ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONAL Capítulo 4

Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe

Estructura social en la organización Se trata de las relaciones entre personas que asumen roles en la organización y los grupos organizacionales o unidades a las que pertenecen.

Características del ideal burocrático de

• • • • • • • •

Weber

Una división del trabajo claramente definida.

Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con su propia esfera de competencias.

Los candidatos a un puesto se seleccionan a partir de sus cualificaciones técnicas, y son nombrados en lugar de ser elegidos.

Los miembros de la organización reciben una retribución monetaria fija.

El puesto es la ocupación principal de su ocupante, y constituye una carrera.

La promoción se otorga de acuerdo con la antigüedad o el logro, y depende del criterio del superior.

El trabajo oficial debe separarse de la propiedad de los medios administrativos.

El rendimiento de los puestos está sometido a un conjunto de reglas generales; se supone que hay una disciplina y un control estrictos sobre la conducta llevada a cabo para desarrollar el puesto.

División del trabajo La distribución de las responsabilidades y tareas de trabajo en una organización.

Ej. divisiones, funciones, departamentos

Jerarquía de la Autoridad La distribución de la autoridad en una organización y relaciones formales de información.

(formal reporting relationships) Manager Principio escalar Unidad de mando Empleado

Formalización

El alcance en que las reglas explícitas, reglamentos, políticas y procedimientos, determinan/gobiernan las actividades: – Gráficos (chart) de la organización – Políticas, manuales – Descripción de los trabajos – Procedimientos operativos – MbO, PERT

Alta Baja

Formalización

Baja discrecionalidad de los empleados, aumento del control de los dirigentes, observancia estricta de la autoridad posicional...

Mayor discrecionalidad del empleado, flexibilidad, espontaneidad...

Table 4.2

Dimensión Tamaño Dimensiones de la estructura social de la organización Medida Número de empleados Componente administrativa Diferenciación Integración Centralización Los departamentos en línea participan directamente en la producción de salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de apoyo . La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical: número de niveles jerárquicos, y horizontal: división del trabajo, lo que conlleva definir el número de departamentos en la organización y el ángulo de control) la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos Estandarización Formalización Especialización Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la cúspide de la organización El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las operaciones y actividades de la organización.

Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y procedimientos escritos.

División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y asignadas a empleados específicos.

Diferenciación

El proceso por el que las organizaciones asignan personas y recursos a las tareas y establecen relaciones para alcanzar objetivos.

Diferenciación vertical y horizontal Vertical • El número de niveles en la jerarquía. • Reporting relationships. Horizontal • Departamentalización, la forma en que las tareas se agrupan en funciones y competencias • El ángulo de control: Número de empleados que dan cuentas a un director.

Organización “Alta”

Diferenciación

Organización “Plana” baja horizontal, alta diferenciación vertical Alta diferenciación horizontal, baja diferenciación vertical

Diferenciación/Integración

• Cuando una organización crece, se diferencia para satisfacer la mayor variedad de demandas que existe en el entorno, ahora más grande, y en su propia complejidad interna. • Para poder mantener sus actividades diferenciadas alineadas con su estrategia, es necesaria la integración. • Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o niveles de dirección) conduce a la necesidad de una mayor integración (ej.más mecanismos de coordinación)

Teorías de Contingencia

Las dimensiones de la estructura social dependerán de la relación entre el entorno de la organización y su estrategia, tecnología, tamaño...etc.

Table 4.3 Comparando Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas. Estructuras mecanicistas Alta diferenciación vertical y horizontal Alta formalización Centralización Estandarización Supervisión directa Comunicación Vertical Estructuras orgánicas Alta/compleja integración vertical y horizontal Baja formalización Descentralización Ajuste mutuo Habilidad personal & Creatividad sin supervisión Comunicación lateral

Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas • • • • • • • Estructuras Mecanicistas Alta diferenciación vertical y horizontal. Alta Formalización.

Toma de decisiones centralizada.

Estandarización a través de reglas y procedimientos escritos, SOPs.

Supervisión directa con autoridad y status basado en la posición. Comunicación vertical.

Orientado al status.

(Burns & Stalker, 1961)

Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas (Burns & Stalker, 1961) • • • • • • • Estructuras Orgánicas Alta/compleja integración vertical y horizontal Baja formalización Toma de decisiones descentralizada.

Ajuste mutuo solucionando los problemas de forma conjunta e interactuando.

Habilidad personal y creatividad sin supervisión.

Comunicación lateral.

Orientado a las habilidades.

Diferenciación

Cuatro dimensiones de la diferenciación – Formalidad – Orientación a la tarea o a las relaciones – Orientación temporal (Corto o largo plazo) – Orientación a los objetivos (Lawrence & Lorsch, 1967 )

Integración

El proceso de coordinar tareas, personas y funciones para alcanzar la unidad en el esfuerzo. •Jerarquía •Reglas, procedimientos, programación •Papeles de coordinación o enlace •Fuerza operativa. (task forces) •Equipos de funciones cruzadas (cross functional teams) •Comunicación directa Integración aumentada

Entorno y Estructura Social Organizacional Entorno estable Entorno inestable Baja diferenciación Alta integración jerarquía Centralización Alta diferenciación Alta integración comunicación directa Descentralización (Lawrence & Lorsch, 1967)

Centralización

Donde las decisiones ( estratégicas o relacionadas con el trabajo) se toman o donde se localizan esos servicios: – Arriba ( Centralización ) – A todos los niveles ( Descentralización )

Estructura en Cinco

(Mintzberg, 1983) Burocracia Maquinal Estructura simple Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia

Figure 4.2 Modelo de Greiner sobre los Ciclos de vida Organizacionales.

Crisis de papeleo o burocracia Crisis de control Crisis de renovación Fase de colaboración Fase de formalización crisis de autonomía Fase de Delegación Crisis de liderazgo Fase de colectividad fase emprendedora

Modelo de Katz y Kahn

Primero volvemos a nuestro viejo amigo...

Entradas Proceso de Transformación Salidas . . . que se convierte en Entradas Núcleo Técnico (Technical Core) Salidas

El modelo de Katz y Kahn añade después una capa de apoyo para asegurar que el “technical core” ha necesitado entradas...

apoyo Entradas Compras apoyo Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Salidas

. . . después una capa de mantenimiento para asegurar que las capas técnicas y las de soporte se centren en las tareas técnicas.

Entradas Compras Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Mantenimiento Contabilidad, Personal, Instalaciones Salidas

. . . entonces, actividades adaptativas para que la organización reaccione a los cambios en el entorno.

Adaptación Toma de decisiones ejecutiva, planificación estratégica, RExecutive decision making, strategic planning, I+D, y P.R.

Entradas Compras Núcleo Técnico (Technical Core) Ventas Salidas Mantenimiento Contabilidad, Personal, Instalaciones

Dualidad de Estructura de Giddens

• Las interacciones repetidas se convierten en prácticas estándar (ej. formas de manufacturar productos, coordinación de reuniones, evaluación de empleados) • Mientras las prácticas se asientan, se institucionalizan dentro de la cultura como normas y expectativas.

• Las prácticas institucionalizadas se cristalizan en lo que consideramos como patrones o modelos estructurales de relación, pero estos cambian con los cambios de las acciones de los miembros de la organización, que se contextualizan por ellos.

Figure 4.4.

LA DUALIDAD DE ESTRUCTURA Y AGENCIA.

Contexto estructural t1 Act 1 --- Act 2 --- Act 3 Contexto estructural T2 Act 4 --- Act 5 --- Act 6 Contexto estructural T3 Act 7 --- Act 8 --- Act 9

La construcción mutua de estructura y agencia tal como la retrata la teoría de estructuración de Giddens.

Ideas de Estructura de Bourdieu.

Campo (field) Una estructura con una lógica interna basada en la distribución de capital (económico, cultural, académico, etc.) y constituido por agentes. Habitus Creencias principalmente inconscientes, conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre el mundo, que condicionan la práctica.

Aproximaciones Simbólico Interpretativas

• Rutinas e improvisaciones • Símbolos • Prácticas y formas de hacer las cosas • Historias y Contadores de historias

Rutinas e Improvisaciones

Rutinas La reproducción de acciones • Técnicas, prácticas, planes, sistemas, procedimientos. • Estabilidad.

• Preservar y transferir conocimiento.

Improvisaciones Comportamientos emergentes y desplegados (unfolding).

• Interacciones fuera de las prácticas establecidas. • Trabajar en los huecos, lagunas. (Perform in gaps).

• Aprovechar las oportunidades.

Lógicas institucionales

Perspectivas, marcos cognitivos, y modelos mentales que configuran el pensamiento y los sistemas. Comportamental Simbólico Organización cargada de significado

Comunidades de práctica

Conexiones e improvisaciones emergentes Aprendizaje mutuo Identidades Comunidad de práctica Repertorios compartidos Intereses compartidos etc.

Significados locales

Comunidades de lenguaje

Se crean rasgos del paisaje social de una organización mediante lo que se habla día a día. ¿Cuáles son las urgencias de hoy?

Estamos luchando una batalla por la supervivencia.

Boom! Algo pasa ... Ese es uno de los túneles oscuros. Es una aproximación como poner una tirita… Comentarios de los directores de una pequeña organización manufacturera. (Cunliffe, 2001)

Aproximaciones postmodernas a la estructura social. Organización … ~ orden ~ rutina ~ racionalidad Desorganización … ~ desorden ~ espontaneidad ~ irracionalidad

Algunas ideas Postmodernas

Deconstrucción: Organizaciones de género masculino - Racionalidad Des diferenciación: - autogestionarse - autocoordinarse - autoorganizarse Anti administración: - escepticismo radical hacia los fines y significados - racionalidad / justicia & moralidad Organizaciones feministas: - estructuras equitativas, participatorias - in/formalidad expresión de visiones y emociones.