CPP = ($10,000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $609,375

Los días promedio de pago son de 45 días. Es
decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45).
Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es
comprado a crédito, por lo que, las compras a
crédito serán: $4,875,000 distribuidos en 8
periodos, cada uno de $609,375.
22
Ciclo de conversión de efectivo
CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días
CCE = $1,250,000 + $1,111,111 – $609,375 = $1,751,736

Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a
una necesidad de financiamiento de $1,751,736.
23
Ciclo de conversión de
efectivo: Ejercicio

Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo
Ventas Totales: $1,000,000
Costo de Ventas: $700,000
Cuentas por Cobrar: $ 50,000
Cuentas por Pagar: $ 160,000
Inventarios: $ 100,000
Período: 12 meses

Ventas a crédito: 50%
Compras a crédito: 60%
24
Ciclo de conversión de
efectivo: Casos


La empresa necesita mantener una cierta cantidad de
efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la
fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar.
Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de
liquidez.
El largo del CCE depende de la industria en la que uno se
encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados
puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los
clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días
promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado,
el inventario de un supermercado normalmente tiene una
rotación alta, lo que significa que los días promedio de
inventario también son pocos. Y como una cadena puede
consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán
a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a
ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a25los
supermercados como "máquinas" de generar liquidez.
Ciclo de conversión de
efectivo: Casos

Ejemplos similares se encuentran en las empresas de
servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son
muy bajos (esto es particularmente cierto en las
compañías que dependen fundamentalmente del capital
humano para entregarle valor a sus clientes). En estos
casos, el CCE depende básicamente de los días de
cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así
se explica que las agencias de publicidad traten de
ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma
que los cobros recibidos coincidan con los pagos que
deben realizar a los proveedores. De esta forma,
pueden reducir el CCE a prácticamente cero.
26
Ciclo de conversión de
efectivo: Casos

Sin embargo, la industria no es el único factor
determinante. También influye (y mucho) el modelo de
negocios seleccionado. El caso del fabricante de
computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al
cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y
hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto
con un manejo de “just in time” en su línea de producción,
Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido
negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores
necesitan mayores recursos para financiar una expansión
en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin
recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso
dándose el lujo de reducir el financiamiento).
27
Ciclo de conversión de
efectivo: Casos



La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de
Efectivo.
Una adecuada gestión del CCE requiere atención
constante a las cobranzas, un manejo austero de los
inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros
proveedores (y los límites de su paciencia). El
problema es que tradicionalmente estas funciones
son desempeñadas por diferentes personas dentro
de la organización.
Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el
responsable de controlar y evaluar la gestión del
CCE, y de proponer medidas correctivas para
reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de
toda la organización para poder alcanzar esta meta.
28
Administración de cuentas por
cobrar
¿Qué son las cuentas
por cobrar?


Son derechos exigibles originados por
ventas, servicios prestados, otorgamiento
de prestamos o cualquier otro concepto
análogo.
Representan el crédito que concede la
empresa a sus clientes, sin más garantías
que la promesa de pago en un plazo
determinado.
30
Funciones básicas del crédito




Incremento del consumo, ya que permite que
ciertos sectores de la población (generalmente
de bajos ingresos) adquieran bienes y servicios
que normalmente no podrían adquirir en pago
de contado.
Fomento de uso de todo tipo de bienes y
servicios.
Ampliación y apertura de nuevos mercados,
al dotar de poder de compra.
Efecto multiplicador en la economía, por
aumentar el consumo y estimular la producción.
31
¿Cómo se clasifican las
cuentas por cobrar?


Se clasifican atendiendo a su origen, a
cargo de clientes, a cargo de compañías
afiliadas, empleados y otros deudores,
separando los que provengan de ventas y
servicios de los que tengan otro origen.
También se clasifican atendiendo a su
disponibilidad, inmediata o corto plazo y a
largo plazo.
32
La administración de las
cuentas por cobrar


Forma parte de la administración financiera del
capital de trabajo, que tiene por objeto coordinar
los elementos de una empresa para maximizar el
patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de
liquidez y ventas, mediante el manejo óptimo de
variables tales como políticas de crédito comercial
concedido a clientes y estrategia de cobros.
Generalmente en la empresa la inversión en
cuentas por cobrar representa una inversión muy
importante ya que representan aplicaciones de
recursos que se transformarán en efectivo para
terminar el ciclo financiero a corto plazo.
33
El objetivo de las
cuentas por cobrar



Es estimular las ventas y ganar clientes. Se tiende a
considerarlas como un medio para vender productos y
superar la competencia mediante el ofrecimiento de
facilidades de crédito como parte de los servicios de la
empresa para favorecer a sus clientes.
Está relacionada directamente con el giro del negocio
y la competencia. Cuando no existe competencia,
generalmente la inversión en cuentas por cobrar dentro
del capital de trabajo no es significativa.
Es utilizado como herramienta de mercadotecnia para
promover las ventas y las utilidades, para proteger su
posición en el mercado.
34
¿Cómo se mide ?

Una de las medidas para conocer la inversión
que se tiene en cuentas por cobrar es la relación
de la inversión al capital neto de trabajo y se
obtienen a través de la siguiente razón:
Cuentas por
cobrar a capital =
neto de trabajo

6,150
= 68.23%
9,014
El resultado de 68.23% representa la dependencia
que el capital de trabajo tiene en la inversión de
cuentas por cobrar.
35
Otro indicador

Otra de las medidas para conocer la relevancia
de la inversión en cuentas por cobrar es la
proporción que guarda dentro del activo
circulante, a través de la siguiente razón:
Cuentas por
cobrar a activo =
circulante

6,150
= 39.37%
15,620
El resultado de 39.37% representa la importancia
que la inversión en cuentas por cobrar tiene en el
total de la inversión del activo circulante.
36
Nivel de inversión

La inversión de las cuentas por cobrar se
determina por el volumen de las ventas a
crédito y por el plazo promedio en días
que transcurre entre la fecha de venta y la
fecha de cobranza. Para medir la inversión
en cuentas por cobrar se efectúan pruebas
de liquidez
37
¿Cómo medirlo?

Se calcula generalmente la relación que existe
entre las cuentas por cobrar y las ventas, como
sigue:
Cuentas por
cobrar a ventas =

Cuentas por
Cobrar
6,150
Ventas a
Crédito
17,185
= 35.79%
El resultado representa el por ciento de las ventas
anuales que están pendientes de ser liquidadas
por los clientes
38
¿Cómo medirlo?

El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el
resultado de la razón “cuentas por cobrar a ventas”
multiplicado por los días del año (365) para obtener los días
de crédito, o por 12 para obtener los meses. (Plazo promedio
de cuentas por cobrar)
Cuentas por cobrar
x días en el año
= días de cartera
0.357
365
130
ó
Cuentas por cobrar
0.357

x meses en el año = meses de cartera
12
4.3
Esta medida es válida en empresas cuyo ciclo financiero no
implica variaciones importantes en sus ventas mensuales39
promedio
LAS POLITICAS
DE CREDITO

Proceso que comprende las actividades encaminadas
a la decisión de conceder crédito a clientes y aquellas
encaminadas a recuperarlas, que permita elevar al
máximo el rendimiento sobre la inversión.

Reducir al máximo la inversión de cuentas por cobrar
en días de cartera.
Administrar el crédito con procedimientos ágiles y
términos competitivos.
Evaluar el crédito en forma objetiva.
Mantener la inversión en cuentas por cobrar al
corriente, evitar la cartera vencida.
Vigilar la exposición de las cuentas por cobrar ante la
inflación y la devaluación.




40
¿Cómo evaluar las
políticas de crédito?

No es conveniente tener un solo cliente, debe
diversificarse para que los riesgos, de falta de
cobro no afecten a la empresa en forma
importante. Es importante analizar el crédito:
una herramienta conocida es a través de las
cinco “C’s”.

Conducta, Capacidad de pago, Capital,
Colateral y Condiciones
41
Conducta

(Reputación).- Historial del solicitante para
satisfacer sus obligaciones financieras. Es
una medida cualitativa.

Factores a estudiar:



Grado de evidencia en información.
Experiencia de pago.
Conocimiento del cliente.
42
Capacidad


La disposición del solicitante de pagar el
crédito solicitado (juicio subjetivo de
posibilidades del cliente). Es una medida
cuantitativa que se examina a través de la
información financiera histórica.
La información a evaluar es:


Operación histórica (tendencias en ventas y
utilidades).
Capacidad de generar flujos de efectivo.
43
Capital

La solidez de la estructura financiera del
solicitante, evaluando la congruencia de los
recursos solicitados con su giro principal.

Los factores a evaluar son:



Analizar su ciclo económico.
Analizar sus recursos de deuda y de capital.
Analizar la rentabilidad tanto de la inversión
como del patrimonio.
44
Colateral



Importe de los bienes ofrecidos por el
cliente como garantía del crédito concedido.
Pueden constituirse con las propias
garantías del bien o con otros bienes dados
en garantía como seguridad del pago del
crédito solicitado.
Factores a considerar:


Fuentes alternas de pago.
Contratación de seguros.
45
Condiciones



Determinar el comportamiento de la industria en su
conjunto. En esencia, el objetivo consiste en definir
cuál será la capacidad del solicitante de un país
determinado.
Términos de pago en función de la situación
empresarial actual y de las tendencias económicas
generales del país.
Factores a considerar:




Riesgo sectorial.
Ventajas competitivas.
Nivel tecnológico.
Grado de influencia.
46
Período del crédito



El otorgamiento de más días de crédito estimula
las ventas, pero tiene un costo financiero al
inmovilizar la inversión en cuentas por cobrar;
aumentando los días de cartera y disminuyendo la
rotación.
No se debe ser tan flexible, se debe analizar los
efectos que producen para responder al cambio de
la competencia y así mantener la participación en el
mercado.
Factores a considerar: tamaño del cliente, tipo de
producto, importe de la cuenta, costo de la
administración, riesgo, etc.
47
Control de las
cuentas por cobrar
1. Analizar la conveniencia de otorgar
descuentos por pronto pago y/o ampliar
términos y condiciones.
2. Implementar el cobro de intereses
moratorios.
3. No descuidar la oportunidad de la
facturación y entrega.
4. Utilizar sistemas automatizados para
administrar la cartera.
48
Financiamiento


Se puede obtener financiamiento con la “venta” de
las cuentas por cobrar (Factoring), que significa
factoraje:
El factoraje es una operación de financiamiento de
corto plazo por medio del cual las empresas y las
personas físicas con actividad empresarial pueden
tener acceso a capital de trabajo para impulsar su
crecimiento a partir de la cesión de sus cuentas por
cobrar vigentes (facturas, contra recibos, títulos de
crédito, etc.) a una empresa de factoraje.
49