Transcript slides para 1a prova

Inteligência Competitiva
3/02: Módulo A
Contexto Histórico
MODULO A
Definição
Inteligência Competitiva
“Inteligência Competitiva não é coleta de dados, e não é pesquisa de
mercado. A Inteligência Competitiva diz respeito ao risco e não à informação.
A lição: demarcar ou morrer.”
BE GILAD
Contexto Histórico
Sociedade do Conhecimento
• O conhecimento sempre foi destaque na trajetória da humanidade
105
Papel
(China)
1450
Imprensa
1870
1930
Telefone
Computador
Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva
1960
1993
Internet
Web
Contexto Histórico
• OS TRÊS TEMPOS DA CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:
- Gerência da Informação – 1945 a 1980
- Relação Informação e Conhecimento 1980 a 1995
- Tempo do Conhecimento Interativo 1995 a hoje (da convergência)
• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:
- Um dos marcos na área foi Michael Porter em 1980
- Fundação 1986 da SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals
-Inteligência surge como disciplina na década de 1990
Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva
Contexto Histórico
• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:técnicas para
análise das indústrias e competidores.
- Michael Porter
As cinco forças de
Porter
Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva
Contexto Histórico
• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:
- Desde 1990 a IC já é tema de artigos na Revista Ciência da Informação do
IBIC
- Fundação da ABRAIC (Associação Brasileira de Análises em Inteligência
Competitiva EM 2000)
- A emergência do tema no Brasil é decorrência de uma nova era, a da
sociedade da informação e do conhecimento.
Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva /www.abraic.org.br
Contexto Histórico
•Evolução do conceito de marketing
- Orientação do produto
- Orientação de vendas
- Orientação de marketing
“O objetivo do marketing é conhecer e
entender o cliente tão bem que o produto ou o
serviço seja adequado a ele e se venda
sozinho.Idealmente, o marketing deveria
resultar em um cliente disposto a comprar. A
única coisa necessária então seria tornar o
produto ou serviço disponível”
(Peter DRUKER)
Texto Além da Imaginação – Mudança no Cenário Mercadológico
Contexto Histórico
INFORMAÇÃO e o marketing hoje
• Obter vantagem competitiva, transcendem
consumidor.
apenas
conhecer
o
seu
• A informação é o elemento fundamental para o sucesso empresarial e
adaptação ao mercado
• Não adianta acumular as informações, é necessário principalmente saber
interpretá-las adequadamente e de forma criativa.
• A informação segura, minimiza os riscos de investimentos no plano de
marketing e de vendas.
“Devido a competitividade dos mercados, já não basta compreender os
clientes. As empresas precisam começar a prestar atenção a seus
concorrentes. Empresas bem sucedidas projetam e operam sistemas para
obter informações contínuas sobre seus concorrentes”.
Phillip Kotler
Contexto Histórico
INFORMAÇÃO e o marketing hoje
Relógios Suíços - exemplo da precisão mecânica perfeita. Enquanto os
suíços disputavam entre si para ver quem faria o mecanismo mais preciso
para um relógio, na década de 30 pesquisadores americanos desenvolveram
os primeiros relógios com cristal de quartzo. O resultado foi um relógio
preciso e barato. Essa tecnologia foi desprezada pelos relojoeiros suíços,
que viram o mercado ser tomado pela onda digital.
Kodak e da Fuji, que monopolizaram a concorrência sem ficar atentas ao
restante do mercado. A Sony desenvolveu a câmera digital e engoliu as
duas ex-potências do mercado fotográfico.
Esse é o papel da IC: montar uma árvore de inteligência em que
concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia, preços, enfim, todos os
fatores relacionados ao mercado estejam sob constante monitoramento. (5
forças)
*Para isso é preciso:
1. Manter-se informado: leitura ativa: identificação de tendências, semelhanças, diferenç
Assuntos variados não só do seu segmento (ex: Day hospitals x hotéis- EUA)
2. Criar um SIM enxuto com informações variadas
3. Buscar novidades e tendências. Tendência:maior frequência em diferentes fontes.
Essencial para identificar ameaça ou oportunidade
4. Converse com pessoas, sintonia com o mercado
5. Após identificar a “onda”, pegue-a no momento correto.
IC NA PRATICA
Utilizando na prática a Inteligência Competitiva você poderá:
-
Antecipar mudanças no ambiente de negócios;
-
Descobrir concorrentes novos e potenciais;
-
Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias
ou legislativas que possam afetar seu negócio;
- Auxiliar na abertura e definição de um novo negócio e principalmente aumentar a qualidade
das atividades de fusão, aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informações
mais precisas sobre as empresas
Não se compete mais com produtos ou serviços, hoje a competição se dá com a informação (Peter
Drucker)
IC NA PRATICA- P&G
Evoluiu de uma atividade rotineira de geração de relatórios para uma atividade
incorporada ao desenvolvimento estratégico
Em termos organizacionais, as operações de IC deixaram de ser ou muito
centralizadas ou descentralizadas demais para se enquadrar em uma estrutura
de “rede radial”
Ao considerar como deveriam evoluir, tinham em mente três premissas
fundamentais quanto ao que a atividade de inteligência empresarial deveria
focar:
1. Como gerar maiores inovações para atingir nossos objetivos?
2. Como reconhecer nosso pessoal, seu conhecimento e suas ideias e
transformar isso em ação?
3. Como capitalizar da melhor forma possível as tecnologias emergentes na área
de comunicação, tanto interna quanto externamente, a fim de realizar o máximo
com esse conhecimento?
Cliente para o centro de todas as atividades desempenhadas pela organização.
O Cliente é o Novo CEO!
Devemos aproximar-nos dos nossos clientes e ouvir da sua boca o que esperam de nós,
dos nossos serviços e produtos!
Qual(is) a(s) razão(es) que os levaram a ser nossos clientes?
Porque continuam a ser nossos clientes?
*IC - Na prática
Nestlé inova e cria SAC pelo SMS
A criação do novo canal de relacionamento, inédito no Brasil, fez parte das
comemorações dos 50 anos do Serviço Nestlé ao Consumidor.
Por dia, a Nestlé recebe cerca de: 2,5 mil contatos de clientes. São 40 cartas e mil emails.
Por SMS, a empresa já respondeu 110 clientes depois de divulgar pelo site e pela
revista Nestlé com Você.
A estratégia de relacionamento da Nestlé: Todo dia é gerado um relatório para todas as
áreas sobre os principais fatos levantados pelos consumidores. A partir deste trabalho,
a empresa já criou e melhorou seus produtos, como a reformulação das tampas das
embalagens dos produtos enlatados.
"O Serviço Nestlé ao Consumidor não é apenas um serviço, é estratégico para a
companhia", afirma o diretor de Comunicação e Serviços de Marketing da Nestlé Brasil.
"O cliente que posta alguma coisa na mídia social sempre fala com a gente pelos
meios tradicionais e depois que respondemos ele mesmo publica a nossa resposta"
*IC Definição
-
Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças
políticas, regulatórias, legislativas, ambientais, sociais, econômicas e
tecnológicas que possam afetar seu negócio;
Ex:
Motos premium (+ de 500 cilindradas, variam de 28 a 52 mil reais) em 2013
o mercado cresceu 7,2%
Fatores: aumento do poder aquisitivo das classes A e B
Ação:
Triumph: (marca britânica) montou subsidiaria no Brasil. 1a concessionária
em nov de 2012 e + 12 lojas pelo Brasil (1º dia: vendeu 75 motos)
BMW: lançou modelos nacionalizados
(Fonte: OESP 11/13)
*Definição
-
Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças
políticas, regulatórias, legislativas, ambientais, sociais, econômicas e
TECNOLOGICAS que possam afetar seu negócio;
Ex:Raspberry Pi
-
Peso: 45 gramas
Cria planilhas, edita texto, jogos e até controla processo de fermentação de
cerveja
1 milhão de unidades vendidas em 1 ano
Custo US$35,00 para o Brasil 170,00 + frete
Nasceu em Cambridge
Produção de 4 mil unidades/dia
Maior uso nas escolas da Inglaterra (para inspirar mais cientistas)
Pode-se ver por dentro como funciona, simples para estimular a curiosidade e
o desenvolvimento de novas programações
(fonte: Campus Party 01/2013)
+3
Definição
Auxiliar na abertura e definição de um novo negócio e
principalmente aumentar a qualidade das atividades de fusão,
aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informações
mais precisas sobre as empresas.
•
Apple - 72%
•
•
Criação e domínio de novos mercados
“os consumidores não sabem o que querem”
•
•
•
x
Samsung – 28%
•
Estudo dos mercados existentes e inovação dentro de cada mercado
“ o mercado é um condutor, de modo que não pretendemos empurrá-lo para uma
determinada direção “
34 centros de pesquisa ao redor do mundo+tendência+inspiração
•
•
Galaxy note- é resultado de pesquisa. Asiáticos pediram tela maior e caneta para escrever
A pesquisa embassa todo o relacionamento da Samsung e operadoras de telefonia.
•
(fonte-OESP outubro de 2013)
Na Prática
Empresa: Starbucks
Problema: crise americana. A companhia viu sua média de vendas por loja cair 3% durante o
ano de 2011.
Seus cafés especiais passaram a ser rejeitados pelos consumidores.
Acreditavam que, automatização de processos é coisa de Mac Donalds.
Pesquisa é coisa de P&G.
Publicidade não importa, o que importa é a experiência dentro da loja
Solução: Para entender melhor o mercado, lançou um desafio entre os franqueados. Se vocês
tivessem que competir com a Starbucks, que tipo de loja fariam?
Resultados:
+4
Na Prática
Empresa: Starbucks EUA
Resultados: resultado veio a público no dia 24 de julho, em Seattle, cidade
que foi o berço da Starbucks, a 15th Ave. Coffee & Tea.
- Na vitrine, abaixo do logotipo, a discreta menção "Inspirada pela
Starbucks" denota a origem do empreendimento
- As mesas são feitas de madeira rústica, proveniente de um velho navio,
- O cardápio conta com 16 variedades de grãos de café, como o Guatemala
Antigua, cultivado a 2 000 metros de altitude, e o havaiano Kona.
- O barista torra e moe a variedade escolhida pelo cliente na hora.
- Ele ainda oferece quatro métodos para produzir o café
- A loja também oferece algumas marcas de cerveja, vinhos e doces
folhados
- Enquanto degusta seu café especial, o cliente pode se distrair com
eventuais apresentações de saraus literários e shows musicais ao vivo.
-
A Era do Conhecimento e da Rapidez da
Informação
Foco no negócio
Empresa: CITROËN
•
Problema : Falta de um rigoroso controle de acesso aos sistemas
administrativos e de vendas da empresa, que resultavam em descontos
excessivos, negociações demoradas e até a perda de vendas.
•
Solução: Tecnologia. Foram distribuídos tokens aos diretores e gerentes,
que usam o dispositivo no bolso, para que assim possam aprovar ou não
os descontos aos clientes.
•
Resultado: Vendas rápidas.
* Método: Net Promoter Score (indice liquido de promotores) - criado em 2002.
Objetivo: medir o grau de lealdade a um produto, marca, serviço ou empresa
Empresas: Philips, Allianz, Ford, Xerox, Lego, Apple e Siemens
(35 a 40% das mil maiores empresas da revista Fortune)
Técnica: Uma única pergunta:
Você recomendaria esse produto/serviço/marca/empresa a um amigo ?
___Sim
clientes promoters (satisfeitos)
___ Não
detractors (difamadores)
Cálculo: -100 (100% respostas negativas)
+100 (100% promoters)
NPS alto: indicador de boas finanças. Clientes novos custam mais caro.
*APPLE
2007: iniciou o NPS - índice de + 58 ( 58% recomendariam positivamente)
O restante (detractors): reclamaram das filas.
Solução: Mais caixas e sistema rápido de pagamento
2012: índice NPS + 72
SERASA EXPERIAN
2009: Clientes corporativos = índice de + 30
Detractor: falta de flexibilidade no pagamento
Solução: prazos mais longos
2012: índice NPS + 58
Módulo A:
Case: Starbucks
10/02: Módulo B
Resumo ultima aula
Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência
Competitiva (base no processo e no mercado)
Exercício: Marca de higiene pessoal investe em “marketing
social” nos EUA
Case: Ovomaltine
MODULO B
Conceitos importantes para entendimento de
Inteligência Competitiva
Conceitos
A informação como fonte de Vantagem Competitiva
- Antes de conhecer o mercado, os concorrentes e o meio ambiente,
é necessário conhecer a sua própria organização;
- Aperfeiçoamentos contínuos no gerenciamento da informação
fazem com que seja praticamente impossível aos concorrentes
acompanhá-lo.
Exemplo de informações sobre vantagem competitiva:
Com base no mercado - concorrentes
Com base no processo
Participação no mercado
Auditoria de habilidade de mkt (pesquisa de
satisfação interna)
Participação de recall (top of mind)
Comparação
de
concorrência)
Participação de propaganda
Comparação de concorrentes bem e mal
sucedidos
Participação
de
pesquisa
e
desenvolvimento(investimento na área para
inovação, melhoria de qualidade e redução
de custo
Identificação
do
fenômeno
de
alta
alavancagem (análise da planta, capacidade
produtiva, custo/produto)
custos
relativos
(da
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado)
•
Participação no Mercado - Baseia-se na porcentagem de vendas de
um determinado produto sobre o total comercializado da categoria.
É uma das medidas utilizadas para analisar a concorrência atual por
meio de pesquisas periódicas (Store Audit / Painel de Lojas).
• Participação de Recall - Porcentagem de consumidores que citam a
marca quando perguntados sobre qual o primeiro nome lhes ocorre
quando pensam em comprar um determinado tipo de produto.
Este tipo de mensuração é geralmente feito por meio de dados
primários (consumidores), estudos quantitativos por amostragem.
Recall sprite shower
MODULO B
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado)
• Participação de Propaganda - É a porcentagem de espaço na mídia que
uma marca ocupa em relação ao total de seu setor.
– Medida por meio dos gastos com publicidade via dados secundários
ou primários.
• Participação em P&D - É o montante gasto por uma empresa nessa
atividade como percentual do total gasto pelo setor (ex.
desenvolvimento de novos produtos).
- Informações de participação obtidas através de dados secundários ou
enquetes
“Cruciais para ganhar mercado, o brasileiro é sensível a lançamentos, até
mais do que preço”
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado)
Beleza e Cuidado Pessoais
Participação em P&D – (Br: 8 tipos de cabelo mundo:3)
Unilever: lançou em 2013, 100 produtos na categoria cuidados
pessoais.
Principal lançamento: tratamentos capilares profissionais
Tresemmé para disputar segmento com Loreal (líder de mercado) no
ano de 2012, vendeu 150 milhões de euros, no Br. Ganhou 5% de
market – share no mercado de cabelos
Loreal: objetivo:1 bilhão de novos consumidores no mundo, 10%
brasileiros
(Lóreal Paris, La Roche, Garnier, Colorama e Maybelline) +
Lâncome+Giorgio Armani+Ralph Lauren, e Yves Saint Laurent – marcas
premium (que não são fabricadas aqui)
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo)
• Auditoria de Habilidades de Mkt - Consiste em um exame periódico,
sistemático, amplo e independente da unidade de atividades de
Marketing de uma empresa. Devendo ter como base uma orientação
ao consumidor ou enfocar sua satisfação.
• Comparação de Custos Relativos - É a comparação entre os custos da
empresa e aqueles de sua concorrência. Os custos da concorrência
podem ser estimados a partir de dados públicos ou de entrevistas
com fornecedores e distribuidores.
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo)
• Comparação entre Concorrentes Vencedores e Perdedores- Os fatores
chaves do sucesso podem ser inferidos por meio da análise das
diferenças nos desempenhos dos concorrentes.
• Estas informações podem ser obtidas por meio de dados secundários
ou métodos qualitativos de pesquisa. Identificar fatores chave de
sucesso inferindo à partir da ação dos concorrentes.
Três perguntas:
– Quais concorrentes devem ser incluídos no grupo de análise?
– Quais critérios devem diferenciar vencedores de perdedores
(lucratividade, crescimento, participação etc.)?
– Quais as causas das diferenças no desempenho?
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo)
•
Identificação do Fenômeno da Alta Alavancagem - Relações causais que
descrevem como variáveis controláveis afetam resultados:
– tamanho da planta,
– duração do processo de produção
– densidade da força de vendas.
– Análise profunda das relações potenciais para identificar aquelas que
provocam uma alavancagem significativa.
– O pesquisador determina a posição atual de cada concorrente em relação
a cada relacionamento significativo e estima como estes irão mudar seus
posicionamentos.
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo)
tamanho da planta
Loreal:
Investimento: 200 milhões de reais na expansão da fábrica em 2013
Avon: desde 2010, quando superou os EUA, o Br é o principal mercado
da marca
Investimento: 150 milhões de dólares em 2013
densidade da força de vendas
Loreal: abriu 5 quiosques da marca Maybelline em 2012, em 2013:50
(formato: loja adicional)
+ 50 micro-distribuidores para atender salões de beleza de comunidades
carentes
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo x mercado)
Densidade da força de vendas: Explorando Novos Canais de Vendas
Dilleto (parcerias representam 10% do faturamento)
2013: 50 milhões (dobro de 2012)
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo x mercado)
Densidade da força de vendas: Explorando Novos Canais de Vendas
Dilleto (parcerias representam 10% do faturamento)
2013: 50 milhões (dobro de 2012)
Distribuição:
Diletto x Kopenhagen (picolés Língua de Gato, Lajotinha e Nhá Benta)
Diletto x Casa do Pão de Queijo
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo x mercado)
Densidade da força de vendas: Explorando Novos Canais de Vendas
Exposição da marca
Diletto x Ana Capri
vendas)
(divisão de sapatilhas da Arezzo- somou 10% das
Cores do verão, relação dos produtos com a estação
Se relação não for ganha-ganha, é acordo comercial, não co-branding!
Fonte:OESP fev/14
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
Densidade da força de vendas: Explorando Novos Canais de Vendas
Café Três Corações: promover Cappuccino parceria com Arcor: Butter Toffees
sabor: Cappuccino 3 corações
Co branding: sabor mais vendido da bala x lembrança de marca : 3 corações
Fonte:OESP fev/14
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
Trousseau (marca de luxo em decoração): usa o nome para lançar vários produtos
como roupas e modelos de bicicleta
Branding: aproveitar o valor da marca para vender outros produtos
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Processo)
Parceria com Marcas:
1. Exposição da marca: falar com o cliente em um momento em que
ele não está consumindo seu produto
2. Vender mais: parcerias como criação de sabores especiais , podem
ampliar a s vendas. Estimulam a experimentação.
3. Economia: ações de marketing em conjunto podem reduzir despesas
Conceitos
“SE você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa
temer o resultado de cem batalhas.
SE você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada
vitória sofrerá também uma derrota.
SE você não conhece o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as
batalhas.”
Sun Tzu
10/02: Módulo B
Resumo ultima aula
Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência
Competitiva (base no processo e no mercado)
Exercício: Marca de higiene pessoal investe em “marketing
social” nos EUA
Case: Ovomaltine
17/02: Case Ovomaltine
Mandala da Informação
Case: Lupo e Gurgel
Exercício: Sharp
Conceitos
MANDALA DA INFORMAÇÃO
Os problemas da Gestão da Informação
Círculo da política
Círculo da
sociedade
Círculo do
aprendizado
MIOPIA
ORGANIZACIONAL
ACADEMIA
I
CLIENTE
COMUNICAÇÃO
LOGÍSTICA
MARKETING
BARREIRA DA FALTA DE
COMPETÊNCIA
INOVAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
BARREIRA DA MÁ
COMUNICAÇÃO
MERCADO
BARREIRA DA DEPENDÊNCIA
TECNOLÓGICA
AVAREZA
GULA
INVEJA
IRA
LUXÚRIA
PREGUIÇA
SOBERBA
•
Centro: questão estratégica das organizacões, busca da informação para tomadas
de decisão, é o maior desafio encontrado nas empresas
•
Acadêmica: core business, treinamento, capacitação e ensino
•
Administração: área-chave(rh, compras, tecnologia da informação, logística.
Informações mal aproveitadas)
•
Comunicação: Interna e externa integrada com diversos públicos. Desafio
•
Mercado: parcerias, convênios, cursos in company
Círculo da política
Círculo da sociedade
MIOPIA
ORGANIZACIONAL
Círculo do
aprendizado
ACADEMIA
I
CLIENTE
COMUNICAÇÃO
LOGÍSTICA
MARKETING
BARREIRA DA FALTA DE
COMPETÊNCIA
INOVAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
BARREIRA DA MÁ
COMUNICAÇÃO
MERCADO
BARREIRA DA DEPENDÊNCIA
TECNOLÓGICA
AVAREZA
GULA
INVEJA
IRA
LUXÚRIA
PREGUIÇA
SOBERBA
BARREIRAS
•
Miopia organizacional: paradigmas e estrutura para captar as novas informações
•
Má comunicação: mal disseminada
•
Dependência tecnológica: como disseminar a info pela empresa (TI)
•
Falta de competência: redes interpessoais,interdepartamentais e interdiscplinares
“ é a Mente-de-obra que faz a diferença”- Domenico de Masi
Círculo da política
Círculo da sociedade
MIOPIA
ORGANIZACIONAL
Círculo do
aprendizado
ACADEMIA
I
CLIENTE
COMUNICAÇÃO
LOGÍSTICA
MARKETING
BARREIRA DA FALTA DE
COMPETÊNCIA
INOVAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
BARREIRA DA MÁ
COMUNICAÇÃO
MERCADO
BARREIRA DA DEPENDÊNCIA
TECNOLÓGICA
AVAREZA
GULA
INVEJA
IRA
LUXÚRIA
PREGUIÇA
SOBERBA
Conceitos
PECADOS INFORMACIONAIS:
• Avareza: concentração da informação em determinados
departamentos (CZARES DA INFORMAÇÃO);
• Gula: excesso de informação que gera o caos informacional;
• Ira: Insatisfação com a informação correta, precisa e eficaz;
• Inveja: Problemas com a ética informacional, muitos sistemas e poucos se
falam;
• Luxuria: falta de clareza e transparência na comunicação(ruídos);
• Preguiça: Obsolescência das informações;
• Soberba: o poder de saber usar a informação (CIA + FBI=11 de setembro)
A maior parte das organizações trabalha com grande quantidade de dados
pequena quantidade de informações derivadas de análise e pouca inteligência.
Informação segundo sua finalidade para a organização
Informação sem Interesse
Informação Potencial
Informação Mínima
Informação
Crítica
Sobrevivência da
Organização
Gestão da Organização
Vantagem Competitiva
Lixo
Os níveis hierárquicos da informação
Inteligência
Experiência
Síntese
Conhecimento
Aprendizado
Avaliação
Elaboração
Informação
Processa
mento
Dados
Conceitos
DADOS
 Forma primária de informação;
 Facilmente adquirido por
máquinas;
 Tabelas, gráficos e imagens.
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTO
 Informação lapidada;
 Constrói um quadro da situação
devido ao seu saber e assimilação por
parte da organização;
 Modifica-se
de
acordo
com
integração de novas informações.
 Dados organizados, analisados
processados;
INTELIGÊNCIA
 Necessita do fator humano para seu
tratamento.
a
Conceitos
CONHECIMENTO
DADOS
 2013: faturamento de 600
 Troca de processos
milhões
 Organização de pessoas
 270 unidades de franquias
 Divisão de responsabilidades
 2011 a 2013: 70 lojas
 Criação de manuais da marca
 2014: pretendem abrir 40
INFORMAÇÕES
•
•
•
Franquias: 24% do faturamento de
2013
Há 2 anos o percentual era de 16%
INTELIGÊNCIA
Necessidade de novos produtos
 Lojas trabalhando em rede com padronização
da marca e vitrinismo
 Criação de cueca da sorte (torcedor) filme com
Neymar em março de 2014
 Linha Lupo Sport em andamento lento para
abertura
de
loja.
Conceitos
INTELIGÊNCIA
“Conhecimento relevante e oportuno, processado
por um conjunto de estratégias utilizadas para
captar, avaliar, combinar e utilizar eficazmente
informações em decisões e ações necessárias para
sua adaptação às mudanças ambientais, tendo em
vista o alcance de objetivos pré-estabelecidos. É
uma síntese de conhecimentos com o uso do
julgamento e da intuição e visa à antecipação e à
previsão”.
Conceitos
INTELIGÊNCIA
 Informação
que garante ao tomador de decisão
que a empresa é Competitiva;
 A inteligência
competitividade;
é
o
cão
de
guarda
da
 Inteligência competitiva ou empresarial é uma
ferramenta do líder da empresa;
 Uma competência central do administrador para
monitorar o ambiente, para frustrar surpresas
competitivas.
Conceitos
INTELIGÊNCIA
Princípio do trabalho de IC
 Não basta apenas disponibilizar informações é necessário
entender qual a sua serventia;
 A “alta cúpula” deve estar comprometida com este trabalho,
seu entendimento é fundamental;
 O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a área e
não confundir. Por isto deve ser planejado um projeto que de
as diretrizes claras do que o trabalho fará.
Conceitos
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
 A IC é um programa ético e sistemático de coleta, análise e
gerenciamento de informações externas que podem afetar os
planos, decisões e operações da empresa;
 Através de um maior entendimento dos competidores e do
ambiente competitivo em que a empresa esta inserida, É o processo
de aumentar a competitividade no mercado;
 Sua maior serventia é antever acontecimentos futuros(tendências
de mercado, identificação de novos concorrentes), e não justificar
o passado.
Conceitos
SIM
ENTRADA DADOS
PROCESSAMENTO
ANÁLISE
SÁIDA INFORMAÇÕES
Macro ambiente
DECISÕES
Micro ambiente
EMPRESA
ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Conceitos
ENTRADA - DADOS
Macroambiente
• DEMOGRÁFICO
• ECONÔMICO
• SOCIOCULTURAL
• NATURAL
• TECNOLÓGICO
• POLÍTICO-LEGAL
Microambiente
• FORNECEDORES
• CONCORRENTES
• INTERMEDIÁRIOS
• CONSUMIDOR
Macroambiente
Políticos
Sociais (inclui
demográfico)
Econômicos
Estruturas de
poder e processo
decisório
Crescimento
Demografia
Inflação
Organização e
formas de
representação
Emprego e renda
População
economicamente
ativa
Investimento e
poupança
Concentração de
renda
Taxa de câmbio
Sistemas de valores
das classes sociais
Programas
partidários
Opinião pública
Taxa de juros
Atores e grau de
ativismo político
Comércio
internacional
Fontes e formas de
risco
Políticas fiscal,
monetária e
industrial
Tecnológicos
Ambientais
Direcionadores da
inovação
Incentivos à P&D
Substituição por
novos materiais
Organização social
e cidadania
Melhorias em
produtos e processos
Fontes de energia
Microambiente
Restrições ou incentivos governamentais
Ciclos e sazonalidades
Tendências de volume, custos, preços e lucros
Marcos gerais das
atividades
econômicas e dos
negócios
Regulações
específicas
(financeira,
ambiental, produção
e comercialização,
preços etc)
Tributação
Defesa da
concorrência e do
consumidor
Registros de patentes
Indústria / Concorrentes
Atração de recursos
Capacidade de
reciclagem
Clusters tecnológicos
Cultura e ideologia
Movimentos (ofertas substitutas, novos entrantes, alianças
estratégicas, fusões, aquisições, desinvestimentos)
Qualidade do ar e
da água
Ritmo das mudanças
tecnológicas
Resultados em
universidades e
centros de P&D
Fatores críticos de sucesso
Níveis de poluição
Legais ou regulatórios
Mercado / Consumidores
Finais (B2C)
Industriais (B2B)
Segmentação
Segmentação
Demografia e geografia
Localização e escala
Status,
estilo
personalidade
de
vida
e
Características operacionais
Comportamento de compra
(grupos de influência, usuários x
decisores, benefícios, lealdade)
Abordagem
de
compra
(políticas e critérios, usuários x
decisores, benefícios, lealdade,
aversão a risco)
Sensibilidade
promoção
Comportamento
responsáveis por compras
a
preços
e
dos
Praticando Inteligência Competitiva
As necessidades de informação de uma empresa podem ser
enquadradas em 3 categorias:
- Decisões de ações estratégicas que correspondem ao plano;
- Tópicos de alerta antecipado que correspondem a ações dos
concorrentes , surpresas tecnológicas e ações do governo
- Descrição dos principais atores como clientes, concorrentes,
fornecedores, órgãos regulatórios e parceiros potenciais.
2ª Parte da Aula
Case: Gurgel
Exercício: Sharp
Identifique os problemas estratégicos que decretaram a falência da
marca Sharp e suas principais vantagens competitivas para enfrentar
um novo mercado consumidor
* Praticando Inteligência Competitiva
Case: Gurgel
* GURGEL
ESTRATEGIA:
Trabalhava com nichos do mercado porque era impossível concorrer
com multinacionais
Produtos:
• jipes e carros populares com peças nacionais (preços nem sempre
muito competitivos)
•
carros econômicos com capacidade para armazenar combustível
(postos não abriam de final de semana)
• inovação tecnológica (carro elétrico)
• Gurgel Trade Center ( para exportação)
Plastell: patenteado: união de plástico e aço aliado a alta resistência à
torção e difícil deformação.
* GURGEL
Carros com nomes indígenas, produção 100% brasileira
1973: jipe Xavante para estradas ruins, leve, ecônomico, útil em
atoleiros
versão militar- grande impulso à fábrica
1974: carro elétrico (problemas com capacidade de peso das baterias
e durabilidade)
1977 a 1978 - exportavam 25% da produção
1980- Veículo à tração elétrica – pouco prático. Possuiam 10 motores
à gasolina e alcool. Governo subsidiava carros à alcool
1987: BR 800, minicarro, econômico, barato e 100 % brasileiro
Produzido até 1991, a compra era por meio de aquisição de ações
(cada comprador pagou U$ 7.000 pelo carro e cerca de U$ 1.500
pelas ações. Em 1989, havia ágio de 100% pelas mais de 1.000
unidades produzidas)
* GURGEL
Problemas:
Uno Mille, mesmo preço do BR 800, mais espaço e desempenho
Lada era barato e tinha melhor desempenho
1991: acabou a produção de Jipe, apresentou um novo projeto e
realizou empréstimo de 13 milhoes de dólares
1992: evolução do Br 800, o Supermini -1500 unidades foram
vendidas
Falência: 1991: produzia 3.746 carros
1992: 1.671
Pediu concordata em 1993
* GURGEL
Problemas:
• Negava-se a aceitar a superioridade da concorrência. Era
muito nacionalista, tentou dominar todo o processo de
fabricação (incluindo motores)
• Quando encontrava um problema, solicitava empréstimos e
criava um novo projeto ambicioso
• Contra o combustível à álcool, problemas com o governo
• Projeto Itaipu (carro elétrico): tempo e alto-custo sem
retorno garantido a curto prazo. Não era o que os
consumidores queriam...e as multinacionais tratavam dessa
carência.
Resumo do Case:
Investiu em projetos pouco viáveis para a época (carros elétricos)
Concorreu diretamente com multinacionais com tecnologia superior e
menor preço
Falta de IC (planejamento em se fazer um estudo de viabilidade e
plano de negócios para seus projetos) enterrou suas ideias brilhantes
e visionárias.
17/02: Case Ovomaltine
Mandala da Informação
Case: Lupo e Gurgel
Exercício: Sharp
24/02:
Os níveis hierárquicos da informação
Inteligência
Experiência
Síntese
Conhecimento
Aprendizado
Avaliação
Elaboração
Informação
Processa
mento
Dados
Conceitos
DADOS
 Forma primária de informação;
 Facilmente adquirido por
máquinas;
 Tabelas, gráficos e imagens.
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTO
 Informação lapidada;
 Constrói um quadro da situação
devido ao seu saber e assimilação por
parte da organização;
 Modifica-se
de
acordo
com
integração de novas informações.
 Dados organizados, analisados
processados;
INTELIGÊNCIA
 Necessita do fator humano para seu
tratamento.
a
17/02: Case Ovomaltine
Mandala da Informação
Case: Lupo e Gurgel
Exercício: Sharp
24/02:
17/02: Case Ovomaltine
Mandala da Informação
Case: Lupo e Gurgel
Exercício: Sharp
24/02: Módulo B: continuação
Modelo de negócios
Cases: Kopenhagen e Brasil Cacau, Cacau Show e Café e
Chocolate,
Pesquisa Classe C
Exercício em sala
Mercado de chocolates finos no Brasil
Cacau Show: 1.540 lojas e faturamento de mais de 2 bilhões de reais no ano
passado.
Do outro, Kopenhagen o Grupo CRM: com faturamento de 760 milhões de
reais e 345 lojas das marcas ,de 85 anos de tradição, e mais 460 da
Chocolates Brasil Cacau.
Ambas
vivem
um
momento
forma, reposicionamento.
de
crescimento
e,
de
certa
A Cacau Show, deve inaugurar uma loja-conceito em lugar ainda não definido,
mas em formato parecido com o da loja premium da empresa:
Café & Chocolate, aberta no fim do ano passado na avenida Faria Lima, com
dois andares, o espaço oferece experiências ao consumidor, como:
montar a própria trufa ou tomar um cappuccino com chocolate, com direito a
um chocolatinho de brinde, em uma confortável cadeira.
( Um ambiente bastante parecido com o da loja-conceito
Kopenhagen, aberta três meses antes na rua Oscar Freire, em São Paulo).
Fonte: Você S/A fev 2014
da
Também em 2013, a Cacau Show anunciou a compra do controle acionário da Brigaderia, rede de 11
lojas do docinho com toque gourmet que a Cacau Par, holding criada pelo presidente e fundador,
Alexandre Costa, pretende expandir para 50 até 2015.
Essas ações sinalizam uma tentativa da Cacau Par de se sofisticar e começar a atacar a
concorrente num segmento que até então permanecia exclusivo da Kopenhagen, do grupo CRM.
Brasil Cacau: custam um quinto dos equivalentes da Kopenhagen. A
marca mais jovem do CRM dobrou de tamanho no ano passado e
ultrapassou a pioneira, Kopenhagen.
Começou 2013 com: 232 lojas e terminou o ano com 460.
"Apareceu uma nova classe média, que exige melhores produtos e atendimento, mas não
quer pagar o que a Kopenhagen cobra. O Grupo CRM fez essa nova marca para atingir um
público maior sem precisar popularizar seu selo mais tradicional",.
Atender esse novo público exige certa expertise, e um jeito efciente de obtê-la é buscando
talentos no concorrente (gerentes de operações, vendas, modelos de análise e expansão)
Faces da Classe Média
Módulo C
(fonte: Data Popular e Serasa fev/14)
•
Hoje, a classe C, é composta por cerca de 108 milhões de pessoas que gastaram mais de R$ 1,17
trilhão em 2013 e que movimentaram 58% do crédito no Brasil.
•
A classe média deixou de ser um segmento de mercado e para a maioria das categorias se tornou o
principal público consumidor
•
Na segmentação, foram avaliadas 400 variáveis, considerando-se informações geográficas,
demográficas e comportamentais. Através de sofisticadas técnicas estatísticas originou a definição
dos grupos que compõem a classe média, que representa:
•
2014: 54% da população do país
2023: 58% totalizando 125 milhões de pessoas
•
Esse percentual é composto por diferentes perfis, com comportamentos distintos de consumo,
mas que representa, em todos os casos, satisfação, oportunidade e pertencimento
Dividida em 4 grandes grupos:
•
Promissores: representam o grupo da população mais jovem e os formadores de
opinião (19%)
•
Batalhadores: são aqueles que acabaram de sair da classe D e geralmente passaram a
ter emprego com registro em carteira (39%)
•
Experientes: formado predominantemente por chefes de família aposentados e com
baixa escolaridade (26%)
•
Empreendedores: são classificados pela pesquisa como “a classe A da classe C”,
aqueles que acreditam no poder do próprio negócio (16%)
Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12º do mundo em população e a 18ª
nação em consumo, podendo pertencer ao G20
•
A pesquisa considera classe C as famílias cuja renda per capita (por pessoa- 4 pessoas)
varia de R$ 320 a R$ 1.120
•
A classe C, como também é conhecida, gastou mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e
movimentou 58% do crédito no Brasil, segundo o estudo
•
Região Sudeste do Brasil: 43%, Nordeste (26%), Sul (15%), Centro-Oeste (8%) e Norte (8%)
•
Os gastos com alimentação lideram o consumo da classe C, tendo movimentado R$ 223,3
bilhões no ano passado, gastos com saúde (R$ 71,8 bilhões) e vestuário (R$ 61,6 bilhões).
• Tendência de crescimento dos gastos com serviços de:
educação, beleza e produtos e serviços relacionados com tecnologia
• Profissões típicas da classe C : serviços de beleza, caixas de supermercados e lojas,
representantes comerciais, vendedores e atendentes
ROLEZINHOS : Problemas x Hipóteses x Objetivos
“Minha marca está virando letra de música, febre na periferia e não quero estar associado a esse
pessoal”
Antes de qualquer mudança, é necessário entender o motivo desse público procurar por certas marcas
Boa parte das marcas tem vergonha de seus clientes mais pobres. São marcas que historicamente
foram posicionadas para a elite e o consumidor que compra exclusividade não quer a democratização
do consumo
Marcas mais cobiçadas: Mizuno, Lacoste, John John, Oakley e Nike.
Exercício: em dupla
1) Problemas: Para marcas posicionadas no mercado de luxo, estarem
associadas ao movimento rolezinho é um problema ou oportunidade?
Por que ?
2) Hipóteses: De acordo com sua resposta, cite algumas hipóteses de
estratégias de marca para conquistar ou se desvencilhar do mercado
da classe C.
24/02: Módulo B: continuação
Modelo de negócios
Cases: Kopenhagen e Brasil Cacau, Cacau Show e Café e
Chocolate,
Pesquisa Classe C
Exercício em sala
10/03 Módulo C
Case: Lush
MODULO C
ETAPAS para a implantação de um Programa
de Inteligência Competitiva
Praticando Inteligência Competitiva
Etapas Pré-Implementação
- Definição clara dos objetivos;
- Conhecimento dos usuários e suas necessidades, mapear e
identificar as diversas fontes espalhadas pela empresa- Deixar claro
o que o trabalho de IC dará de contribuição);
- Comover os colaboradores a contribuirem com o processo;
- Estar próximo ao tomador de decisão;
- Estar comprometido com o princípio de sua utilidade. (O que, Por
que? Como? Quem? Onde? Quanto?).
O Modelo Herring de
Inteligência
Define-se inteligência competitiva como o processo organizacional
de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente
externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos
usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração
ou sustentação de vantagens competitivas.
O Ciclo da Inteligência
2.Planejamento
1.Avaliação das necessidades
Mapeamento das
infos
Objetivos
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
armazenamento
distribuição
4.Análise
Fonte: E a concorrência não levou.
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
Fonte: E a concorrência não levou.
Etapas
1. Avaliação da Necessidades
• O que é que os tomadores de decisões precisam saber?
• Perfil do gestor (ex.objetivo)
• Que problemas devem identificar
• Quais as decisões para as quais precisam de apoio
• identificar oportunidades e ameaças de mercado, com o objetivo de alavancar o
crescimento;
• Perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o planejamento de
estratégias competitivas;
• viabilizar o gerenciamento das organizações, agindo de forma pró-ativa num
contexto de incertezas, e num ambiente em constante mutação.
• é importante determinar onde começa e onde termina este ambiente
Etapas
1. Avaliação da Necessidades
DICAS
•
Qual o papel de IC avaliação foco em novas tendências ou
concorrência (de que concorrência vamos falar);
• O que as pessoas vão falar quando você disser que esta
fazendo um trabalho de IC (deixar claro o seu papel);
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
Fonte: E a concorrência não levou.
2.Planejamento
Etapas
2. Planejamento
• Como fazer para encontrar as respostas que sustentarão estas decisões. Que
fontes serão empregadas?;
•
Não superestimar o que vai entregar (ex. 5 relatórios semanais);
•
Com quem falar? (colaboradores);
• Onde encontrar as informações secundárias que indicarão outras pessoas a
quem procurar para a coleta de informações primárias?;
•
Como serão analisados os dados e qual o cronograma do trabalho?;
• Que decisões precisam ser tomadas hoje e daqui a 5 ou 10 anos? Que tipo
de informação servirá para aperfeiçoar essas mesmas decisões?
Etapas
2. Planejamento
Encontrar previamente a coleta de dados, as técnicas e métodos
melhor utilizados para a análise do caso em questão:
• Benchmarking;
• SWOT;
• Forças de Porter;
• Fatores Críticos de Sucesso;
Tecnologias indicadas para a análise das informações são as baseadas
em ferramenta OLAP (On Line Analitical Processing), tais como Data
Mining e Business Intelligence.
O data mining, permite a análise em banco de dados, para se obter
informações ocultas, que seriam difíceis de se identificar de forma
habitual
O Business Intelligence, são técnicas, métodos e ferramentas que
possibilitam ao usuário analisar dados e, com base nestas análises,
emitir respostas que possam subsidiar decisões.
MPIC
– Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
MPIC
Modelo de Projeto de IC
Data: Data do preenchimento do quest.
Responsável: Nome do responsável pelo preenchimento.
Cliente: A quem se destina o SIC. Pode ser uma pessoa ou um grupo.
O quê?: Tipo de Sistema de IC que será implantado.
Pode ser um sistema para marketing, para monitorar clientes, fornecedores,
mercado, etc.
Por quê?: É uma análise interna e externa da empresa com o objetivo
Oportunidades:
de verificar se ela está preparada para ter um SIC.
Ameaças:
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:
Como?: Define como será montado o sistema.
Quem?: Define quem estará participando do sistema, ou seja, a equipe
Coordenador:
mínima necessária.
Líder:
Equipe:
Onde?: Define o local físico, dentro da empresa, onde o sistema será implantado.
Quanto?: Valor estimado da construção e implantação do sistema.
Início / Fim do Projeto: Data de início e fim da implantação do sistema.
Início:
Término:
Produtos finais: Define os tipos de produtos a serem disseminados a partir da
implantação do sistema.
Observações: Qualquer tipo de observação pertinente ao desenvolvimento do
sistema e que não esteja contemplado nos itens anteriores.
Fonte: Inteligência Competitiva – Ed. Campus
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
Etapas
3. Coleta de Dados
Pesquisa em:
•
Banco de dados;
•
Entrevistas telefônicas;
•
Uso das redes de contato e Internet;
•
Contato com consumidores, fornecedores e participação em eventos;
• Nas empresas grande parte do programas de IC se localiza nos setores
de P&D, planejamento e marketing. (SAC)
Coleta de Informações
Usando os princípios da Pesquisa de Marketing
Fontes de
dados
primários
COMPONENTES
• Sistema de Registros Internos
• Sistema de Inteligência de Marketing
• Sistema de Pesquisa de Marketing
• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing
FONTES DE
DADOS
Fontes de
dados
secundários
Coleta de Informações
Usando os princípios da Pesquisa de Marketing
FONTE de DADOS
Fontes de
dados
primários
FONTES DE
DADOS
Fontes de
dados
secundários
Estes
dados
serão
analisados
conjuntamente, gerando informação
que servirá de apoio à tomada de
decisões. Após a ação o cenário se
modifica e o conhecimento irá
realimentar o sistema.
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
4.Análise
Fonte: E a concorrência não levou.
O Modelo Herring de Inteligência
4. Análise
• Organização dos dados externos que faça sentido e que apoie a
decisão para a qual estamos trabalhando;
•
Olhar para o futuro e para o passado;
•
Criar novas perspectivas e conclusões.
- Benchmarking;
- SWOT;
- Forças de Porter;
- Fatores Críticos de Sucesso;
- Balanced Scorecard;
- DataMining;
O Modelo Herring de Inteligência
4. Análise
Há uma grande variedade de metodologias de análise:
• Modelo Porter
Deve ser usado para avaliação do concorrente;
Permite uma visão das forças e mudanças no cenário competitivo.
• SWOT
Aponta capacidades internas (forças e fraquezas) e externas
(ameaças e oportunidades), sendo possível uma análise de que
fatores podem ser atacados para a otimização do negócio.
O Modelo Herring de Inteligência
4. Análise
Há uma grande variedade de metodologias de análise:
• Fatores Críticos de Sucesso
Avalia a atratividade da indústria e a força do negócio, aferindo
fatores que o afetarão.
• Benchmarking
Avalia as melhores práticas, visando sua futura implementação.
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
Fonte: E a concorrência não levou.
O Modelo Herring de Inteligência
5. Apresentação
Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador de decisão que irá
usar a Inteligência revelando linhas de ação.
Dica:
- Não esqueça o Feedback – (pesquisa de satisfação, conversa
com o gestor e os usuários).
Case: Natura Quebra o Tabu de 40 Anos
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
Fonte: E a concorrência não levou.
1.Avaliação das
necessidades
Expandir mercado, atrair novos clientes, estreitar o
relacionamento
A empresa está fora do mercado de varejo desde
1974, quando deu origem à marca para focar nas
vendas porta à porta.
O avanço para novos mercados, vem logo após o
Boticário que em 2012, entrou no mercado que
sempre foi da Natura.
Atualmente o Boticário, já está entre as 5 maiores
na venda direta.
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
Fonte: E a concorrência não levou.
2.Planejamento
Expandir mercado, atrair novos clientes
1.Avaliação das
2.Planejamento
necessidades
A viabilidade foi testada durante 2012 em uma loja
conceito na Oscar Freire
A ideia é ter apenas 20 ou 30 lojas nas principais
cidades do país
Será apenas + 1 canal de vendas. As lojas poderão
ser utilizadas pelas consultoras para realização de
eventos
Otimizar o canal digital (consultoras)
6.000 revendedoras estão ajudando a construir
uma nova plataforma
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
Fonte: E a concorrência não levou.
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
A marca Eudora não conseguiu recrutar mais
do que 20 mil consultoras : o Boticário
transformou 3,5 mil lojas em mini centros de
distribuição
para
entregar
produtos
diretamente na casa do consumidor
O Boticário cresceu 20% ao ano, em 2011 e
2012, superior à Natura
Lóccitane lançou a Marca Lóccitane Au Bresil
– inspirada na flora brasileira, o mesmo apelo
da Natura – Europa, EUA e Ásia
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
4.Análise
4.Análise
3.Coleta de Dados
A marca é tímida ao utilizar a internet. Porém,
quando isso acontece, direciona uma pequena
comissão ao consultor que está naquela região
(Cep de entrega)
Com a nova plataforma, o cliente desassociará
sua compra à página de uma consultora. O
relacionamento poderá ficar só no virtual, ou não
A nova plataforma será também
personalizado de cada consultora
o
site
Novos centros de distribuição: processamento de
2 mil caixas por hora (aumento de 66%)
Com a nova plataforma, o cliente deassociará sua
compra à página de uma consultora. O
relacionamento poderá ficar só no virtual, ou não.
5.Apresentação
Estratégia digital
consultoras
diferenciada,
Mais canais de vendas
principais cidades
pelo
beneficiando
Brasil,
às
somente
Expansão de mercado internacional (comprou a
Australiana AESOP por 140 milhões em dez/12)
usará o modelo de lojas da parceira- espaço
pequeno de 50 ms2 para expandir a marca em
mercados onde a venda direta já não cresce mais,
como o europeu. Expansão rápida mais sem
desespero
Meta ambiciosa de 60% dos produtos entregue em
48 horas. (34% das vendas em 2013 bateram essa
meta)
5.Apresentação
PONTOS ALTOS:
Logística
Abriu 8 centros de distribuição e vai inaugurar mais
2 para reduzir tempo de espera dos produtos. Nas
principais capitais, prazo reduzido para 48 hs
Reputação da marca
É a marca mais lembrada do país, 47% dos
entrevistados
PONTOS BAIXOS:
Concorrência
A agressividade do Boticário + novas marcas
estrangeiras que chegaram ao país
Ritmo necessidade: necessidade de manter a
fidelidade das consultoras, reduz a velocidade de
entrada em novos canais
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das necessidades
2.Planejamento
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
Fonte: E a concorrência não levou.
5.Apresentação
1.Avaliação das
necessidades
Mercado de cosméticos é um dos que mais
crescem no Brasil ( crescimento de 10% ao ano)
O Brasil está entre os 4 maiores consumidores de
cosméticos no mundo
Existem ainda vários nichos de mercado a serem
preenchidos pelas marcas
Tendência de modelo sustentável em crescimento
Crescer em mercados emergentes
1.Avaliação das
2.Planejamento
necessidades
Presente em mais de 50 países com 900 lojas, a empresa está
fazendo uma segunda tentativa de se estabelecer no País
Faturamento em 2013 de 600 milhões de dólares
Em 2007, a Lush chegou a ter 25 lojas no Brasil, em uma operação
com sócios locais. A divisão de trabalhos não deu certo, e a parceria
foi desfeita
A Lush decidiu apostar uma segunda vez no País - agora, por conta
própria. A companhia está em fase de obtenção de licenças para
montar uma fábrica em SP (investimento de 15 milhões de reais) e
prepara a abertura de uma loja-conceito, em abril, nos Jardins
O Boticário, tem mais de 3,6 mil pontos de venda
3.Coleta de Dados
O planejamento inicial para o retorno ao País
prevê a abertura de 30 lojas: uma opção de
nicho
Evitar concorrer no mercado de massa, para a
companhia não ser esmagada pelos gigantes.
"O conceito da Lush é interessante, e a empresa
tem a seu favor a lembrança que o consumidor
ainda tem de sua primeira passagem pelo País."
Nos últimos anos, além de crescer internacionalmente, a
companhia adicionou serviços ao seu portfólio.
4.Análise
3.Coleta de Dados
Serão justamente essas mudanças que ficarão evidentes nesta
"segunda vida" no Brasil. A loja-conceito da Lush terá o
primeiro spa terapêutico da marca na América do Sul.
Como a loja será aberta antes de a fábrica ficar pronta, os
produtos serão inicialmente importados. "Mas vamos segurar o
custo. Os preços já refletirão a economia proporcionada pela
produção local", diz a responsável pela operação brasileira.
Produtos feitos aqui terão, a exemplo do que ocorre
lá fora, a fotografia do trabalhador responsável pela
manipulação dos ingredientes no rótulo
5.Apresentação
O galpão industrial da Lush, se parece menos com
uma indústria de cosméticos e mais com uma
padaria
Sustentabilidade: xampu e sabonetes (vendidos a
granel, sem embalagem)
Produtos com embalagem são rastreados até a
origem
Para ganhar mercado, investimento em tratamentos
- spas
Compromisso com a sustentabilidade. A empresa se
opõe aos testes em animais e desenvolve seus
fornecedores. "Nossa equipe de compras viaja o
mundo e fecha contratos de matérias-primas com
comunidades. Eliminamos os atravessadores para
melhor remuneração”atrav
essadores para remunerar melhor", diz Hilary.
5.Apresentação
Filme:
Inteligência Competitiva
x
Design global
x
Conceito
x
Arquitetura
17/03 – Final do módulo C
Estudo de Caso 2: Natura
Design Global
24/03:
Parte I: Revisão Prova / Explicação do trabalho
Parte II:
Resolução do Case
31/03: Case do semestre
7/04:
Parte I - Prova
Varejo Fast Fashion:
Forever 21
• A marca vendeu mais do que era esperado para seu primeiro dia. Mais
de 2 mil pessoas estiveram presentes na loja (sábado 15/03)
• Clientes chegaram a esperar até 5 horas para comprar uma peça de
roupa
• Mesmo com as adversidades, a Forever 21 teria vendido mais que o
dobro do previsto
Mas por que tanto furor pela americana Forever 21? Preços baixos.
•
A estratégia da loja americana deixou boquiabertos rivais e clientes da
companhia.
• Nada custava além dos 150 reais
• A próxima loja da Forever 21 será aberta no Rio de Janeiro, na próxima
semana
• Até o fim do ano, serão abertas 7 lojas no país: duas em São Paulo,
duas no Rio de Janeiro, uma em Ribeirão Preto, uma em Porto Alegre e
outra em Brasília.
• A lista de “pechinchas” é grande, levando em consideração que as
marcas estrangeiras costumam vender produtos no Brasil pelo dobro
ou até o triplo de seu preço no exterior
•
A altíssima carga tributária brasileira é a culpada pelos preços
elevados. Além do Imposto de Importação de 35%, o
empresário ainda tem de pagar PIS/Cofins, Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI) e ICMS
• Segundo Welber Barral, ex-secretário de Comércio do Ministério do
Desenvolvimento
em alguns produtos de vestuário, a soma dos
impostos pode chegar a 70% a 80% do preço declarado pela empresa
no ato da importação
• Ou seja, para trazer ao país um vestido que custa 12,80 dólares nos
EUA, 30 reais aproximadamente, a marca teria de pagar entre 21 a 24
reais a mais só de impostos, considerando o valor que ela declara
junto à Receita Federal seja o mesmo do varejo. Assim, esse mesmo
vestido chegaria ao Brasil custando 51 reais no mínimo.
• O fundador da companhia, afirma que a empresa é avessa a gastos
astronômicos e economiza em tudo. Seus executivos, por exemplo,
viajam em regime espartano — nunca em primeira classe
•
Além disso, a companhia não tem o costume de contratar
supercelebridades, o orçamento para a publicidade da marca é pequeno
• A gerente global de relações públicas e mídias sociais da marca, Kristen
Strickler, chegou a afirmar, que a empresa não teria pisado em solo
brasileiro se não pudesse oferecer preços baixos.
•
Analistas garantem que a única forma de garantir competitividade é a
redução da margem de lucro
•
Ainda aventam a possibilidade de a empresa ter oferecido preços mais
baixos para ganhar mercado e, depois, subi-los à surdina. Chang
garante que não. “O compromisso da marca é manter o preço sempre
acessível, faz parte da identidade da Forever 21.
• É possível afirmar que, qualquer que seja o truque encontrado pela
marca, as chances de dar certo são grandes
•
As consumidoras que visitaram a loja na quinta-feira davam a nítida
impressão de conhecerem a fundo a marca — como se a Forever 21
sempre estivesse ali. “Essas marcas já existem para os brasileiros
antes mesmo de aterrissarem no país”, afirmou Cecília Russo, diretora
geral da consultoria de branding Troiano, referindo-se ao maior acesso
que os consumidores têm, atualmente, às marcas importadas
• A empresa não divulga metas — nem de vendas, nem de expectativa
de visitas no primeiro dia — mas é certo que se a movimentação (e os
preços) acompanharem o ritmo da pré-inauguração, varejistas mais
populares, como Marisa e Renner, devem começar a se preocupar
Fontes: FSP, OESP, Exame març/14
C&A vai além do 'abuse e use'
• Líder no setor brasileiro de moda, a holandesa C&A decidiu "turbinar"
uma estratégia : as parcerias com os estilistas famosos. No ano
passado, a empresa lançou 11 coleções - um recorde - e deve repetir a
marca em 2014
• A próxima coleção, a ser lançada em abril, será com a Calvin Klein.
• Essa agressividade em se diferenciar, reflete o espaço conquistado por
Renner e Riachuelo. Entre 2012 e 2013, ambas ganharam participação
no setor de moda, segundo a consultoria Euromonitor, enquanto a C&A
ficou estacionada
• A cadeia holandesa, não revela dados financeiros. A Renner, que tem fatia de mercado
só 0,2 ponto porcentual menor do que a da C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013a da
C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013.
C&A apenas acompanhou o ritmo da expansão de varejo nos últimos anos, enquanto as
concorrentes
avançaram
Elas se posicionaram de forma mais agressiva e conseguiram superar a média do
segmento
A Riachuelo foi a que mais bateu de frente com a líder, pois buscou se rejuvenescer para
atrair
o
público
jovem,
o
mesmo
cortejado
pela
C&A
A Renner optou por uma "terceira via" e acabou atendendo um público que as outras
duas redes não elegeram como prioridade: a mulher com mais de 30 anos e as famílias.
"Não foi algo que aconteceu por acaso. Foi uma estratégia da Renner se dedicar mais à
família, à medida que a Riachuelo e a C&A apostaram com mais força no 'fast fashion'",
explica
o
consultor.
Mais da metade das clientes que foram à C&A por causa das coleções assinadas retornaram
à loja em outras ocasiões (para comprar outras peças)", afirma o vice-presidente comercial
da C&A, Paulo Correa.
A C&A diz que as roupas da PatBo - da estilista Patricia Bonaldi, conhecida pelos vestidos de
festa - se esgotaram em apenas 20 minutos em unidades como a da cidade mineira de
Uberlândia. Em média, afirma a multinacional, as peças das séries especiais com estilistas
têm giro 50% mais rápido
A próxima parceria da C&A será com o estilista responsável pela linha feminina da Calvin
Klein. Ao todo, serão 70 modelos de roupas e acessórios, com preços que vão variar de R$
39,90 a R$ 299,90
São valores inferiores aos praticados em uma coleção recente, assinada por Roberto Cavalli,
que tinha peças vendidas por até R$ 800. "Embora o preço ainda seja excepcionalmente
baixo para um Cavalli, ficou muito fora do público-alvo da C&A", diz Silvio Passarelli, diretor
do MBA em Gestão do Luxo da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap).