Transcript Merkmale der Personen

Internationales Institut für Management
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Merkmale der Person
1.
2.
Wollen: Wertewandel, Arbeitsmotivation,
Arbeitszufriedenheit
Können: Fertigkeiten und Fähigkeiten
Merkmale der Person
Wollen und Können


„Wollen“ betrifft Frage der Auswahl von Zielen
und der zugrundeliegenden Motive des
Handelns.
„Können“ betrifft Kompetenzen zur Planung und
Ausführung von Handlungen.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
1. Wollen: Wertewandel
„Meaning of Working“-Studie (1987)



Welche Bedeutung hat Arbeit allgemein? (z.B.
„ermöglicht Kontakte“, „gibt mir Einkommen“)
Welche Rolle spielt... (z.B. die Firma, der Arbeitsplatz,
das Geld) in meinem Arbeitsleben?
Welche der folgenden Aspekte ist Ihnen am
wichtigsten? (z.B. Lernmöglichkeiten, Arbeitszeit, Lohn)
Zentrales Ergebnis: Arbeit hat auch heute noch eine
zentrale Stellung im Leben der (meisten) Menschen!
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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In den letzten Jahren ist ein grundlegender Wandel
arbeitsbezogener Bedürfnisse festzustellen:
Traditionelle Bedürfnisse

Leistung

Erfolg

Anerkennung

Einkommen, Eigentum,
Vermögen

Ehrgeiz, Fleiß

Disziplin

Ordnung, Pflichterfüllung

Macht, Prestige
„Neue“ Bedürfnisse

Spaß, Freude

Sozialkontakte

Selbst-Aktiv-Sein

Selbstentfaltung

Wohlbehagen

Erlebnis, Genußwert

Kreativität und Originalität
Quelle: BAT Freizeit-Forschungsinstitut, 1998
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Arbeitsbezogene Bedürfnisse:










anderen helfen, etwas Bleibendes Schaffen
sich Herausforderungen stellen, sich fortbilden
Vermögen schaffen, viel Geld verdienen
vorwärts kommen, etwas leisten
interessante fordernde Tätigkeiten ausüben, selbständige
Arbeitserledigung
Einfluß, Entscheidungsbefugnisse erlangen und ausüben
Ideen durchsetzen,Verantwortung für Allgemeinheit tragen
langfristige Sicherung von Beschäftigung und Einkommen
gesicherte Altersversorgung, gutes Betriebsklima, genügend
Freizeit
freie Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeitszeit,gutes
Firmenimage
Quelle: Bertelmann Stiftung (Hrsg.): Die Arbeitsmotivation von Arbeitern
und Angestellten der Deutschen Wirtschaft. Bonn, 1987
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Welche Konsequenzen kann man aus der
Werteforschung ziehen?



Wertewandel - Ansprüche an die eigene
Berufstätigkeit - Veränderungen zwischen den
Generationen
Lohn ist als Grundfunktion von zentraler
Bedeutung, aber ...
wenn es um die eigene konkrete Tätigkeit geht,
spielen inhaltliche und soziale Aspekte
ebenfalls eine große Rolle.
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2. Wollen: Das Problem
Arbeitsmotivation?
Auseinanderfallen Motiv und Ziel
Trennung von Planung und Ausführung
Partialisierung
Wie motiviert man Mitarbeiter???
 Taylor: Geld regiert die Welt...
 Human Relations: Soziale Anerkennung
 Soziotechnischer Ansatz: Arbeitsinhalt
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Gretchenfrage in vielen Unternehmen:
Wie motiviere ich meine Mitarbeiter/innen?
Motivation erklärt die Intensität und die Dauer
des Verhaltens.
Unterstellt wird meistens, dass Arbeitsleistung
und Motivation im positiven wie negativen
Sinne zusammenhängen ...
 ... mangelnde Leistung sei demnach auf
geringe Motivation, Identifikation usw.
zurückzuführen ... und umgekehrt gilt:
 ... Motivierte Mitarbeiter/innen leisten mehr.
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Arbeitsmotivation und Leistung
Persönliche
Fähigkeiten und
Fertigkeiten
Arbeitsmotivation
Leistung
Technisches
Leistungspotential
Organisatorisches
Leistungspotential
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Organisationsziele:
Produktivität
Arbeitsqualität
Mitarbeiterzufriedenheit
Wenn zwar nicht der Stein der Weisen,
dennoch dringend gesucht:
Die Arbeitsmotivation
Mono- (Generalmotiv: Lusststeigerung)
oder
polythematisch (3 bis 10 Motivklassen)

Inhaltsorientierte Konzepte
Maslow´sche Bedürfnispyramide

Prozeßorientierte Konzepte
Wert x Erwartungstheorien
Zielsetzungstheorien....
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Herzbergs- Zweifaktorentheorie
....
Inhaltsorientierte Konzepte
Suche nach Themen oder Inhalte, die Menschen motivieren.
... Entspricht vielen Alltagsmeinungen zu Motivation ....
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Das hierarchische Modell der Motive
nach Maslow
Selbstverwirklichung
Wachstumsmotive
Ich-Motive
(Anerkennung,
Status, Prestige, Achtung)
Soziale Motive
(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)
Sicherheitsmotive
(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)
Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)
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Defizitmotive
Kritik
 Fünf
Ebenen-Einteilung
 Hierarchieannahme
(Weiterentwicklung: Alderfer´s
Existence,Relatednese and Growth)
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Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Hohe
Zufriedenheit
Motivationsfaktoren:
•die Tätigkeit selbst
•die Möglichkeit, etwas zu leisten
•die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln
•Verantwortung bei der Arbeit
•Aufstiegsmöglichkeiten
•Anerkennung
Neutraler Zustand
Hygienefaktoren:
Hohe
Unzufriedenheit
•äußere Arbeitsbedingungen
•Beziehungen zu den Arbeitskollegen
•Beziehungen zu den Vorgesetzten
•Firmenpolitik und Administration
•Entlohnung/ Sozialleistungen
•Krisensicherheit des Arbeitsplatzes
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Arbeitsbereicherung
Prinzip


Abbau einzelner
Kontrollen
Vergabe von
Sonderaufgaben an
einzelne, um ihnen zu
ermöglichen, sich zu
Experten zu entwickeln.
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Motivatoren


Verantwortung,
persönliche Leistung
Verantwortung,
Entwicklung, Aufstieg
Kritik
 Empirisch nur
mit Herzberg-Methode replizierbar
 Alternativerklärung:
Attributionsmuster
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Prozeßorientierte Konzepte
VIE-Modell von Vroom (1964)
Motivation ist das Produkt von Erwartungen und Werten:
Motivation =  (Bewertung x Instrumentalitätserwartung x Ergebniserwartung
... und das ganze übersetzt ins Englische erklärt die Abkürzung: V x I x E .
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Grundgedanke...
•
•
Handlungen führen zu bestimmten
Ergebnissen, die mehr oder weniger
wichtig sind.
Die Handlungen führen mehr oder
weniger sicher zu diesen Ergebnissen.
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
Wert... Kann alles mögliche sein.
 Z.

B.gute Zeugnisnoten
Erwartung... Betrifft den Zusammenhang von
(gewünschten oder nicht gewünschten)
Ergebnissen und bestimmten Handlungen
 z.B.
sich auf die Vorlesung vorbereiten und gute
Zeugnisnoten
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Wahrscheinlichkeit
unmittelbarer Ergebnisse:
Wahrscheinlichkeit
mittelbarer Folgen:
Ergebniserwartung
Instrumentalitätserwartung
(„Expectancy“)
(„Instrumentality“)
Unmittelbare
ERGEBNISSE
Bewertung
(Valenz)
(„Valence“)
Mittelbare
FOLGEN
Motivation als Produkt von Erwartungen und Werten:
Motivation =  (Bewertung x Instrumentalitätserw. x Ergebniserw. V
x I x E
Ergebnis 1
Verhalten
Ergebnis 2
Folge 1 a
Bewertung 1 a
Folge 1 b
Bewertung 1 b
Folge 2 a
Bewertung 2 a
Folge 2 b
Bewertung 2 b
Folge 2 c
Bewertung 2 c
Weitere Ergebnisse und Folgen
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Beispiele
Verhalten: ausführliche Beratung des
Kunden

Ergebnisse: Vertragsabschluss

Folgen: Überstunden
Ändern Sie nun:
a)
Ergebniserwartung
b)
Instrumentalitätserwartung
c)
Valenzen

Das ganze auch für verschiedene Ergebnisse/Folgen....
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Zielsetzungstheorie






Schwierige Ziele motivieren mehr.
Spezifische Ziele sind besser als unspezifische
Ziele.
Entscheidend ist die Zielbindung sowie
die erteilten Rückmeldungen.
Partizipation?
Koppelung mit finanziellen Anreizen?
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Ein alter Hut: Führen durch Ziele
„Management by Objectives“ von P. Drucker
(1954):

Unternehmen sind effizienter, wenn sie den
Mitarbeitenden spezifische und schwierige
Ziele vorgeben.

Ziele sind von außen vorgegeben
Sollgrößen.
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Die Renaissance in den achtziger Jahren:
Ziele vereinbaren
Ziele können aber auch von der Person selbst
(persönlich) kommen oder gemeinsam mit
anderen Personen gefunden werden (partizipativ vereinbart).
Vereinbaren im Gespräch ist besser als vorgeben.



Woher ein Ziel kommt, ist nicht so wichtig – wichtig ist die
so genannte „Zielbindung“.
Zielvereinbarungsgespräche sind ein Instrument der so
genannten Personalführung.
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Kriterien für Zielfindung
Ziele sollten „SMART“ formuliert sein; die
Buchstaben des Wortes stehen dabei für die
folgenden Eigenschaften:
(S) pezifisch, d.h. konkret und genau formuliert
(M) essbar, d.h. genau messbar
(A) ktionsorientiert, d.h. mit konkreten Maßnahmen
(R) ealistisch, d.h. herausfordernd, aber nicht
überfordernd; Einschätzung unter genauer
Kenntnis der Möglichkeiten
(T) erminiert, d.h. mit genauer Angabe des
Zeitpunkts, wann das Ziel erreicht sein wird.
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Ziele und Verhalten
Entscheidend ist

…das Ausmaß der Zielbindung


…die Qualität der Rückmeldungen


Erhält die Person sowohl positive als auch negative
Rückmeldung? Sind die Rückmeldungen konstruktiv?
…die persönlichen Ressourcen der Person


Wie sehr fühlt sich die Person an die Ziele gebunden?
(Bindung entsteht durch die eigene Entscheidung,
Selbsteinschätzung der Person, Wahrnehmung und
Wertschätzung des Vorgesetzten bzw. der
Organisation)
Ist die Aufgabe persönlich motivierend? Entspricht die
Anforderungshöhe den Kompetenzen der Person?
…die organisationalen Ressourcen

Wie sind die Rahmenbedingungen? Wo braucht es
Unterstützung?
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Und heute: Zielvereinbarungssysteme
Heute spricht man erneut viel von Zielvereinbarung, aber auch von Zielvorgabe. Der
Hintergrund ist jedoch etwas anders:



Einbettung in umfassende
Steuerungssysteme (Qualitätsmanagement,
Kennzahlensysteme wie z.B. Balance
Scorecard)
Zielvereinbarung/vorgabe auf allen Ebenen
des Unternehmens
Zielvereinbarungen/vorgabe eher mit
Gruppen, seltener mit Einzelnen
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Balanced Scorecard (BSC)

BSC = umfassendes Zielvereinbarungssystem



Unternehmen hat eine Strategie und „Mission“. Diese
werden in Kennzahlen überführt.
Es gibt vier Ebenen, auf denen Kennzahlen
abzuleiten sind. Diese sollen ausgewogen (daher
„balanced“) sein.
Alle Kennzahlen und Ziele sollen mit der
Unternehmensstrategie übereinstimmen.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Was ist also neu?
Das Zielvereinbarungsgespräch dient der Vermittlung
der wesentlichen strategischen Herausforderungen

…für das gesamte Unternehmen

…für den Arbeitsbereich
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Was heißt das?
Die Zielvereinbarung soll dem Mitarbeiter
verdeutlichen, welchen Weg das Unternehmen einschlägt, weshalb und wofür er sich
einsetzen soll bzw. kann und woran seine
Leistung gemessen wird.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Gesprächsvorbereitung



Vermittlung der strategischen Herausforderungen
Erarbeitung von Zielvorschlägen durch
Vorgesetzten und Mitarbeiter
Korrektur/Ergänzung der Zielvorschläge

Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der
Unternehmensziele gesichert?

erste Einschätzung der Ressourcen

Rückmeldung an den Mitarbeiter
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Gesprächsdurchführung
1. Einstimmung

Führen mit Zielen
 Grundlagen
 Erfahrungen?
2. Vereinbarung



Diskussion der
Vorschläge
Formulierung
konkreter Ziele
Prioritäten?
Schwerpunkte?
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3. Umsetzung



Indikatoren
Meilensteine
Ressourcen
Verarbeitung


Aufgabe 1: Was für Hinweise ergibt die
Zielsetzungstheorie für Mitarbeitergespräche
Aufgabe 2: Ein Abteilungsleiter will seine
Verkäufer dazu bewegen, freundlicher zu sein.
Was sollte er gemäß der V-I-E-Theorie
beachten?
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Motivierung: Kritische Einwände



Motivation wird zur Demotivierung:
Der Korrumpierungseffekt
Motivieren als Mißtrauenskultur
Motivation = Leistung?
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Intrinsisch oder extrinsisch..
Zuckerbrot
oder
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Peitsche
Korrumpierungseffekt
Belohnungen verlieren ihren Reiz...
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Mißtrauenskultur:
Dieses Menschenbild oder...
Der Durchschnittsmensch
hat eine angeborene
Abneigung gegen Arbeit
und versucht, ihr aus dem
Wege zu gehen, wo er
kann. Er möchte sich vor
Verantwortung drücken.
Deshalb muß er gelenkt,
kontrolliert und mit Strafe
bedroht werden.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
... dieses Menschenbild ?
Dem Durchschnittsmensch
ist Arbeitsscheu nicht
angeboren. Wenn der
Mensch Sinn in seiner Arbeit
sieht, wenn die Ziele seiner
Arbeit auch seine Ziele sind,
dann ist er bereit, von sich
aus Leistungen zu
vollbringen und sich selbst
zu kontrollieren. Flucht vor
Verantwortung ist im
allgemeinen Folge
schlechter Erfahrung ...
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Motivation und Leistung ....


Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr
sahen, begannen wir über Motivation zu
reden.
Leistung setzt mehr voraus als (externe)
Motivierung.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsmotivation
Ansatzpunkte für Fördermaßnahmen
Motive
Motivierungspotentiale
Auswahl
Personen werden
nach ihren Motiven
ausgesucht
Arbeitstätigkeiten
werden nach ihren
Motivierungspotentialen ausgesucht
Modifikation
Motive von
Personen werden
verändert
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Motivierungspotentiale von Arbeitstätigkeiten werden
verändert
Auswahl
Modifikation
3. Wollen: Arbeitszufriedenheit


Mittlere Zusammenhänge Zufriedenheit
und Leistung
70 bis 80 % sind laut Befragungen „zufrieden“
Ist und Soll-Vergleich
ist nicht
unabhängig voneinander.
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Soziale Vergleichsprozesse
spielen eine erhebliche
Rolle.
Bruggemann-Modell der
Arbeitszufriedenheit


Einbezug der Dynamik (Prozeßmodell)
Insbesondere: Anspruchsniveau
Zufriedene
Zwei Dimensionen sind
zu unterscheiden:
resigniert Zufriedene
Zufriedenheit
Resignation
konstruktiv Unzufriedene
resigniert Unzufriedene
Prof. Dr. Heiner Dunckel
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Weiteres kleines Zwischenfazit


Zufriedenheit hängt mit Absentismus und
Fluktuation zusammen (.30).
Zusammenhang zu Leistung ist geringer
(je nach Untersuchung .20 bis .40).
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Merkmale der Person
Wollen und Können

„Können“ betrifft Kompetenzen zur
Planung und Ausführung von Handlungen.
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Kategorisierungen...


Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige
Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ...
Berufliche Handlungskompetenz
 Fachkompetenz
 Methodenkompetenz
 Sozialkompetenz
 Personalkompetenz

Expertise, Intelligenz, Werthaltungen,
Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation
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Kategorisierungen...


Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige
Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ...
Berufliche Handlungskompetenz
 Fachkompetenz
 Methodenkompetenz
 Sozialkompetenz
 Personalkompetenz

Expertise, Intelligenz, Werthaltungen,
Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation
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