Transcript Tempo de Processamento

Introdução à
Engenharia de
Produção
Mapeamento do Fluxo de Valor e
Exercícios de “lean thinking”
Prof. Me. Gilson P. Lopes de Souza
[email protected]
Prof. Ref. Me. Everton Drohomeretski
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Mapeamento do Fluxo de Valor
• Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e
desenhar as etapas de processamento (material e
informação) para um família de produtos, de porta-aporta na sua planta.
• Dicas:
 Colete as informacões enquanto
você caminha junto aos fluxos.
Fornecedor
Controle
Cliente
 Comece pela expedição final
 Analise os tempos envolvidos
(tempos arquivados tornam-se obsoletos)
 Desenhe a mão (fazer e corrigir)
Processo
J. Muniz
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Ícones do Fluxo de Material
J. Muniz
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Ícones do Fluxo de Material
J. Muniz
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Ícones do Fluxo de Material
J. Muniz
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Ícones do Fluxo de Informação
J. Muniz
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Ícones do Fluxo de Informação
J. Muniz
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Métricas do Lean
•
Tempo de Ciclo (TC): Tempo que leva entre um componente e o próximo
saírem do mesmo processo, em segundos;
•
Tempo de Troca (TR): Tempo de Setup: mix e frequência de mudança (n);
•
Número de pessoas necessárias: Símbolo de operador:
 Caso o número de operadores seja elevado, é necessário
número de operadores ao lado da figura.
•
inserir o
Eficiência (Ɛ): representa a eficiência do processo, ou seja, a parcela da
jornada que foi efetivamente aproveitada para a execução de trabalho,
devido a paradas não programadas.
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Métricas do Lean
•
Jornada Líquida (JL): representa o tempo disponível por turno para a
execução de trabalho, ou seja, o tempo de trabalho disponível que é o
tempo por turno , em segundos, menos os tempos de descanso, reuniões,
limpeza, etc. JL = jornada – descontos
•
Capacidade Bruta (CB):
•
Capacidade (C): representa a quantidade máxima possível de ser
produzida em um posto de trabalho por turno.
CB 
C
J. Muniz
JL
( sem perdas)
TC
JL  n * TR
*  (com perdas )
TC
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Métricas do Lean
• Tempo de Processamento: Tempo que uma peça leva para
mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde
o começo até o fim.
• Tempo de Atravessamento (Throughput time): Tempo de
processamento mais o tempo de deslocamento de uma unidade ao
longo das estações de trabalho.
• Lead Time: tempo de execução do lote requerido pelo mercado
(dias de consumo)
LTRe querido 
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Quantidadeem estoque
Pedidosdiários do cliente
(dias)
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Métricas do Lean
•
Lead Time Possível (disponível pela capacidade do posto, célula ou
linha): tempo gasto para produção do lote estocado (wip)
LTDisponível 
•
Lote*TC
(dias)
( JL  n *TR) * t * 
Onde t = Número de turnos diários
Takt Time: Ritmo estabelecido pelo mercado
TT 
J. Muniz
JL
(s)
Dem anda
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Mapeamento do Estado Atual
•
Mapear o estado atual significa diagnosticar (coletar dados e analisá-los) a
situação vigente no chão de fábrica;
•
Tal situação pode representar um sistema empurrado ou mesmo um
sistema Lean que carece de melhorias. Aliás, todo sistema está sempre
sujeito a melhoramentos;
•
Portanto a conclusão do mapeamento do estado atual exige que as
iniciativas de melhorias (kaizen) sejam definidas;
•
Quando o sistema é empurrado cada processo tem sua própria
programação, funcionando como uma ilha isolada, cada um em seu próprio
ritmo.
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Mapeamento do Estado Atual
• Linha do tempo: registro do
ciclo de produção, o tempo
que uma peça leva para
percorrer todo o caminho no
chão de fábrica (o somatório
dos ciclos representa o
tempo de processamento),
começando com a sua
chegada como matéria-prima
até a sua liberação para o
cliente.
• D: Diesel; G: Gasolina
• Quanto menor o Lead Time, menor o tempo entre pagar pelos insumos
(matéria-prima e demais gastos) e receber pelo produto acabado
(melhoria no fluxo de caixa).
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Exemplo
• A empresa Motorparts produz componentes para
motores automotivos. Ela é responsável pela produção
de uma família de componentes, sendo que a
diferenciação deve-se a utilização em motores a gasolina
ou Diesel. Esses componentes são enviados ao seu
cliente, a montadora de veículos MotorCar.
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Exemplo – Mapeamento do Estado Atual
J. Muniz
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Exemplo – Processo de Torneamento
•
Jornada Líquida (segundos disponíveis por turno)
JL  8[h / turno] * 3600[s / h]  2 *15* 60[s]  27000 s / turno
•
Lead Time Requerido: refere-se ao mercado
LTRe querido 
•
Lead Time Disponivel: refere-se a capacidade de produção
LTDisponível 
•
Lote
4500 800

 3,78 dias
Q
(16000 12000) / 20
Lote* TC
(4500 800) * 30

 2,41 dias
( JL  n * TR) * t *  (27000 20* 60) * 3 * 0,85
Capacidade:
C
J. Muniz
( JL  n * TR)
(27000  20 * 60)
* 
* 0,85  731 peças / turno
TC
30
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Exemplo – Processo de Torneamento
• Como se obeserva o Lead
Time Disponível (2,41 dias) é
inferior
ao
Lead
Time
Requerido (3,78 dias). De fato,
esta linha não tem que ficar
produzindo ao longo de toda a
jornada.
Sua
capacidade
elevada pode permitir uma
utilização intermitente
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Exemplo – Mapeamento do Estado Atual
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Mapeamento do Estado Futuro
• O mapa do estado futuro descreve a proposta de melhoria para
minimizar, se possível eliminar, os problemas observados no mapa
atual, ou seja:
 Quando o mapa atual refere-se a um sistema empurrado
observa-se que:
• cada processo atua como uma “ilha isolada”;
• os defeitos são geralmente encobertos pelos estoques em
processo;
• há pequeno tempo de agregação de valor frente ao tempo
total gasto pelo produto na planta da empresa.
• Embora, isoladamente um processo possa contribuir para o
atendimento das encomendas do cliente, no contexto geral o
lead time completo pode estar aquém do esperado.
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Análise do Takt Time (TT)
TT 
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JL
27000

 20 s / peça
D (16000 12000) / 20
20
Análise da Capacidade Bruta (CB)
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Produção ao longo dos turnos
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Recálculo dos Turnos
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Nova Política de Turnos
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Continuando os estudos de melhorias
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Continuando os estudos de melhorias
J. Muniz
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Continuando os estudos de melhorias
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Mapeamento do Estado Futuro
•
Desenvolver um fluxo contínuo onde possível
 Produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado
imediatamente de um estágio para o seguinte, sem nenhuma parada
entre eles
 Representado por uma caixa de processo no mapa
•
Porém Alguma razões para a impossibilidade de fluxo contínuo:
 Processos com tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e necessitam
mudar para atender a multiplas familias de produtos;
 Processo distantes, e o transporte de uma peça por vez não é viável
 Processos não confiáveis para ligarem-se diretamente a outros
processos.
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Uso de supermercados onde o fluxo
contínuo não se estende
J. Muniz
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Uso de supermercados onde o fluxo
contínuo não se estende
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Exemplo - Mapeando o Estado Futuro
J. Muniz
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Exemplo - Mapeando o Estado Futuro
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Exemplo - Mapeando o Estado Futuro
• Considerando o estoque de kits de montagem (matéria prima) da
MotorParts, pode-se tomar as seguintes providências:
 Supermercado de recebimento de matéria prima;
 Mesmo que o fornecedor não esteja preparado para receber
kanbans, estes podem ser enviados ao departamento de controle
de produção, para solicitar matéria-prima com base na utilização
real;
 Fornecedor realizando entregas diárias, através o milk run.
Redução do estoque de matéria-prima;
 O montante a ser mantido estocado pelo fornecedor é de 2 dias
de produção.
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Exemplo - Mapeando o Estado Futuro
1 dia
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1 dia
4 dias
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Exemplo - Mapeando o Estado Futuro
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Atividade
• Em Grupo de no máximo 4 alunos
• Trazer na aula que vem para tirar dúvidas.
• Entregar no dia 15/10
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