Transcript Estrategias - Arojas-EE

Creando la ventaja competitiva
Factores
internos
• Fortalezas y debilidades de los
recursos, competencias y
capacidades competitivas
• Ambiciones personales,
filosofías de negocios y
principios éticos de los
ejecutivos clave
• Valores compartidos y cultura
organizacional
Situación estratégica de la
organización
Factores
externos
• Fuerzas sociales y políticas
reguladoras y de
pertenencia a la comunidad
• Condiciones competitivas y
atractivo general de la
industria
• Oportunidades y amenazas
Identificación
y evaluación de
alternativas
para la
estrategia
Creación de
una estrategia
que se ajuste a
la situación
general
El modelo de las cinco fuerzas
(externo)
Compañías de
nuevo ingreso
Competidores
reales y
actuales
Amenaza de
productos
sustitutos
Poder de
negociación
de los
proveedores
Poder de
negociación
de los
competidores
Elementos del análisis interno
Financieros
Materiales
Humanos
Logísticas
Tecnológicos
ParaAdmon
innovar
Organigrama de personal
De reputación
Sistemas AI
Marketing
Producción
Inv. y desarrollo
Tangibles
Intangibles
Competitividad
estratégica
Ventaja
competitiva
Competencias centrales
Capacidades
Descubrir las
competencias
centrales
Recursos
Criterios para
una ventaja
sostenible
Análisis de la
cadena de
valor
La cadena de valor
Nivel de estrategia
Corporativo
• Forma en que una compañía diversificada pretende establecer
posiciones de negocios en diferentes industrias
De negocios
• Plan de acción del cómo crear y reforzar la posición competitiva a
largo plazo de la compañía en el mercado
Funcional
• Plan de acción de una actividad funcional o un proceso importante
dentro de un negocio
• Investigación y desarrollo, mercadotecnia, servicio al cliente,
distribución, finanzas, recursos humanos, etc.
Operacional
• Iniciativas y enfoques para administrar las unidades claves como
plantas, distritos de ventas, centros de distribución
• Para el manejo de tareas de operación cotidiana: compas, control de
inventarios, mantenimientos, campañas publicitarias, etc.
¿Qué quiere hacer la empresa?
 Desempeñar las actividades de manera distinta a sus
rivales
 Desempeñar actividades distintas a las de sus rivales
Tipos de estrategias
Ventaja competitiva
OBJETIVOS
EXTENSOS
OBJETIVOS
LIMITADOS
Ámbito de la competencia
COSTOS
EXCLUSIVIDAD
Liderazgo en costos
Diferenciación
Liderazgo en
costos y
diferenciación
integrados
Liderazgo en costos enfocado
en un sector
Diferenciación en un sector
Estrategias genéricas de negocio
Liderazgo en
Costos
Diferenciación
De enfoque o
alta
segmentación
Tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial
Estrategia de liderazgo en costos
 Conjunto de actividades integradas que trata de
producir o proporcionar bienes o servicios de
características que acepten los clientes al costo más
bajo posible, en comparación con el de los
competidores
Estrategia de liderazgo en costos
 La construcción agresiva de instalaciones capaces de






producir grandes volúmenes
Un vigoroso empeño en la reducción de costos
Rígidos controles de costos y gastos indirectos
La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza
de ventas y publicidad.
El diseño de productos que faciliten la producción
Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
La colocación de precios bajos
Cuando funciona mejor una
estrategia de bajo costo
 La competencia en precios entre los vendedores rivales es






especialmente vigorosa
El producto de la industria es estandarizado
Existen pocas maneras de diferencias el producto para que
tengan valor frente a los consumidores
La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma
manera
Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un
vendedor a otro
Hay compradores grandes que tienen poder considerable para
negociar y bajar los precios
Los recién llegados a la industria usan precios bajos de
introducción para atraer a los compradores y crear una base de
clientes.
Estrategia de diferenciación
 Conjunto de acciones integradas que la empresa diseña
para producir o proporcionar bienes o servicios (a un
precio accesible) que los clientes perciben como
diferentes en algún sentido que a ellos les resulta
importante.
 Confiabilidad
 Calidad
 Duración
Estrategia de diferenciación
 Las características de diferenciación fáciles de imitar no
pueden producir ventaja competitiva sustentable
 Actividades de fabricación
 Actividades de adquisición y compras
 Actividades de investigación y desarrollo de productos
 Actividades de I&D de producción y relacionadas
 Avance tecnológico.
 Logística y cadenas de distribuidores.
 Marketing, ventas y servicios al cliente
 Imagen de marca.
 Servicio de postventa
Cuando funciona mejor una
Estrategia de diferenciación
 Existen numerosas maneras de diferenciar el producto
o servicio y muchos compradores perciben que esas
diferencias tienen valor
 Las necesidades y usos de los compradores son
diversos
 Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de
diferenciación parecido
 El cambio tecnológico y la innovación de los productos
se producen a ritmo acelerado
Riesgos de una estrategia de
diferenciación
 Diferenciarse en algo que no reduce el costo de los




compradores o no mejora el bienestar de los
consumidores
Tratar de cobrar un precio demasiado elevado
Exagerar en la diferenciación que provoque una
disparidad en el precio
No señalar el valor y depender de los atributos
intrínsecos del producto para lograr la diferenciación
No comprender o identificar lo que los compradores
consideran como valor.
Estrategias enfocadas en un sector
 Conjunto integrado de actividades que pretende
producir o proporcionar bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de un segmento competitivo
concreto.
Actividad para siguiente clase
 Lectura del tema asignado
 Estrategia de liderazgo en costos .- Alexis e Isi
 Estrategia de diferenciación.-Pablo y Carlos
 Estrategias enfocadas en un sector.-Erick y Edgar
 Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integradas.Anakaren y David
 Desarrollo y exposición del tema
 Deberán mostrar una o dos empresas con las cuales
explicarán la estrategia en cuestión
 Exposición es el día 2 de octubre
 El tema lo pueden obtener del capítulo 4 del libro de
Admon Estratégica de Michael Hitt o del capítulo 5 del
libro de Admon Estratégica de Charles Hill.
Estrategia de Diferenciación
Definición
 Conjunto integrado de acciones que desempeña la
empresa para producir bienes o servicios , que los
clientes percibirán como diferentes en sentidos que
son importantes para ellos.
La Empresa
 Debe ser capaz de elaborar una diferenciación en su
producto a un costo competitivo de lo contrario el
precio del producto puede exceder lo que cliente esta
dispuesto a pagar por el.
Krispy Kreme
 Minorista especializado en venta de donas realizo un
estudio donde la receta para elaborar sus productos
únicos y de primera calidad así como también The
Doughnut Theatre que es donde los clientes observan
la elaboración de las donas y esperan se encienda el
letrero de “Calientes”, son fuentes de diferenciación de
sus productos.
Actualizar
 Cuando una empresa actualiza de forma constante las
características diferenciadas que los clientes valoran,
pero sin aumentar el costo, el resultado es el éxito
sostenido de la estrategia.
Productos Únicos
 Cuando un producto satisface las necesidades únicas
del cliente las empresas que aplican la estrategia de la
diferenciación pueden fijar precios extraordinarios.
Algunos Métodos
 Un bien y servicio puede ser diferente en muchos





sentidos, algunos pueden ser
-Un buen servicio al cliente
-Veloz innovación en los productos
-Liderazgo Tecnológico
-Prestigio y estatus
-distintos sabores
Rivalidad
 A medida los clientes se vuelven mas leales a la marca
son menos sensibles a las variaciones de precio por lo
tanto van aislando a las empresas rivales que compiten
contra dichas empresas diferenciadas.
Poder de negociación de los
compradores
 El carácter exclusivo de los bienes y servicios
diferenciados disminuye la sensibilidad en los clientes
a los incrementos de precios, quienes estarán
dispuestos a pagar cierto aumento de precio mientras
que dicho producto siga satisfaciendo dichas
necesidades que ellos perciben como únicas o mejores
que las de sus competidores.
Poder de negociación de los
proveedores
 Dado que la empresa utiliza una estrategia basada en
la diferenciación y puede fijar un precio mas alto a sus
productos, los proveedores deben proporcionar
componentes de alta calidad lo cual aumentan sus
costos, sin embargo por dicha sensibilidad y
flexibilidad que tienen los compradores hacia el
precio, el vendedor tiene mayores márgenes de
utilidad con los cuales puede amortizar los cotos que
implican el uso de componentes con mayor calidad, ya
sea disminuyendo el margen d e utilidad de la empresa
o trasladando el costo adicional al precio final de los
clientes.
Riesgos Competitivos de la
estrategia
 Como toda estrategia no esta exenta de riesgos:
 -el cliente puede decidir que la diferencial del precio entre
en producto de la empresa y el producto del líder es
demasiado grande.
 -Que el competidor ofrezca un producto mas estándar y
este se adecue mas a las necesidades del cliente.
 -El medio utilizado por una empresa para diferenciarse
podría dejar de proporcionar un valor por el que los clientes
estarían dispuestos a pagar.
 -La experiencia puede estrechar las percepciones respecto
al valor de los atributos diferenciados de un producto.
ERICK ADRIAN GONZALEZ PEREZ
EDGAR JAZZIEL ROSALE ALEMAN
 Las empresas optan por las estrategias enfocadas en un
sector cuando quieren que sus competencias centrales
satisfagan las necesidades de un segmento o nicho
concreto de la industria, con exclusión de otros.
 Algunos ejemplos de segmentos del mercado que
podrían estar en la mira de una estrategia enfocada en
un sector son:
-Grupo especifico de compradores
-Distintos segmentos de una línea de productos
-Distintos mercados geográficos
 La estrategia enfocada en un sector consiste en un
conjunto integrado de actividades que pretende
producir o proporcionar bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de un segmento competitivo
concreto.
Estrategia de liderazgo en costos
enfocada en un sector
 Ikea (Suecia), vendedor minorista de muebles global, aplica
la estrategia de liderazgo en costos enfocado en un sector.
Su segmento del mercado son jóvenes que quieren comprar
cierto estilo y bajo costo. Se ofrecen a los clientes muebles
para el hogar que combinan diseño, funcionalidad y
calidad.
 Ikea hace hincapié en diversas actividades para mantener
bajo costos. En lugar de recurrir primordialmente a otros
fabricantes, diseña módulos de muebles, que se entregan
listos para que los clientes los armen. También exhibe sus
productos colocándolos en distintos escenarios dentro de
sus salones, evitando así la necesidad de vendedores o
decoradores asociados que ayuden al cliente a decidir.
 Ikea también ofrece algunas características diferentes
que le resultan atractivas a sus clientes como: juegos
infantiles, sillas de ruedas y horarios muy extensos.
 Los establecimientos en el extranjero también venden:
pan de centeno, cavia y galletas de jengibre.
 La empresa afirma que estos servicios y productos
encajan perfectamente con las necesidades de sus
clientes que son jóvenes, no son ricos, probablemente
con hijos pero sin niñera, y como trabajan para ganarse
la vida tienen que comprar en horarios extraños.
 Por lo tanto, la estrategia de Ikea de liderazgo en costos
enfocado en un sector le permite ofrecer productos con
características diferentes, a bajo costo.
Estrategia de diferenciación
enfocada en un sector
 Otras empresas implantan una estrategia de diferenciación
enfocada en un sector para obtener utilidades superiores al
promedio.
 Un ejemplo de una empresa que usa una estrategia de
diferenciación enfocada a un sector seria
Casketfurniture.com, la empresa de internet, que tiene
como objetivo a las personas de edad avanzada que están
interesadas en adquirir artículos que tengan usos diversos.
La empresa ofrece una colección de productos, inclusive
vitrinas, mesas de café y centros de entretenimiento, que se
pueden convertir fácilmente en ataúdes (la vitrina de 1975
dlls es el articulo que mas vende la compañía)
Riesgos competitivos de las
estrategias enfocadas en un sector
 1- Una empresa competidora puede concentrarse en un
segmento competitivo mas estrechamente definido y sacar
de cuadro a la que esta enfocada en el.
 2- La compañía que compite en toda una industria puede
decidir que segmento de mercado que cubre la empresa
sigue una estrategia enfocada en el sector es muy atractivo y
que vale la pena competir por el.
 3- Las necesidades de los clientes dentro de un segmento
competitivo reducido puede llegar a parecerse mas a las de
los clientes de toda la industria, las ventajas de esta
estrategia disminuyen o desaparecen.
ANAKAREN CAROLINA SANCHEZ GAMEZ
JESÚS DAVID CORTEZ ESTEVA
Liderazgo en costos y diferenciación
integradas.
 Buscan ofrecer a los clientes productos de costos
relativamente bajos, que tienen características diferentes
valoradas.
 El objetivo que persigue esta estrategia es producir con
eficiencia productos que incluyan algunos atributos que los
diferencien.
 La producción eficiente es la fuente que permite mantener los
costos bajos, al mismo tiempo que cierta diferenciación es la
fuente de un valor único.
Sistemas de manufactura flexible
 Incremente la flexibilidad de los recursos humanos, materiales
e informáticos.
 Es un adelanto tecnológico muy importante, el cual consiste en
utilizar un proceso controlado por una computadora para
producir diversos productos en cantidades moderadas y
flexibles con una intervención manual mínima.
 La meta es eliminar el intercambio entre costo bajo- variedad
de productos inherente a las tecnologías de producción
tradicionales.
 Cuando una empresa utiliza bien el SMF puede responder con
más eficacia a los cambios en las necesidades de sus clientes, al
mismo tiempo que conserva las ventajas de los costos bajos y la
consistencia de la calidad del producto.
Redes de información
 Estas enlazan a las empresas con sus proveedores,
distribuidores y clientes, con lo cual les proporcionan otra
fuente de flexibilidad.
 Cuando las empresas lo utilizan de manera efectiva se puede
obtener facilidad a las actividades que deben realizar para
satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a calidad
del producto y velocidad de entrega.
 Mejoran el flujo del trabajo y la comunicación entre los
empleados que producen el bien o el servicio de una empresa.
Sistema de administración de la calidad total
 Es una innovación gerencial que subraya el compromiso total de la
organización con el cliente y las mejoras continuas de todos los
procesos utilizando planteamientos de solución de problemas que
parten de datos basados en el empowerment de grupos y equipos de
empleados.
 Las empresas crean y utilizan estos sistemas para:
Incrementar la satisfacción del cliente
2. Reducir costos
3. Disminuir la cantidad de tiempo que requieren para introducir
productos innovadores a los mercados.
Un sistema efectivo ayuda a la empresa a desarrollar la flexibilidad que
necesita para detectar oportunidades que le permitirán incrementar la
diferenciación al mismo tiempo que disminuye los costos.
1.
Riesgos de el Liderazgo en costos y
diferenciación integradas.
 El principal riesgo de esta estrategia es que la empresa
podría fabricar productos que no ofrecen suficiente
valor en términos de precio o diferenciación.
 Cuando esto sucede compiten en desventaja no
pueden obtener ganancias superiores al promedio.
Mercados
Actuales
Productos
Actuales
Nuevos
Productos
Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Producto
Nuevos
Mercados
Estrategia de crecimiento
Desarrollo de
Mercado
Diversificación
Estrategias de crecimiento
 Crecimiento intensivo
 Busca crecer con los negocios actuales
Desarrollo
del
producto
Desarrollo
del
mercado
Penetración
del
mercado
 Crecimiento por integración en cadena
 Crecer con estructura propia o adquiriendo negocios
relacionados a los negocios actuales
Vertical
Vertical
• Hacia atrás
• Hacia
adelante
Horizontal
La integración en cadena
Ventajas
Desventajas
 Planeación, programación y
 Inversión alta en tecnología
coordinación para reducir
costos
 Eliminar algunos costos
 Incrementar
 Demanda fluctuante a lo
largo de la cadena
 No aprovechar costos más
bajos para usar su propia
tecnología
 Crecimiento por diversificación
 La empresa busca crecer a través de negocios no
relacionados con los que cuenta actualmente.
Diversificación
concéntrica
Diversificación
horizontal
Diversificación
conglomerada
• Misma
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
• Quizás nuevos
clientes
• Nueva
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
para clientes
actuales
• Nueva
infraestructura
y/o tecnología
• Nuevos productos
• Nuevos clientes
Como diversificarse
Cooperación
Alianzas
Franquicias
Estrategias de cooperación
 Las alianzas y sociedades son una necesidad en la
carrera contra los rivales
 Predominan en industrias donde el cambio es rápido
 General Electric y Pratt & Whitney.- alianza para
desarrollar y vender un nuevo motor para el avión super
jumbo A3XX y competir con Rolls-Royce
 IBM y Dell computer.- establecieron un contrato para
que ésta comprara 16000 millones de dólares en partes y
componentes a IBM
 Pfizer y Warner-Lambert.- formaron una alianza para
comercializar la droga reductora de colesterol Lipitor
Susana Valdez Peraza
Yair Hernández Maldonado
 La cooperación en las empresas persigue la
consecución de un objetivo no alcanzable de forma
individual, o al menos no con el mismo grado de
eficiencia.
Cooperación Comercial
 Es un acuerdo entre dos o mas empresas
interdependientes, que uniendo o compartiendo parte
de sus capacidades o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación con el
objetivo de obtener beneficios estratégicos y
financieros.
Características
 Intercambio de información, servicios, bienes y
efectivo.
 La duración del acuerdo es limitada.
 Los objetivos y actividades de las empresas en
cooperación generalmente son parecidas.
 La cooperación no pone en riesgo la competitividad en
el mercado.
Ventajas
Desventajas
-Acceso a recursos y
capacidades
complementarias.
-Reducción de costes y
aumento de la eficiencia
-Desarrollo de nuevas
estrategias.
-Mejorar satisfacción del
cliente.
-Entrada a nuevos
mercados o negocios.
-Conflicto de control.
-Riesgos en cambios de
actitudes.
-Diferentes estilos de
dirección.
-Diferencias de objetivos
a alcanzar.
-Imagen de la empresa.
Televisa y Genomma Lab
Danone y Ferrero Roche
Alianzas estratégicas
 Son acuerdos de cooperación ente las compañías que van
más allá de los tratos normales entre las mismas
 No llegan a ser una fusión o una sociedad en participación
 Sus razones:
 Colaborar en el desarrollo de la tecnología o de nuevos





productos prometedores
Adquirir nuevas competencias
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros
Obtener economías de escala
Incursionar con rapidez en mercados nacionales cruciales y
en los mercados globales
Dominar nuevas tecnologías
Si la empresa desea un liderazgo en el
mercado global, buscará alianzas que le
permitan…
 Incursionar con rapidez en mercados nacionales
cruciales y acelerar el proceso de crear una presencia
potente
 Adquirir conocimiento privilegiados acerca de
mercados y culturas desconocidas
 Obtener acceso a habilidades y competencias valiosa
que se concentran en regiones geográficas específicas
 Diseño de software en USA
 Diseño de modas en Italia
 Fabricación en Japón
Ventaja de las alianzas estratégicas
 Conjuntar competencias y recursos que son más
valiosos en un esfuerzo conjunto que cuando se
mantienen por separado
Las alianzas…
 Compensan las desventajas competitivas
 Crean ventajas competitivas
 Dirigen sus energías competitivas más hacia los rivales
mutuos y menos entre sí.
Estrategias de fusión y adquisición
 Aquí los lazos de propiedad son más permanentes que
los de la asociación
 Crean un mayor control interno y autonomía
 Buscan establecer una presencia global más fuerte
La integración vertical
Integración
total
Integración
parcial
• Participar en todas las
etapas de la cadena de
valor de la industria
• Crear posiciones en etapas
selectas de la cadena de
valor total de la industria
Desventajas de la Integración
vertical
 Aumenta la inversión de capital
 Incrementa el riesgo de operación
 Desviar recursos financieros de actividades importantes o
más rentables
 La obligación de depender de las propias actividades
internas y fuentes de suministros
 Problemas de equilibrio de la capacidad en cada etapa de la
cadena de valor
 Exige habilidades y capacidades de operación radicalmente
diferentes
Tarea
 Del libro Administración estratégica de Michael Hitt:
 Solución del ejercicio práctico de la unidad 4
 Del libro Administración estratégica de Charles Hill
 Solución al ejercicio de ética del capítulo 5
 Análisis del caso del capítulo 5
 La tarea es en equipos de 2 ó 3 personas.
 Deberán enviarla por mail antes del 14 de octubre.
Tarea
 Preparar clase de Capítulo 6 Estrategias de mercados
globalizados.- Susana, Yair, Carlos, Josúe, Edgar, José
Luis y Erick
 Preparar clase de capítulo 7 Estrategias de negocios en
la era de internet.- Anakaren, Isi, David, Alexis, Pablo,
Amilcar
 Del libro Administración estratégica de Thompson y
Strickland
 La clase la deberán preparar para el martes 16 y
miércoles 17 de octubre y deberán incluir ejemplos de
empresas reales.
Actividad para siguiente clase
 Preparar los casos siguientes y exponer
 Caso 4.2 El corte Inglés
 Caso 5.1 La diversificación de BSN-Gervaris-Danone
 Libro: Dirección estratégica de Eduardo Bueno
Campos
 Deberán leer, preparar la exposición con los
principales lineamientos que permitan conocer el
contexto de la empresa y presentar sus conclusiones,
respuestas a las interrogantes que aparecen al final del
caso.
 Exposición: