Transcript Teoría de la Organización

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Revisión del Planteamiento de los Principales
precursores
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Taylor
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Frederick Winslow Taylor – 1856-1915 (Administración Científica)
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Suspende sus estudios al dañarse de la vista
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Trabaja en un pequeño taller mecánico donde aprende el oficio
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Se emplea en los talleres de la Midvale Steel Works, empezando de
jornalero y llegando en 6 años a ingeniero en jefe
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Promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determinó que
labores eran necesarias y cuales no, estudió los movimientos para la ejecución
de las labores, e hizo lo mismo con las máquinas y herramientas
Deriva sus ideas principalmente de sus años de experiencia y
experimentación en tres compañías; la Midvale Steel Works, Simmonds
Rolling Machine y la Bethlehem Steel Company.
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Los materiales del patio de la Bethlehem Steel Company habían sido manejados
por cuadrillas de obreros que trabajaban por día, y bajo la jefatura de hombres
que anteriormente habían trabajado como peones.
Su dirección era mala, se pagaba a los obreros US$ 1.5 por día, y el único
medio para estimularlos o disciplinarlos era el de hablarles o despedirlos.
El trabajo abarcaba gran diversidad y no era habitual mantener a un hombre
continuamente en la misma clase de trabajo.
Los trabajadores eran constantes pero lentos y nada los podía inducir a trabajar
de prisa
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Taylor
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Principios de la administración científica de Taylor
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del obrero, la improvisación y la actuación empíricopráctica, por los métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación
del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar
también las máquinas y equipos de producción, como también la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y
materiales;
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar
con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;
4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones
y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada
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Taylor
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Fundamentos implícitos de la administración científica según Taylor
1. Estudiar el trabajo y descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para eliminar o reducir los inútiles y perfeccionar los útiles
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores según las tareas que les serán
asignadas
4. Entrenar adecuadamente con instrucciones y técnicas sobre como trabajar
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del
trabajo como es su ejecución
7. Planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando fuesen
alcanzados los estándares y otros mayores para cuando sean superados
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción
proporcionado por la racionalización
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso.
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Fayol
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Henri Fayol 1841 – 1925 (Administración Industrial)
se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años,
hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos
considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración
la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas.
Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establecen catorce principios de la administración
Dividió las operaciones industriales y comerciales en grupos
que se denominaron 6 funciones básicas de la empresa
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe
basar en leyes o principios;
Fayol adopta la denominación principio, apartándose de
cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o
absoluto en materia administrativa
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Fayol
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14 Principios administrativos de Fayol
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1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en
la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos
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14 Principios administrativos de Fayol
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada
caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar
a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el
empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
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Fayol
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6 funciones básicas de la empresa de Fayol:
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Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con
la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas
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CAPACIDADES REQUERIDAS DE LAS
FUNCIONES
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Cualidades Físicas
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Cualidades Intelectuales
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FIRMEZA – ACEPTAR RESPONSABILIDADES – INICIATIVA – TACTO
Cultura General
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APTITUD PARA ENTENDER Y APRENDER - JUICIO – AGILIDAD
Cualidades Morales
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SALUD – VIGOR – CAPACITADO
NOCIONES GENERALES NO EXCLUSIVAS DE LA FUNCION EJERCIDA
CONOCIEMIENTOS ESPECIALES
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CONCIERNEN A LA FUNCION EJERCIDA
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TECNICA – FINANCIERA – SEGURIDAD CONTABLE ADMINISTRATIVA
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Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administración:
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Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social
de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes dadas.
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Fayol
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Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el
rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada hacia
el área administrativa y muestras los primeros esbozos de
la jerarquía institucional.
Una teoría mas humanizada que la de Taylor
Plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades
dadas
Deja un poco de lado el aumento de la producción, busca
el buen funcionamiento de organización desde el área
técnica hasta el área administrativa
La teoría científica no permite el crecimiento del empleado,
ni su colaboración y aportes (creatividad) a la
organización,
Lo importante es el bienestar netamente económico de la
organización
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Mayo
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Elton Mayo 1880 – 1949 (Relaciones Humanas)
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Australiano, científico social, profesor y director de
Investigaciones sociales de la Harvard School of Business
Administration.
Todos sus estudios se hayan relacionados con el experimento de
Hawthorne hechos en la Western Electric empresa de Chicago
dedicada a la producción de aparatos telefónicos.
Esta compañía era considerada como una de las más
progresistas, su personal contaba con buenas condiciones
materiales y de excelentes servicios sociales.
Sin embargo, las continúas protestas y reclamaciones repercutían
sobre la productividad.
Era necesario averiguar el motivo del malestar colectivo
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Mayo
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Postulado
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Propósito
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La empresa tiene dos funciones: en primer lugar debe producir y distribuir
un producto con determinado beneficio, y en segundo ha de tratar de que
los individuos y los grupos de éstos trabajen con eficacia, conjunta y
solidariamente.
Llevar a la práctica estas ideas y elevar la producción de Western Electric
Experimentos
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Estudio de los efectos de la iluminación sobre el trabajo (=aumentó la
producción)
Investigar otros factores causales que incrementaban la producción
Programa de entrevistas con empleadas para conocer mejor sus actitudes,
sentimientos, opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar
sugerencias para entrenar a los supervisores
Analizar las características de la organización informal
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I Estudio de los efectos de la iluminación sobre el trabajo
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Premisa: Al mejorar la iluminación mejora el trabajo
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Experimento:
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Resultados:
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Grupo Control  Iluminación invariable
Grupo experimental  Variaciones en la iluminación
a) La productividad aumentaba al mejorar la iluminación del
grupo experimental
b) Sorpresa 1: También aumentó en el grupo de control
c) Sorpresa 2: También aumentó al disminuir la iluminación
Conclusiones:
Ante estos resultados contradictorios se pensó que debía
haber otros factores causales que producían esos efectos
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II Estudio de otros efectos causales sobre el trabajo
 Premisa: Existen factores desconocidos que influyen en
la producción en el trabajo
 Experimento:
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Se eligen dos trabajadoras que a su vez escogen 4 compañeras
para formar un equipo y se asignan a la línea de armar
pequeñas piezas para los teléfonos
Se introducen los siguientes cambios: a) Horario de trabajo ,
Duración de los descansos , Número de descansos , Sistema
de pago por piezas, Jornada semanal 
Iban y venían sin ser presionadas por la disciplina impuesta
desde arriba.
Resultados:
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La productividad aumentaba considerablemente
Mejor actitud de las operarias hacia el grupo y al trabajo
Trabajaban con mayor rapidez y efectividad Prof. Rafael J. Lozada
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Mayo
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……… II Estudio de otros efectos causales sobre el trabajo
 Conclusiones:

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El aumento de la producción se debía, ante todo, a factores
psicológicos
La solidaridad entre el grupo y los mandos producía un cambio
de actitud de las operarias con respecto a su trabajo y a sus
supervisores
El factor que más influía sobre la moral y la eficiencia del
operario consistía en las buenas relaciones entre el personal y
los mandos
Algunos reglamentos y procedimientos de los superiores
ejercían influencia negativa
Los operarios se desanimaban, trabajaban a disgusto y
limitaban voluntariamente la producción
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
III Programa de entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y
registrar sugerencias para entrenar a los supervisores

Revelaciones:
 la existencia de una organización informal de las obreras para
protegerse de cualquier amenaza de la administración contra
su bienestar.
 Entre las manifestaciones de la organización informal se
encuentran:

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
el control de la producción con estándares establecidos por los
propios obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos,
sanciones” o “castigos” informales que el grupo aplica a quienes
exceden los estándares, y
la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros
que mantienen unidos a los grupos.
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IV Estudio de la sala de observación del montaje de
terminales
 Objetivo: analizar las características de la organización
informal

Revelaciones:


Por parte de las operarias: Una vez que los operadores
producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen
su ritmo de trabajo
Por parte de los supervisores: cuando exceden su estándar de
producción, manipulan el reporte de ese día y lo dejan de
“colchón” para otro día en que falten piezas
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
Conclusiones:
 El rendimiento del operario no está sujeto por la capacidad física o
fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas,
sino también por normas informales sociales y las expectativas de
los trabajadores
 Cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor
es la disposición para producir
 Los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro
de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales,
implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compañeros
 Las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE
RECONOCIMIENTO, de aprobación social y de participación en las
actividades de los grupos
 Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de
producción sin tener en cuenta las reglas formales y los
reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de información
se vuelven centralizados
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Lewin
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Kurt Lewin 1890-1947 (Psicosociología-Dinámica de Grupos)
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(No hay nada tan práctico como una buena teoría (1950)

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
Psicólogo alemán integra conceptos de psicología de la
Gestalt, psicoanálisis y conductismo
Emigra a EEUU y comenzó a desarrollar lo que él llamó
"teoría dinámica de la personalidad
Con la adopción de distintos conceptos de la física y la
matemática construyó la teoría por la que es más
conocido: La teoría del campo.
Concepciones Principales:
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Persona y Ambiente

Teoría del Campo

Teoría de la Interdependencia
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Lewin
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Persona y Ambiente

La conducta es una función entre la persona y el ambiente y
ambos son interdependientes
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C= F[P,A]
Teoría del Campo

Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen
en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo
que existen diferentes impulsos motivadores en distintos
momentos, en el contexto del trabajo unas fuerzas inhiben y
otras motivan

Toda conducta (incluyendo acciones, pensamientos, deseos, etc)
se concibe como un cambio de cierto estado de un campo en
una unidad de tiempo dada

Este "campo" (que es un concepto que Lewin abstrajo de la
física) incluye tanto a la persona, como al "ambiente psicológico
circundante", (aspectos históricos, sociológicos, fisiológicos,
físicos del entorno), que le llamó espacio vital

C= F[espacio vital]
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Lewin
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Teoría de la Interdependencia
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
Un conjunto de elementos, en este caso del espacio vital, se
encuentra altamente relacionado entre si, dándose el caso que
incluso no se pueda separar los elementos.
Conceptos
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Conceptos dinámicos: siempre que hay una necesidad o una
intención, hay un sistema en tensión, tensión que desaparece
cuando se satisface la necesidad o la intención.
Conceptos estructurales: el 'espacio hodológico' es cómo la
persona considera su ambiente desde el punto de vista de sus
posibilidades de comportarse según ciertas metas (estructura
medio-fin). Este espacio estará más estructurado cuanto más y
mejor sepa la persona qué conductas conducen a qué metas
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Lewin
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Nivel de aspiración: es el grado de dificultad de la meta que una
persona trata de alcanzar. Lewin da una fórmula donde explica de qué
factores depende el nivel de aspiración, como por ejemplo la
probabilidad subjetiva de éxito
Cambios socialmente inducidos: la motivación no depende simplemente
de un déficit fisiológico, sino que puede ser provocada socialmente,
'impuesta' desde el medio. Por tanto hay dos clases de fuerzas: las
propias y las inducidas
Conceptos de dinámica grupal: un grupo es un todo dinámico,
interdependiente, donde la modificación de una parte modifica al resto.
En los grupos hay una tendencia a la cohesión, que se opone a las
también existentes fuerzas desintegradoras
Normas para el funcionamiento de grupos
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
Discusión del grupo: Se debe favorecer la comunicación horizontal,
fomentando las discusiones de los miembros, a fin de que exista una
abundante interacción para la toma de conciencia y profundización del
problema.
Decisión del grupo: Proponiendo el modo de resolver el problema.
Compromiso del grupo: Las normas que surgen de las relaciones entre los
propios propias son más respetadas que las impuestas por el líder
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Weber
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
Max Weber, 1894 – 1920 (Estructuralista o Burocrática o Mecánica)

Científico social alemán, uno de los fundadores de sociología
moderna

Profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y después en la
Universidad de Heidelberg (1896).

A los treinta cinco años aproximadamente Weber fue afectado
por un colapso nervioso que lo retiró por un tiempo de la vida
académica

Se especializó en sociología de las religiones; se emancipó de la
influencia de Marx,

Se conoce por su trabajo en tres de áreas:

primero por sus estudios en la sociología de religión, publica:
"La ética protestante y el espíritu de capitalismo" (1904-05);

segundo por sus trabajos en sociología política (análisis
modernos de política, estratificación social, y burocracia),
"Economía y la sociedad" (publicada después de sus muerte)

y tercero, su obra "Metodología de las ciencias sociales"
(1922).
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Weber
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Conceptos
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Organización Burocrática Ideal

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Especialización laboral: asignación de tareas y responsabilidades a
cada una de las personas involucradas;
Jerarquía de Autoridad: todo funcionario inferior esta sujeto a la
supervisión y control de uno superior;
Selección formal: Todos los miembros de la organización deben
elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en
capacitación, educación o exámenes formales.
Reglas y normas formales: La regulación de la organización se hace
por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas
que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad
individual;
Impersonalidad: El dirigente debe actuar con un espíritu de
indiferencia formalista, es decir debe ceñirse a lo que los
reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;
Orientación Profesional: Los gerentes son funcionarios
profesionales, más que propietarios de las unidades que dirigen.
Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la
organización
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Normas del Funcionario Burocrático
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Goza de cierto reconocimiento social
Su nombramiento se hace por concurso, mediante la aplicación
de cierto tipo de pruebas psicotécnicas.
Goza de estabilidad en el cargo, es decir esta protegido contra
despidos arbitrarios,
Recibe una remuneración que está en correspondencia con la
importancia del cargo que ocupa;
Puede hacer carrera dentro de la organización, puede ascender
desde los escalones inferiores a los superiores siempre y cuando
pruebe su capacidades y pase las pruebas,
Los expedientes y documentos escritos son la base para el
ejercicio de las tareas en este tipo de organizaciones.
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Weber
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
Tipos de Autoridad
(Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y
los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona
sobre el comportamiento de otras)

Autoridad legal- racional (Tiene su origen en el orden establecido):
Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.

Autoridad carismática (Tiene su origen en "la gracia" natural de
quien la posee): La aceptación de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien
ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido
como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el
heroísmo, la santidad, el genio. convertirse en autoridad tradicional.

Autoridad tradicional (Tiene su origen en la creencia en el pasado):
La aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido
de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere
legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse
en instituciones políticas con cargos hereditarios. El líder tradicional es
el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes,
príncipes, gobiernos hereditarios, etcétera.
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Weber
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Postulados de la Organización Burocrática
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La eficacia y la burocracia son realidades inseparables
La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un
sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones
entre los miembros de la organización en la que se realiza
La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una
organización deriva de los atributos que le reconozca el orden
jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo
Las unidades en las que se estructura una organización
mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente
definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la
dirección, supervisión y control de las de nivel superior;
Las ejecución de las funciones propias de cada órgano requieren
de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes
hayan de realizarlas
La propiedad de los medios de producción es de la organización
Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido
normativo han de comunicarse por escrito
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Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
McGregor
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Douglas McGregor (1906 – 1964)
 Psicólogo, profesor y asesor en asuntos de Administración
Industrial de Massachussets Institute of Technology
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McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y
teoría Y
Uno de los más influyentes psicólogos del conductismo en la teoría de las
organizaciones
Se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: una de
ellas basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y
pragmática (teoría X) y el otro basado en las concepciones modernas
frente al comportamiento humano (teoría Y).
En la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la
contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología
La teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las Ciencias
Humanas y Sociales para hacer más eficientes las Organizaciones
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McGregor
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TEORIA X
1. Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que sea
posible.
2. Toda organización tiene una serie de objetivos y, para que sean
alcanzados, las personas que allí trabajan deben ser impulsadas,
controladas y aún amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean
orientados en el sentido de los objetivos.
3. En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
4. El ser humano, en general, trata de evitar las responsabilidades
siempre que sea posible.
5. El ser humano medio tiene relativamente poca ambición.
6. Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia
seguridad.
La supervisión es basada en:

Poca confianza en el trabajador

Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos

Control cercano y continuo con reglas sólidas de disciplina

Gerencia por control
Prof. Rafael J. Lozada
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McGregor
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TEORIA Y
1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas
condiciones controlables.
2. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y
dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirección siempre
que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.
3. Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La
satisfacción del ego y de la necesidad de autorrealización puede ser recompensa de
esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.
4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.
5. La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la
población.
6. La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente utilizada.
Una mayor utilización se puede conseguir.
La supervisión es basada en:

Alta confianza en el trabajador

Crear el ambiente para que este contribuya con todo su potencial

Fomentar la toma de decisiones de los subordinados

Control basado en la autogestión

Gerencia por objetivos
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Maslow
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Abraham Harold Maslow 1908-1970
(Teoría de la Jerarquía de las Necesidades)
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Estudió la personalidad y la motivación humana
En 1943 formuló su concepto de jerarquía de necesidades que
influyen en el comportamiento humano
El hombre es una criatura que se motiva por la satisfacción de
necesidades en el transcurso de la vida.
Al satisfacer sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el
predominio del comportamiento.
A las primeras las llama Necesidades Primarias y a las otras
Necesidades Secundarias
Aunque ninguna necesidad quede satisfecha plenamente, si está
suficientemente satisfecha deja de motivar
Sus obras más importantes son: Hacia una Psicología del Ser
(1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Maslow
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
Jerarquía de Necesidades (Pirámide Motivacional)
AUTORREALIZACION
Crecimiento, Desarrollo del Potencial propio y Autorrealización
DE ESTIMA
Respeto a uno mismo, Autoestima y de los demás, Autonomía
Necesidades
Secundarias
SOCIALES
Afecto, Amor, Pertenencia, Aceptación y Amistad
DE SEGURIDAD
Defensa y Protección Física y Emocional (incluye no temor por las fisiológicas)
FISIOLOGICAS
Hambre, Sed, Abrigo, Vivienda, Salud, Sexo y demás de Tipo Orgánico
Necesidades
Primarias
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Herzberg
NOVOS i+e
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Frederick Herzberg
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Publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como factores
motivacionales y factores higiénicos (teoría dual de motivación)
Se basa en la investigación de lo que desea la gente de su trabajo
La satisfacción en el cargo es función del contenido (actividades
retadoras y estimulantes del cargo) o factores motivacionales, y
la insatisfacción es función del contexto (del ambiente de trabajo,
del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea al cargo) o
factores higiénicos o de insatisfacción
Los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no
producen insatisfacción cuando desaparecen
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse
pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, los denominó
saludables
Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero
su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la
productividad
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Herzberg
NOVOS i+e
Comparación de satisfactores e Insatisfactores
Factores que caracterizaron 1.753 situaciones
del trabajo Que produjeron satisfacción extrema
Factores que caracterizaron 1.844 situaciones
del trabajo que produjeron insatisfacción extrema
Logro
Reconocimiento
El trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Política y Administración
de la Compañía
Supervisión
Todos los factores
que contribuyen a la
Insatisfacción laboral
Relaciones con el Supervisor
Condiciones Laborales
Salario
69
Relaciones con los Compañeros
31
Vida Personal
Relaciones con los Subordinados
30
20
10
20 40 60 80%
Proporción y porcentaje
Seguridad
40
19
Motivadores 81
80% 60 40 20 0
Estatus
50%
Higiene
Todos los factores
que contribuyen a la
Satisfacción laboral
0
10
Frecuencia Porcentual
20
30
40
50%
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
McClelland
NOVOS i+e
David McClelland 1917-
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1.Teoría de las Necesidades
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
Investigaciones sobre motivaciones o impulsos dominantes: La
motivación o necesidad de logro, poder y afiliación
Estas motivaciones predisponen a la persona a comportarse en
forma que afectan de manera critica el desempeño de muchos
trabajos y tareas.
MOTIVACIÓN AL LOGRO : Necesidad de establecer metas realistas,
persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse
excelencia en la evaluación de los resultados
MOTIVACIÓN AL PODER : Es la necesidad de controlar y manipular
a otras personas y se asocia con la idea de alcanzar Status
MOTIVACIÓN A LA AFILIACIÓN : Es el deseo de gozar del aprecio y
la aceptación de la gente
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
McClelland
NOVOS i+e
LAS PERSONAS CON
MOTIVACIÓN AL LOGRO
Luchan por el logro
personal mas que los
premios en si
 Sienten deseos de lograr
algo mejor o mas
eficientemente y de hacer
mejor las cosas
 Buscan situaciones para
asumir la responsabilidad
personal de solucionar
problemas
 Necesitan recibir
información inmediata
sobre su rendimiento
 Saben establecer metas
de dificultad moderada
 Evitan tareas fáciles o
demasiados difíciles

LAS PERSONAS CON
MOTIVACIÓN AL PODER
 Prefieren situaciones
competitivas y orientadas al
Status .
 Se preocupan por el
prestigio antes que por un
rendimiento adecuado
 Tienden a controlar a otras
personas
 Tienden a manipular a las
personas para lograr sus
propios fines
 Influencian a las personas a
que hagan unas cosas y otras
no
 Pueden ayudar a su grupo a
fijar metas y de asistirlos en
su capacidad de cumplir esas
metas
LAS PERSONAS CON
MOTIVACIÓN A LA
AFILIACION
Luchan por conquistar la
amistad
 Prefieren situaciones de
cooperación a las de
competencia
 Tienden a pensar con
frecuencia acerca de la
calidad de sus relaciones
personales
 Se preocupan por las
deficiencias de sus
relaciones con otros
 Buscan ser requeridos,
esto es dar y recibir afecto
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
McClelland
NOVOS i+e

Movimiento de Competencias

Definición: Características (conocimientos y habilidades,
sentimientos, creencias, valores, actitudes y comportamientos)
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto
de trabajo





Gestión por competencias
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo
para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o
superior a la media.
Identificar la persona que cumpla con estas competencias
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar
aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto
de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme
en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una
ventaja competitiva para la empresa.
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Katz y Kahn
NOVOS i+e
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Daniel. Katz y Robert. Kahn (las organizaciones como
sistemas abiertos)




Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo
mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las
organizaciones
Las teorías tradicionales sobre la organización tendieron a considerar
a las organizaciones humanas como sistemas cerrados (no teniendo
en cuenta los ambientes en que las organizaciones se mueven y la
naturaleza de la dependencia que sufren respecto del ambiente)
Katz y Kahn plantean la retroalimentación entre la organización y el
ambiente, proceso donde ambos se intercambian información y se
regulan mutuamente.
Las organizaciones presentan las características típicas de un sistema
abierto produciéndose intercambios de energía y de materia con el
exterior. (En los sistemas cerrados se producen intercambios de
energía, pero no de materia)
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Katz y Kahn
NOVOS i+e
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Características de los sistemas abiertos
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
1
1. Importación de energía: Toman del ambiente alguna forma de
energía (insumos) o información, i.e. materias primas, necesidades
de los clientes, etc.
2. Procesamiento: La organización transforma (procesa) la energía
o la información en pautas de pensamiento, i.e. un nuevo
producto, entrena gente, etc., es decir, realiza algún trabajo.
3. El resultado: Lo producido es reenviado al ambiente: la
organización vende los productos que hizo.
4. Los sistemas como ciclos de acontecimientos: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacióntransformación- exportación .
5. Entropía negativa: Es la tendencia que tiene todo sistema parea
evitar su muerte. Toda organización por ejemplo, busca sobrevivir
en el mercado, con lo cual combate la entropía positiva (tendencia
autodestructiva) mediante entropía negativa (por ejemplo
sobrevivir abaratando costos).
1 Katz y Kahn “Psicología Social en las organizaciones”
Prof. Rafael J. Lozada
Revisión del Planteamiento de los Principales precursores
Katz y Kahn
NOVOS i+e

6. Insumo de información y codificación: El insumo de información
proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el
funcionamiento en relación con éste. Mediante el proceso de
codificación se facilita el ingreso de información, pues esta entra
ordenada

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

7. Estado de equilibrio y homeostasis (autorregulación) dinámica: existe
un flujo continuo de energía del entorno y una continua exportación de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de
energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos (con
desequilibrios momentáneos que se compensan permanentemente)
8. Diferenciación: Los sistemas abiertos se diferencian progresivamente,
o sea van apareciendo cada vez más partes, que a su vez se integran
entre sí para cumplir mejor sus funciones. i.e departamentos para
organizar mejor sus tareas.
9. Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar el mismo final aunque
parta de condiciones iniciales distintas y vaya por caminos distintos.
Cada organización tiene su propio camino para llegar a un mismo fin,
i.e productividad
10. Límites o fronteras: Existen barreras entre el sistema y el ambiente.
Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado
de apertura con relación al ambiente
Prof. Rafael J. Lozada