Transcript MATERIAL CURSO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ELABORAR
COMO ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Lic. Agustín Monroy Enríquez
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual Consultoría Empresarial.
cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Instructor Externo con registro MOEA 440423 – 0005 en la STyPS.
Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.
Fue Director General de varias empresas como la Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la empresariales desde hace diversos estados de la más de 20 años, habiendo atendido a más de 250 empresas clientes en República Mexicana.
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CONCEPTOS GENERALES
¿ QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?
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QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual sus actividades dentro de una organización.
desempeña Es la ecología dentro de la cual se pide al personal que desempeñe su actividad laboral individual y por equipo.
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QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.
La actitud de las personas induce y determina su nivel de La De motivación determina su nivel de desempeño.
este modo, la PRODUCTIVIDAD, la motivación.
CALIDAD, el SERVICIO y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima organizacional en el que propicia que labore su personal.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Percepciones Sentimientos Actitudes Motivación
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Desempeño
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¿ COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?
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COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El CLIMA ORGANIZACIONAL se herramientas: evalúa o mide, por medio de las siguientes METODO CUANTITATIVO: Aplicación colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre Clima Organizacional al personal de la organización.
METODO CUALITATIVO: Realización de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuación en la encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para profundizar información sobre aspectos críticos.
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COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores de 20 personas.
Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a través de medios electrónicos.
Si se hace a través de medio electrónicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario por la intranet o enviándolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora que ya puede tener un programa que tabule.
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COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DETERMINAR LOS OBJETIVOS QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL INVOLUCRAR AL GRUPO DE DIRECTIVOS EN LA MEDICION DETERMINAR LOS FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE CONVIENE MEDIR APLICAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICION DETERMINAR LOS MEDIOS O INSTRUMENTOS QUE USARAN TABULAR LOS DATOS, INTERPRETARLOS Y ELABORAR EL INFORME OBTENER EL APOYO DE LA MAXIMA AUTORIDAD DE LA ORGANIZACION
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PRESENTAR EL INFORME AL GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR EL PLAN DE MEJORA
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¿ QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?
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EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION DIRECCION Y LIDERAZGO OBJETIVOS Y FORMA COMO SE ESTABLECEN EFECTIVIDAD DE ESTIMULOS Y RECOMPENSAS PERCEPCION DE LA ESTABILIDAD QUE SE TIENE EN LA EMPRESA AMBIENTE DE TRABAJO COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES FISICAS EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL
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TRABAJO EN EQUIPO FORMA COMO SE MANEJA EL CAMBIO ADECUACION Y EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO SEGURIDAD E HIGIENE
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¿ QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
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QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA MEDICION DE CLIMA
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Portada Resumen Ejecutivo.
Objetivo por el que se realizó la encuesta o medición de Clima Organizacional.
Factores que se midieron y por qué se eligieron.
Quién y cómo se aplicaron los instrumentos de medición.
Qué resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
Problemas detectados.
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Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
Perjuicios o daños que están causando tales problemas y su monto.
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Qué pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
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Qué alternativas se tienen para atender los problemas más graves.
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Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solución más viable y rentable.
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Procedimiento que se sugiere para poner en práctica las soluciones elegidas.
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CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA
NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.
EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS:
LAS MEJORES SOLUCIONES.
LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS.
LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.
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QUE ES UN PROBLEMA
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EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunión ha sido útil para la conducción de la empresa puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van presentando.
En la última reunión, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicitó que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados, suspensión en el trabajo por ocho días sin goce de salario, puesto que tenía la impresión de que el ausentismo se había convertido en un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Producción preguntó de qué se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencionó que desafortunadamente no tenía cifras, pero que era una situación manifiesta que todos conocían, por lo que él insistía en que era necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara.
El Gerente de Producción preguntó sobre las reglas mediante las cuales se individualizaría las sanciones al personal. El jefe de personal indicó que no había más regla que aplicar la sanción al que faltara, sin excepción alguna.
El Gerente de Producción dijo que por su parte se oponía a la aplicación de la medida sugerida, porque podría afectar la productividad de la planta, como ya había sucedido en otras ocasiones pues incluso tenía datos del costo que había generado el paro de algunos procesos por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se servicio al cliente.
sumó a la oposición, lo mismo que el Gerente de Tráfico y Distribución, de quien dependía el El Jefe de Personal se notó sumamente molesto por lo anterior y expresó que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus sugerencias para mejorar la productividad en la empresa.
A esas alturas de la discusión, el Gerente General, no sabía a quién darle la razón y aplazó la decisión para la siguiente junta.
¿ Usted qué piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?
¿ Usted a quién daría la razón ?
¿ Cuál es la manera como usted manejaría la situación en el lugar del Gerente General ?
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LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA
Un problema es una desviación que se ha detectado entre el desempeño normal, esperado o planeado y el desempeño real de una conducta o una situación.
DESEMPEÑO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO
PROBLEMA
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DESEMPEÑO REAL 18
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA ES … INVESTIGAR SUS CAUSAS
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EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS 6.
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DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.
ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).
FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.
DISEÑO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.
PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.
VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN LOGRANDO LOS OBJETIVOS.
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PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
Una causa es aquello que provoca la curso esperado o normal.
aparición del problema, es decir, la desviación del La causa más importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que está provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
Las principales técnicas para averiguar las causas de los problemas son: 1. INTERCAMBIO DE IDEAS.
2. ANALISIS CRONOLOGICO DEL COMPORTAMIENTO: 3. ANALISIS EN CADENA DE LOS POR QUE: 4. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO: – Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran aportar información acerca de lo que estuviera provocando la desviación.
Análisis de estadísticas, reportes, rendimientos, cuotas y todo tipo de apareció la desviación y con qué eventos coincidía su aparición.
información que explique cuando Qué fue lo que provocó la aparición de la desviación, qué lo provocó a su vez y qué provocó lo anterior… Utilización del formato de Ishikawa o del Pareto.
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TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL
La mayoría de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que quisiéramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer, decidir, implantar etc …por ello, la competencia o incompetencia de la persona puede afectar:
CONOCIMIENTOS HABILIDADES COMPETENCIA LABORAL ACTITUDES VALORES
Así por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no sean los adecuados.
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TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE TRABAJO
CARENCIA DE METODOS DE TRABAJO SEGUROS
MANO DE OBRA O PERSONAL
FALTA DE CAPACITACION EN SEGURIDAD
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE CON RESIDUOS TOXICOS EQUIPOS SIN PROTECCION
MAQUINARIA O EQUIPO
USO DE MATERIALES DAÑINOS SIN PROTECCION
MATERIALES
CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS www.monroyasesores.com.mx
SITUACIONES NO DESEADAS
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TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la opinara que los fábrica de una empresa, estímulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan.
Para utilizar esta técnica habría que utilizar estas preguntas: Desde cuando comenzó el disgusto de los trabajadores: Más o menos hace dos meses.
Qué acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Llegó un nuevo Gerente de Manufactura y quitó el sistema de incentivos al que se había acostumbrado el personal por años.
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TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinión del personal las relaciones interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta técnica, tendríamos que hacer preguntas como las siguientes: ¿ Por qué opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ? Porque no hay actitud de cooperación entre ellos.
¿ Por qué piensa que no hay actitud de cooperación ? Porque a un departamento no interesa lo que está pasando en el otro.
¿ Porqué piensa que sucede así ? Porque no hay comunicación de unos con otros.
¿ Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro departamento, por ello no podemos colaborar entre sí.
¿ Por qué sucede eso ? Porque no hemos clarificado qué tenemos que entregarnos entre sí, ni cómo, ni cuando.
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DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA 1. PROBLEMA: 2. EQUIPO SOLUCIONADOR: 3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS: 4. CAUSAS: 3. SOLUCION DE CONTENCION: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS: 4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: 5. SOLUCIÓN A MEDIANO O LARGO PLAZO: RESPONSABLE: RESPONSABLE: FECHA: FECHA: RECURSOS NECESARIOS: RECUROS NECESARIOS: 6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL PROBLEMA O CONFLICTO: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS: ELABORO AUTORIZO
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FECHA DE ELABORACION
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¿ COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS ?
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SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO, LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA ÉXITO
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NOMBRE DEL PROYECTO: EQUIPO DE PROYECTO: OBJETIVO DEL PROYECTO:
MATRIZ DE PROYECTO
LIDER DEL PROYECTO: FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO: ACTIVIDAD RESPONSABLE ORDEN DE REALIZACION FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RECURSOS NECESARIOS FECHAS DE REVISION www.monroyasesores.com.mx
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HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le presentan en la siguiente página y simule que pretende mejorar los resultados obtenidos en el factor liderazgo
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RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS RESULTADOS GENERALES GRAFICO EN %
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ob je tiv os Est ru ct ur a Li de ra zgo R el ac io ne s C ap ac itac ió n Est M imulo ec an s ism os Ap oyo Act itud al C ambi Tra ba o jo en Eq C ui al po id ad / Se rv ic io C om un icac C ió om n pr omis o Soc .
Total de encuestados 135
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52 + 33 3832-4332 [email protected]
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