Transcript Presentación_Teoría_de_la_Burocracia

TEORÍA DE LA
BUROCRACIA
INTEGRANTES:
JAQUELINE LEYVA CHÁVEZ
VERÓNICA SEGOVIA MÉNDEZ
ÉRIKA ROMANO BÁRCENAS
MIGUEL ÁNGEL CHÁVEZ HERNÁNDEZ
GERMÁN BENÍTEZ GILES
ORIGENES DE LA TEORIA
BUROCRACIA
 La Teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la Teoría de
la administración alrededor de los años 40, en función de los
siguientes aspectos:
 Cuando la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas
disputaban entre sí el espacio en la teoría administrativa, estas
presentaban señales de obsolescencia debido a que ninguna
tenia un enfoque global, integrado y envolvente de los
problemas organizacionales.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a
exigir modelos organizacionales mas definidos.
 Se volvió necesario un modelo organizacional racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas
ORIGENES DE LA TEORIA
BUROCRACIA
 La sociología de la burocracia propuso un modelo de la
organización, a partir de los trabajos de Weber su creador;
según esa teoría, un hombre puede pagársele para actuar y
comportarse de cierta manera preestablecida, sus emociones
no deben interferir en el desempeño.
 Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad
histórica. La burocracia, el capitalismo, y la ciencia moderna
constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron a
partir de los cambios religiosos (protestantismo).
 La burocracia es una forma de organización humana que se
basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios
a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia.
TIPOLOGIA DE SOCIEDAD SEGÚN
WEBER
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
LEGAL, RACIONAL O
BUROCRATICA
CARACTERISTICAS
Patriarcal, hereditarias
y patrimonialista.
Clan, tribu, familia,
sociedad medieval.
arbitraria y revolucionaria
Racionalidad en la
selección de los
medios y objetivos.
Grupos revolucionarios,
partidos políticos,
naciones en revolución.
Estados modernos,
grandes empresas,
ejércitos.
Personalista, mística,
TIPOLOGIA DE AUTORIDAD SEGÚN
WEBER
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
LEGAL, RACIONAL
O BUROCRATICA
CARACTERISTICAS
No es racional.
Poder heredado o delegado
No es racional, ni
heredada, ni delegable.
Legal, racional,
impersonal, formal.
Basado en el “señor”
Basada en el “carisma”
Meritocratica
LEGITIMACION
Tradición, hábitos, usos
y costumbres
Características
personales del líder
(heroísmo, magia,
poder mental)
Justicia de la
ley.Promulgación y
reglamentación de normas
legales previamente
definidas.
APARATO ADMINISTRATIVO
Forma patrimonial
y forma feudal
Inconstante e inestable.
Elegido por la lealtad y
devoción y no por
cualidades técnicas.
Burocracia
(autoridad técnica y
administrativa)
CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGÚN WEBER
Weber: la burocracia es la organización eficiente por excelencia.
Para lograrla la eficiencia la burocracia explica los mínimos
detalles cómo se deben hacer las cosas.
1.Carácter legal de las normas organización unida por normas
y reglamentos legales previamente establecidos por escrito,
define anticipadamente como deberá funcionar la estructura
social de la organización.
2.Carácter formal de las comunicaciones las reglas, decisiones
y acciones administrativas son registradas por escrito para
asegurar la interpretación unívoca.
3.Carácter racional y división del trabajo hay una división de
trabajo y poder de acuerdo a los objetivos de la organización,
estableciendo las atribuciones da cada participante.
4.Impersonalidad en las relaciones la administración se realiza
sin considerar las personas involucradas, solo son ocupantes de
cargos y funciones (el poder es impersonal).
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
SEGÚN WEBER
5.Jerarquía de la autoridad todos los cargos están dispuestos en una
estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos
por reglas específicas.
6.Rutinas y procedimientos establece reglas y normas técnicas para
el desempeño de cada cargo, regulan la conducta.
7.Competencia técnica y meritocracia elección de personas por
mérito y competencia técnica y no preferencias personales (basada en
criterios de evaluación).
8.Especialización de la administración los administradores de la
burocracia no son dueños, accionistas o propietarios; es un profesional
especializado en su administración de la organización
9. Profesionalización de los participantes: es un especialista, es
asalariado, ocupa un cargo, su superior jerárquico lo nombra, etc.
10.Previsibilidad del funcionamiento la consecuencia deseada es la
previsión del comportamiento de sus miembros.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
 Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos
de la organización.
 Precisión en la definición del cargo y en la operación,
por el conocimiento exacto de los deberes
 Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe
hacerse y quién debe hacerlo, y las órdenes y papeles se
tramitan a través de canales preestablecidos.
 Univocidad
de
interpretación
garantizada
por
la
reglamentación específica y escrita.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos, favorece la
estandarización, la reducción de costos y errores, pues las
rutinas se definen por escrito.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
 Continuidad de la organización cuando se sustituye al
personal.
 Reducción de la fricción entre las personas, cada
empleado conoce
lo que exigen de él, así como sus
responsabilidades y límites.
 Constancia mismos tipos de decisión en mismas
circunstancias.
 Confiabilidad se conduce a través de reglas conocidas y
casos similares se tratan metódicamente; las decisiones
son previsibles.
 Beneficios para las personas en la organización, se
formaliza
la jerarquía, se divide el trabajo en forma
ordenada, se especializan.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
SEGÚN MERTON
 Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones
del modelo burocrático weberiano y observó que,
en lugar de máxima eficiencia, tales disfunciones
llevaban a la ineficiencia de la organización,
debido a consecuencias no previstas.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
SEGÚN MERTON
1.Internalización de las reglas: Las normas y reglamentos
se transforman en objetivos, se vuelven obsoletos y
prioritarios y pasan de ser medios a ser los principales
objetivos del burócrata.
2.Exceso de formalismo y papelería la finalidad de que
todo se registre por escrito puede conducir hacia el exceso
de formalidad, de documentación y papeleo.
3.Resistencia a los cambios el empleado se acostumbra a
una completa estabilidad y repetición de lo que hace, por lo
que se resiste a cualquier cambio que se quiera implantar.
4.Despersonalización de las relaciones el burócrata no
toma como personas más o menos individualizadas, sino
como ocupantes de cargo, con derechos y deberes.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
SEGÚN MERTON
5.Categorización de las relaciones quien toma las decisiones
en cualquier situación será aquel que posea la categoría
jerarquizada mas elevada, independientemente de su
conocimiento en el tema.
6.Súper conformidad
a las rutinas y procedimientos
conduce a la rigidez del comportamiento
7.Exhibición de señales de autoridad se origina la tendencia
de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus
para demostrar la posición jerárquica de los empleados
8.Dificultades con los clientes son atendidos de forma
estandarizada, de acuerdo a reglamentos y rutinas internas, lo
que hace que el publico se irrite con relación a sus problemas
particulares
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
SEGÚN MERTON
Las diagnostico y caracterizo en:
1.Internalización de las normas
2.Exceso de formalismo y papelería
3.Resistencia a los cambios
4.Despersonalización de las
relaciones
5.Categorización de las relaciones
6.Súper conformidad
7.Exhibición de señales de autoridad
8.Dificultades con los clientes
Consecuencias
imprevistas
Imprevisibilidad
Ineficiencia
del
comportamiento
humano.
de la
organización.
No toma en cuenta
la llamada
organización
informal.
EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL
Burocracia
EXIGENCIA DEL
CONTROL
CONSECUENCIAS
PREVISTAS
CONSECUENCIAS
IMPREVISTAS
Previsibilidad del
comportamiento
Disfunciones de la
burocracia
MAYOR
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
MODELO BUROCRATICO DE
Control por parte de la
MERTON
organización
1
Imposición de normas
y reglamentos
2
Justificar su acción
individual
3
Rigidez en el
comportamiento
4
El burocrata no aclara
la situación al cliente.
6
Atención al publico
5
Rigidez del sistema.
Reduce eficacia de organización .
Pone en riesgo el apoyo de la clientela. Presión externa. Reglas internas de
organización.
Según Merton la Burocracia no es tan eficiente como decía Weber en la
práctica presenta disfunciones y la llevan a la ineficiencia.
Interacción de la Burocracia con el
ambiente
Philip Selznick propone nuevo enfoque
de Burocracia y un modelo diferente al Weberiano.
No es rígida
Weber
No estática
No previó posibilidad de flexibilidad
Interactua con el ambiente externo y se adapta
Adaptable
Modelo de
Selznick
La Burocracia
Adaptación de
la burocracia
Exigencies externas de
los clientes
Exigencias internas de
los participantes
Cambiar objetivos continuamente
Delegación de autoridad
Ambiente no acepta
Grados de burocratización en las
organizaciones
Modelo burocrático de Gouldner
El proceso burocrático es un ciclo inestable que
busca estabilidad y equilibrio, pero provoca
tensiones y conflictos interpersonales.
No existe un único modelo de burocracia sino
grados de burocratización.
Infinidad de tipos de burocracia (exceso de
burocatización hasta ausencia de burocracia)
dentro de un continuum.
El continuum de los grados de
Burocratización
• Actualmente, la burocracia se entiende
como un continuum y no como una forma
absoluta de presencia o ausencia.
Excesivamente
burocratizada
Exceso de normas y
reglamentos
Muy poco
burocratizada
Escasez de normas
y reglamentos
Dimensiones de la burocracia
Escasez de burocratización
Falta de especialización
desorden y confusión
Falta de autoridad
Exceso de burocratización
División del trabajo
Jerarquía
Libertad excesiva
Reglas y reglamentos
Ausencia de documentos
Informalidad
Formalización de las
comunicaciones
Énfasis en las personas
Impersonalidad en la
relación entre personas
Apadrinamientos
Selección y promoción del
personal
Desorden
Eficiencia
Superespecialización
responsabilidad
Autoridad e imposición
Orden y disciplina
Exceso de papeleria,
formalismo
Énfasis en los puestos
Exceso de exigencias
Rigidez
Crítica de la Teoría de la burocracia
Defensores Perrow :
“Los errores atribuidos a la Burocracia no son
errores de concepto sino consecuencia del
fracaso en burocratizar adecuadamente.”
Proporciona una forma racional de organizar
personas y actividades para alcanzar objetivos
específicos.
Crítica de la Teoría de la burocracia
1. El racionalismo excesivo de la burocracia
No considera las condiciones del ambiente
2. Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría
de la máquina”.
Weber trató problemas organizacionales como
sistemas cerrados. “Teoría de la máquina”; las
personas como una máquina construida para
cumplir una tarea.
3. Conservadurismo de la
burocracia.
Bennis
Crecimiento y desarrollo de personalidad.
Conformidad y conformismo.
No considera organización informal.
Sistema rígido de control y autoridad.
No posee medios para solucionar conflictos internos.
Ideas creativas.
Modifica personalidad.
Crítica de la Teoría de la burocracia
La organización burocrática para sobrevivir debe
cumplir con:
• Organización informal
• Adaptabilidad
Kast y Rosenzweig
• Utilizar el modelo burocrático de Weber como
punto de partida, pero reconociendo sus
limitaciones y consecuencias disfuncionales.
• Actividades rutinarias y repetitivas
• Actividades no rutinarias, organizaciones flexibles.
4. Enfoque de sistema cerrado.
No considera ambiente externo.
5. Enfoque descriptivo y explicativo.
Ventaja:
Conocimiento profundo sobre
objeto de estudio y amplia flexibilidad y
versatilidad en la solución de problemas.
6. Criticas diversas a la burocracia.
Conflictos
Crítica de la Teoría de la burocracia
• Burocracia.
• Especie jurásica en extinción.
• Flexibles y adaptables al dinámico mundo
de los negocios (IBM, DuPont, Ford).
• Sirve
de
base
para
muchas
organizaciones cuyas actividades son
rutinarias
y
previsibles
en
su
funcionamiento.
ORÍGENES DE LA TEORIA
ESTRUCTURALISTA
Fueron los siguientes:
• La oposición que surgió entre la Teoría Tradicional y la Teoría
de las Relaciones Humanas
• La necesidad de visualizar “ la Organización como una unidad
social grande y compleja, en donde interactúan los grupos
sociales”
• Nuevo concepto de estructura: conjunto formal de dos o más
elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en
la diversidad de contenidos
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Proceso de desarrollo:
• Etapa de la naturaleza
• Etapa del trabajo
• Etapa del capital
• Etapa de la organización
GRADO DE INDUSTRALIZACIÓN
•
El universalismo de la edad media
•
El liberalismo económico y social
•
El socialismo
•
La actualiad
LAS ORGANIZACIONES
Constituyen la forma dominante de institución de la
sociedad moderna: son las manifestaciones de una
sociedad altamente especializada e interdependiente
que se caracteriza por un creciente padrón de vida.
Las organizaciones formales se caracteriza por reglas,
reglamentos y estructura jerárquica para ordenar las
relaciones entre sus miembros.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras la T clásica caracteriza el “homo economicus” y la T de las
relaciones humanas “El hombre social”, la T estructuralista enfoca al
“hombre organizacional”
Características personales del hombre moderno:
• Flexibilidad
• Tolerancia a las frustaciones
• Capacidad de posponer las recompensas
• Permanente deseo de realización
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque múltiple utilizado por la T estructuralista involucra:
• La O formal como la O informal
• Recompensas
salariales
y
materiales
como
las
recompensas
sociales y simbólicas
• Todos los diferentes tipos de organizaciones
– Modelo racional de la organización.
– Modelo natural de organización.
• El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional
Tipología de las
organizaciones
Tipologías de las
organizaciones
Permite que se haga un análisis
comparativo de las organizaciones a
través de una característica común o de
una variable relevante.
• Tipología de Etzioni.
Con base en la utilización y
el significado de la obediencia.
• Tipología de Blau y Scott.
Basada en el
beneficiario principal, quién se beneficia con la
organización.
Tipología Etzioni
Características de las organizaciones:
a.
b.
c.
División de trabajo y atribución de poder y
responsabilidades. Planeación para realizar objetivos
específicos.
Centro de poder. Control de esfuerzos combinados y
reexaminación continua.
Sustitución del personal. La organización recombina su
personal a través de transferencias y promociones.
Medios de control utilizados por la organización:
a.
b.
Control físico. A través de sanciones o amenazas físicas.
Control material. Aplicación de medios y recompensas
c.
Control normativo. Basado en símbolos puros o en
materiales.
valores sociales como el prestigio y la estima.
Tipología de Etzioni
Tipos de interés o de involucramiento:
a. Alienante. El individuo no está psicológicamente
participar.
b.
c.
interesado en
Calculador. El interés está ligado con la ventaja.
Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización.
Clasificación de las organizaciones:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la
b.
c.
fuerza física o controles basados en premios o castigos.
Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control
de los incentivos económicos.
Organizaciones normativas. El poder se basa en el
consenso sobre objetivos y métodos de la organización.
Tipología de Etzioni
Enfatiza los sistemas Ingreso
psicosociales
de
y
permanencia Involucramiento
organizaciones.
Tipos
de
Tipos de
Control
Organizaciones
Coercitivas
Normativas
Utilitarias
poder
utilizado
de los
participantes
por medio de
personal de
los participantes
las
Ejemplos
Coercitivo
Premios y
castigos
Coacción,
imposición,
fuerza,
amenaza,
miedo
Normativo
Moral y
ético
Convicción,
fe, creencia,
ideología
Moral y
motivacional
como expresión
Iglesias,
hospitales,
universidades
Remunerativo
Incentivos
económicos
Interés,
ventaja
percibida
Calculador.
Búsqueda de
ventajas
Empresas en
general
Alienador, con
base en el temor
Prisiones y
penintenciarías
Tipología de Blau y Scott
Beneficiarios de una organización formal:
a. Los propios miembros de la
organización.
b. Los propietarios, dirigentes o
accionistas de la organización.
c. Los clientes de la organización.
d. El público en general.
Tipología de Blau y Scott
Tipos básicos de organizaciones:
a. Asociaciones de beneficios mutuos. Los propios
miembros de la organización como asociaciones
sociales, cooperativas, sindicatos, consorcios, etc.
b. Organizaciones de intereses comerciales. Los
propietarios o accionistas como sociedades anónimas y
de responsabilidad limitada.
c. Organizaciones de servicios. Los clientes como
hospitales, universidades, escuelas y agencias
sociales.
d. Organizaciones de Estado. El público en general
como organizaciones militares, correos, instituciones
jurídicas y penales, seguridad, drenaje, etc.
Tipología de Blau y Scott
Consideran
que
las
organizaciones
existe
para
proporcionar beneficios o resultados para la comunidad.
Beneficiario principal
Los propios miembros de la
organización
Tipo de Organización
Asociación de beneficios
mutuos
Ejemplos
Asociaciones profesionales,
cooperativas, sindicatos, fondos
mutuos, consorcios, etc.
Los propietarios o accionistas Organizaciones de intereses
de la organización
comerciales
Sociedades anónimas o empresas
familiares y sociedades de
responsabilidad limitada.
Los clientes
Organizaciones de servicios
Hospitales, universidades,
organizaciones religiosas y
agencias sociales, organizaciones
filantrópicas.
El público en general
Organizaciones del Estado
Organización militar, seguridad
pública, correos y telégrafos,
drenaje/saneamiento básico,
organización jurídica y penal.
Objetivos Organizacionales
• Las
organizaciones
son
unidades
sociales que buscan alcanzar objetivos
específicos: su razón de ser es servir a
esos objetivos.
• La eficiencia de una organización se
mide por el alcance de los objetivos
propuestos.
• Las
organizaciones
pueden
tener,
simultáneamente y legítimamente dos o
más objetivos.
Funciones de los Objetivos
Organizacionales
a.
La presentación de una situación futura: indica la
orientación que la organización busca seguir.
b.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad
que justifica las actividades de la organización.
c.
Los objetivos sirven como estándares, a través de los
cuales los miembros de una organización y los
externos pueden evaluar el éxito de la organización
como eficiencia y rendimiento.
d.
Los objetivos sirven como una unidad de medida para
verificar y comparar la productividad de la
organización.
Modelos de organización con
base en objetivos Etzioni
a. Modelos de supervivencia.
Cuando la
organización desarrolla objetivos que le permiten
sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia.
Cuando la organización
desarrolla objetivos que le permiten no solamente
existir, sino también funcionar dentro de los
estándares de creciente excelencia y competitividad.
Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social,
político y económico, su ambiente es todo lo que las
envuelve externamente.
El análisis interorganizacional está enfocado para las
relaciones externas entre una organización y otras
organizaciones en el ambiente manejando dos
conceptos:
a. Interdependencia de las
sociedad. Ninguna organización
que limita su libertad de actuación.
b. Conjunto organizacional.
organizaciones
con
la
es autónoma o autosuficiente, lo
Cada organización o clase de
organizaciones forman un conjunto organizacional, en donde, la
organización que sirve como punto de referencia se llama
organización focal.
Estrategia Organizacional
a.
La estrategia organizacional es la forma
deliberada de hacer maniobras para
administrar sus intercambios y relaciones
con los diversos intereses afectados por sus
acciones.
Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o
b.
Ajuste o negociación.
c.
d.
más organizaciones frenta a la mediación de un tercer
grupo.
Es una estrategia que busca
negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de
bienes o servicios entre dos ó más organizaciones.
Cooptación u coopción.
Es un proceso para absorber
nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema
de toma de deciciones de una organización.
Coalición.
Se refiere a la combinación de dos o más
organizacioens para alcanzar un objetivo común.
Conflictos organizacionales
• Conflicto significa la existencia de ideas,
sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos y colindantes que pueden chocar.
• El propósito de la administración debe ser el
de obtener la cooperación y sanar conflictos, o
sea, crear condiciones en que el conflicto
pueda controlarse y dirigirse hacia canales
útiles y productivos.
• A través del conflicto se puede evaluar el
poder y el ajuste del sistema de la
organización a la situación real y, así, alcanzar
la armonía en la organización.
Conflictos, Tipos de Organización de Etzioni
basado en organización del conocimiento.
Tipos de Organización
Ejemplos
Conflictos
Organizaciones
especializadas.
Emplean especialistas con
gran preparación profesional
y que se dedican a la
creación, divulgación y
aplicación del conocimiento.
Universidades,
escuelas,
organizaciones de
investigación,
hospitales.
Los especialistas tienen la principal
autoridad y la decisión final descansa en
ellos, mientras que los administradores
tienen la autoridad secundaria y sólo
aconsejan.
Organizaciones no
especializadas.
El conocimiento es
instrumental y secundario
para el alcance de los
objetivos.
Empresas y el
ejército.
Los especialistas están subordinados a la
autoridad de los administradores, pues estos
sintonizan mejor los objetivos de la
organización relacionados con la utilidad
por lo que ellos son la principal autoridad.
Organizaciones de servicios.
Los especialistas reciben
instrumentos y recursos para
su trabajo, pero no son
empleados de la
organización.
Empresas
especializadas en
consultoría o
asesoría, centros
de investigación
y desarrollo.
Están a la disposición de los especialistas
ya que los administradores no ejercen
control sobre ellos, lo que provoca que los
especialistas sientan que pierden su tiempo
con trabajo administrativo.
Dilemas de la organización según Blue y
Scott
a.
Dilema entre coordinación y comunicación.
b.
Dilema entre
especialización
La
coordinación se dificulta cuando se permite la libre
comunicación entre las partes involucradas. Es que la libre
comunicación introduce nuevas soluciones no previstas para
la adecuada coordinación.
disciplina burocrática y
profesional.
Los
principios
burocrátivos están relacionados al interés de la
organización, mientras que los principios profesionales se
refieren a las normas técnicas y a los códigos de ética de la
profesión.
c.
Dilema entre la necesidad de planeación
centralizada y la necesidad de iniciativa
individual. El destino de las organizaciones depende de
la iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargo,
necesita de la planeación y del control.
Conflictos entre líneas y asesoría
(staff)
La estructura línea-staff se caracteriza
por confrontaciones entre el personal
de línea que detenta autoridad lineal y
el de asesoría que posee autoridad de
“staff”, surgiendo conflictos en tres
aspectos:
a.
b.
c.
Ambición y conducta individualista de los altos
funcionarios de línea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su
existencia.
Cuando la promoción para posiciones más altas de la
asesoría depende de la aprobación de funcionarios de
línea o viceversa.
Críticas a la Teoría
estructuralista.
• Convergencia de la Teoría Clásica, Teoría RH y Teoría de
la Burocracia.
• Amplia el enfoque de la Administración hacia la
estructura de la organización como un todo.
• Teoría Integradora de la organización, enfatiza el
conflicto y en un intento se preocupa por mostrar la
dinámica.
• Integra al estudio organizaciones no lucrativas además
de las industriales.
• Las topologías de las organizaciones son criticadas por
sus limitaciones.
• La falta de una exacta definición de los componentes y
relaciones, la teoría de sistemas lo define
posteriormente.
LEY DE PARKINSON
Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro
del mismo nombre como resultado de su extensiva
experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service).
Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo
de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio
Británico declinaba en importancia, el número de empleados
en la Colonial Office aumentaba.
LEY DE PARKINSON
1º. "El trabajo crece hasta llenar el
tiempo de que se dispone para su
realización".
LEY DE PARKINSON
Es un principio incontrovertible que se expresa
en frases tales como: “Los hombres más
atareados son los que disponen de más
tiempo sobrante”.
LEY DE PARKINSON
En la Marina Británica (1935-1954) se llevaron a
cabo estudios para analizar el número de
contrataciones y gracias a un análisis
estadístico, se logró formular el modelo
matemático para calcular el número de nuevos
funcionarios que habrá que nombrar cada año.
LEY DE PARKINSON
Donde:
k representa el número de funcionarios que buscan ascenso
mediante la adscripción de subordinados.
l representa la diferencia entre la edad del funcionario en la
fecha de su nombramiento y la prevista para la jubilación.
m es el número de hombres-hora dedicados a proponer
resoluciones en los asuntos planteados en el departamento.
n el número de negociados existentes.
x el número de nuevos funcionarios que habrá que nombrar
cada año.
LEY DE PARKINSON
Debe haber una proporción máxima que no es posible
sobrepasar, no habrá de hacerse esperar la fórmula que
nos indique el número de años que deberán transcurrir
en un país determinado antes de que no sea alcanzado
el límite máximo.
LEY DE PARKINSON
2º. "Los gastos aumentan hasta
cubrir todos los ingresos".
LEY DE PARKINSON
3º. "El tiempo dedicado a cualquier tema
de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia".
*
LEY DE PARKINSON
Es posible parafrasear el enunciado
anterior mediante la expresión “el
tiempo empleado en la discusión de
cada uno de los epígrafes de un orden
del día está en razón inversa de la
suma que el mismo lleva involucrada.”
Una consecuencia de este hecho es el
modelo matemático para descubrir el
factor de ineficacia:
LEY DE PARKINSON
En la cual
m es el promedio de los miembros efectivamente presentes.
n el número de miembros influenciados por la presión de grupos
externos.
e el promedio de edad de los componentes.
d la máxima distancia en centímetros entre dos miembros situados
en sus respectivos asientos.
a el número de años que cuenta de existencia el gabinete.
p la paciencia del presidente, medida según la escala de Peabody (0100)
s el término medio de presión sanguínea de los tres miembros de
más edad, tomada poco antes de la hora señalada por la reunión.
Entonces x será el número de miembros efectivamente presentes en
el momento en que la labor eficiente del consejo de ministros o de
la comisión de que se trate, se reduce a la nada.
LEY DE PARKINSON
Como consecuencia del principio anterior
es posible aseverar y reafirmar los
factores incidentes en la eficacia de una
reunión de consejo, razón por la cual,
cuidando a detalle cada uno de ellos y
el ser objetivo, (evitando subjetividades
personales),
es
como
se
logran
resultados
por
encima
de
las
debilidades que predicen los postulados
de Parkinson.
PRINCIPIO DE PETER
LEY DE PETER
En una jerarquía, todo empleado tiende a
ascender hasta su nivel de
incompetencia.
LEY DE PETER
De acuerdo con el principio de Peter,
las personas se agrupan en:
superincompetente,
incompetente,
moderadamente competente,
competente,
supercompetente.
EXCEPCIONES APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
La Sublimación Percuciente
La sublimación percuciente es un pseudo ascenso. La
función principal es engañar a las personas situadas
fuera de la jerarquía y sirve de señuelo para muchos
otros empleados. Y para dejar sitio libre a los
trabajadores.
EXCEPCIONES APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
El Arabesco Lateral
Es un pseudo ascenso en donde el empleado incompetente
recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un
despacho situado en una parte remota del edificio. En
cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el
arabesco lateral.
EXCEPCIONES APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
La inversión de Peter
Para el autómata profesional, está claro que los medios
son más importantes que los fines; ya no se ve a sí
mismo como instrumento al servicio público: ¡ve al
público como la materia prima que sirve para
mantenerle a él, a los impresos, a las fórmulas y a la
jerarquía!
EXCEPCIONES APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
Exfoliación jerárquica
La
supercompetencia es más recusable que la
incompetencia: un trabajador brillante y productivo que
no sólo es ascendido, sino despedido. Esto, en virtud de
que transtorna la jerarquía y viola en ello el primer
mandamiento de la vida jerárquica: la jerarquía debe
ser preservada.
EXCEPCIONES APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
La introducción paterna
Ciertos individuos favorecidos ingresan en
una jerarquía por encima de la barrera de
clase, en vez de hacerlo en la zona
inferior.
 Método 1: Un empleado puede ser eliminado o trasladado
mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para
dejar sitio al introducido.
 Método 2: Se crea un nuevo puesto, con una rimbombante
denominación, para el introducido.
REMEDIOS APARENTES
AL PRINCIPIO DE PETER
 El pensamiento negativo: pensar en las
posibles complicaciones de un ascenso.
 Incompetencia creadora: nunca demostrar ni
hacer la máxima capacidad con la que se
cuenta. Dar la apariencia de forcejear por el
ascenso.
 Una onza de imagen vale por una libra de
realidad.
LEY DE PETER
Conclusiones
“Ocasionalmente, el hombre capta un
destello de su imagen en un espejo,
y, por no reconocerse
inmediatamente a sí mismo en él,
empieza a reír antes de comprender
lo que está haciendo. Y en tales
momentos es cuando se produce el
verdadero progreso hacia el
entendimiento.”
Laurence J. Peter
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Parkinson, C. Northcote. La ley de
Parkinson y otros ensayos.
Editorial Ariel, Barcelona, 1974.
Peter, Laurence & Hull, Raymond.
El principio de Peter. Editorial
Plaza&Janes, S.A., Barcelona,
1976.