Transcript pranešimas - Efektyvumas viešajame sektoriuje

Žmogiškojo potencialo plėtros
problemos Lietuvos viešajame
sektoriuje (atvejo tyrimas)
Doc. dr. Vladimiras Gražulis
Magistrė Asta Rubežė
Magistrė Gintarė Benaitytė
Praktinė-mokslinė konferencija
„Efektyvumas viešajame sektoriuje: kuo vadybos
teorijos gali pasitarnauti ir ką praktikai gali patarti?“
Mykolo Romerio universitetas,
2010 04 08, Vilnius
KLAUSIMO AKTUALUMAS

Organizuojant
žmogiškųjų
išteklių
valdymą,
neišvengiamai kyla tokie klausimai: kas lemia asmens
apsisprendimą dirbti organizacijoje, kaip darbuotojas įsilieja
į kolektyvą ir tapatina save su organizacija, kokie jo ateities
planai, ar jis mato save organizacijos nariu ilgalaikėje
perspektyvoje?

Sisteminis požiūris į žmogiškojo potencialo plėtrą padeda
organizacijoms su ribotais ištekliais, tačiau siekiančioms
teigiamo sąnaudų ir rezultatų santykio, sukurti darnų
socialinį organizmą ir įgyti atsparumo nepalankioms
besikeičiančios aplinkos sąlygoms.

Kas pasakyta, yra visiškai aktualu Lietuvos viešojo
sektoriaus organizacijoms.
Tyrimo objektas – 2-jų Lietuvos viešojo
sektoriaus organizacijų darbuotojų ir vadovų
požiūris į darbuotojų socializaciją bei karjeros
vystymą, vyraujančios praktikos vertinimas.
Tyrime dalyvavo 47 vadovų ir 214
darbuotojų, kas sudaro trečdalį tiriamų
organizacijų visų lygių vadovų ir darbuotojų –
valstybės tarnautojų, specialistų ir kitų
darbininkų.
DARBUOTOJŲ Į S I P A R E I G O J I M A S
ORGANIZACIJAI
- jau po 1 metų savęs toje pačioje organizacijoje nebemato
10 proc. darbuotojŲ;
- po 5 metų dirbančiu organizacijoje save mato 30 proc.
apklaustųjų;
- po 10 metų save organizacijoje įsivaizduoja tik 14 proc.
tiriamųjų.
* IŠVADA:
Nors nemaža dalis darbuotojų save dirbančius toje
pačioje organizacijoje mato iki 5 metų, tai nėra
organizacijai įsipareigojusiems darbuotojams
būdinga elgsena.
DARBUOTOJŲ PLĖTROS LIETUVOS VIEŠAJAME SEKTORIUJE
T E I S I N I O R E G U L I A V I M O YPATUMAI
Lietuvoje sukurta
teisinė bazė,
reglamentuojanti
vieningą kai kurių
personalo plėtros
procesų (atrankos,
mokymo, vertinimo)
organizavimo tvarką
(LR Valstybės
tarnybos įstatymas,
LR Darbo kodeksas ir
kt.).
Nors teisinė bazė, sukurta, tačiau
turi esminių spragų:
- naujų darbuotojų atrankos organizavimo aiškių kriterijų ir
taikomų metodų įvairovės stoka;
- dėl to atrankos metu neįmanoma išvengti subjektyvių
vertinimų;
- personalo valdymo padalinių darbuotojų kompetencijos lygio
stoka;
- darbuotųjų socializacija nereglamentuota apskritai;
-Valstybės tarnautojų kvalifikacinės klasės padeda įgyvendinti
horizontalios karjeros principą, bet mažai pasitarnauja
paaukštinimo sistemoje, nes dažnai siejamos su papildomu
atlygiu, o ne aukštesnėmis pareigomis, ir kt.
IŠVADA:
*
Nors
Lietuvos
viešajame
sektoriuje
funkcionuojanti
žmogiškųjų
išteklių
valdymo
sistema sudaro sąlygas ir galimybes tobulėti, geba
užtikrinti darbuotojų profesionalumą, tačiau būtina
nuosekliai ir kryptingai tobulinti atskiras darbuotojų
atrankos, socializacijos ir karjeros procesų
organizavimo grandis.
A T R A N K O S P O K A L B I O SU PRETENDENTU
YPATUMAI




Atrankos pokalbio metu svarbu ne tik:
atskleisti kandidato asmenines savybes,
prognozuoti jo darbo rezultatus,
bet ir:
aptarti organizacijos ir darbuotojo vertybių, lūkesčių ir ateities planų derinimo
galimybes,
numatyti įsiliejimo į organizacinę kultūrą galimybes ir pan.
* Kai atrankos pokalbio metu nepakankamai dėmesio
skiriama kandidato ir organizacijos lūkesčių derinimui,
neprognozuojami būsimo darbo rezultatai, nenumatomos
įsitraukimo į organizacinę kultūrą galimybės, darbuotojo
ateities perspektyvos – dažnas atvejis, kai minėtos problemos
turi neigiamos įtakos darbuotojo pritapimui kolektyve,
kompetencijų vystymui ir jo karjeros planavimui.
POTENCIALIAM DARBUOTOJUI ATRANKOS POKALBIO METU PATEIKIAMA
INFORMACIJA: DARBUOTOJŲ IR VADOVŲ POŽIŪRIU
Darbuotojų požiūris
Vadovų požiūris
49
45
49
40
36
11
49
15
53
43
49
47
27
62
17
3
40
100%
80%
Taip
Iš dalies
20%
Ne
64
Vertikali karjera
6
33
Organizacinė adaptacija
6
38
56
61
38
57
4
Socialinė-psichologinė adaptacija
5
37
58
Profesionali adaptacija
10
Apmokėjimo, skatinimo tvarka
60
40%
28
5
57
60%
8
Psichofiziologinė adaptacija
43
32
Horizontali karjera
4
11
38
8
6
0%
40
50
40
36
Atsakomybės ribos
63
Darbo tvarkos taisyklės
64
0%
20%
27
40%
Taip
24
Iš dalies
60%
10
28
8
80%
100%
Ne
- 63 proc. visų respondentų teigimu, atrankos pokalbio metu pristatomos darbo tvarkos taisyklės,
- 62 proc. – atsakomybės ribos,
- 41 proc. – darbo apmokėjimo bei skatinimo tvarka.
* Skirtingai nuo vadovų nuomonės, daugiau negu pusės darbuotojų tvirtinimu, atrankos pokalbio
metu per menkai skiriama dėmesio jų būsimos adaptacijos ir ateities perspektyvoms.
ATRANKOS POKALBIS – „NAUJOKO“ I Š A N K S T I N Ė S
S O C I A L I Z A C I J O S ETAPAS
Šio tyrimo rezultatai visiškai koreliuoja su kt. Lietuvos viešojo sektoriaus
organizacijose vykdyto empirinio tyrimo išvadomis (Gražulis, Bazienė, 2008),
kad pokalbio metu vadovams labiau rūpi:
 įvertinti potencialaus darbuotojo profesinius gebėjimus, asmenines savybes,
 paaiškinti organizacijos tvarką ir darbuotojų atsakomybę, piniginį atlygį,
Kartu, beveik neaptariama ir apskritai nustumiami už išankstinės socializacijos
ribų: organizacinė kultūra, tobulėjimo galimybės, ateities perspektyvos,
saviugdos galimybės ir kt.
P.S. Tyrimai, atlikti Vilniaus ir Druskininkų savivaldybių administracijose
įtikinamai parodo, kad atrankos pokalbio metu kyla panašių problemų. Tas
leidžia teigti, kad esama situacija yra būdinga Lietuvos viešojo sektoriaus
organizacijoms apskritai.

Kuomet pareigoms tinkančiam kandidatui užtikrinama pradinė
asmens ir organizacijos interesų, lūkesčių ir tikslų sąveika, atranka
laikytina „naujoko“ išankstinė socializacija, o atrankos
pokalbis/interviu – esminiu jos etapu.
 26 proc. vadovų
nuomone, „naujokui“ joks
specialus dėmesys
neskiriamas
NAUJŲ DARBUOTOJŲ ADAPTACIJA „ĮVEDIMAS“ Į ORGANIZACIJĄ (VADOVŲ
NUOMONĖ)
 13 proc. vadovų nežino, kaip
nauji darbuotojai įvedami į
organizaciją
30
26
25
24
22
20
15
13
 Tik kas 10 vadovo manymu, jų
organizacijose yra sukurta
darbuotojų adaptacijos
sistema.
10
10
5
5
IŠVADA:
0
Organizuojami
specialūs
moky mai
Yra adaptacijos
sistema
Yra galimy bė
darbuotojams
išbandy ti sav e
skirtingose
v eiklos srity se
Skiriamas
kuratoriusmentorius
Joks specialus
dėmesy s
neskiriamas
Nežinau
* Daugelis vadovų menkai
suvokia naujų darbuotojų
„įvedimo“ į organizaciją
svarbą
DARBUOTOJŲ NUOMONĖS DĖL GALIMYBIŲ PRISITAIKYTI
NAUJOJE DARBO VIETOJE PALYGINIMAS
60
53
53
50
40
40
37
Ar pradėjus dirbti
organizacijoje
Jum s buvo
pas kirtas
m entorius –
kuratorius ? Taip
30
20
16
11
10
1
3
0
Labai s unku
Daugiau
s unku, nei
nes unku
Sunku, bet
įm anom a
Daugiau
nes unku, nei
s unku
Ar pradėjus dirbti
organizacijoje
Jum s buvo
pas kirtas
m entorius –
kuratorius ? Ne
Ar pradėjus dirbti buvo s unku pris itaikyti naujoje darbo
vietoje?
 Adaptacijos procesas svarbus ne tik darbuotojui, bet ir organizacijai, o mentoriaus – kuratoriaus
„globojamas“ naujokas gali greičiau perprasti darbo pobūdį ir funkcijas, lengviau prisitaikyti prie
kolektyvo.
 Darbuotojams, kuriems pradėjus dirbti organizacijose buvo paskirtas mentorius – kuratorius,
prisitaikyti buvo lengviau, nei tiems, kuriems jis nebuvo paskirtas.
PAGALBA DARBUOTOJUI PRISITAIKANT
ORGANIZACIJOS NAUJOJE APLINKOJE



Remiantis tyrimo rezultatais, vyraujantis požiūris į naujokų adaptaciją
organizacijoje: „skęstančiųjų gelbėjimas – pačių skęstančiųjų
reikalas“.
Adaptaciją laikytina naujo darbuotojo prisitaikymo prie organizacijos
aplinkos ir sąlygų procesu, kurio sėkmė priklauso ne tik nuo
darbuotojo, bet ir nuo organizacijos, aplinkos keliamų reikalavimų.
Jos sėkme turi būti suinteresuotos abi pusės: darbuotojas – siekiantis
visapusiškai pritapti organizacijoje, organizacija – norėdama išlaikyti
kompetentingą darbuotoją.
Šio ir kt. tyrimų rezultatai (Gražulis, Bazienė, 2008) rodo, kad
adaptacijos metu naujas darbuotojas neretai patiria „pirmos darbo
dienos šoką“. Jo priežastis – darbuotojo idealaus supratimo apie
būsimą darbą nesutapimas su realiu, o neretos pasekmės – konfliktinės
situacijos kolektyve.
* 32 proc. respondentų teigimu, naujų darbuotojų adaptacijos procese
svarbiausia pagalba, teikiama kolegų.
KVALIFIKACIJOS KĖLIMO IR SAVĘS UGDYMO GALIMYBĖS
ORGANIZACIJOSE
54
50
40
30
21
18
20
Proc.
32
31
29
13
10
2
0
Pagal sudarytą
kvalif ikacijos kėlimo ir
saviugdos planą
Pagal darbuotojų
poreikius
Darbuotojai
Kvalif ikacijos kėlimas
vyksta tik kai tai
neišvengiamai
reikalingai
organizacijos veikloms
atlikti
Nevyksta
Vadovai
 Daugiau nei pusė tyrime dalyvavusių vadovų patvirtino, kad jų organizacijose darbuotojams
sudaromos galimybės kelti kvalifikaciją, nors su tuo sutiko beveik dvigubai mažiau darbuotojų ir
kas penktas jų teigia, jog organizacijose kvalifikacijos kėlimas ir savęs ugdymas apskritai
nevyksta.
VEIKSNIAI, STABDĘ DARBUOTOJUS NUO MĖGINIMO KANDIDATUOTI
Į AUKŠTESNES POZICIJAS
30
27
26
25
Proc.
20
17
15
15
15
10
5
0
Kvalifikacijos Patirties stoka
trūkumas
Nenoras
prarasti
užimamas
pareigas
Tiesioginio
vadovo
nepritarimas
Kita
 Reikiamos kvalifikacijos stoka bei nenoras prarasti užimamas pareigas – esminiai veiksniai,
sutrukdę kandidatuoti į aukštesnes pozicijas, kas gali būti įvardijama kaip netinkamos
socializacijos pasekmė.
Tuo tarpu, net 30 proc. darbuotojų teigimu, jų organizacijoje reikėtų tobulinti karjeros vystymo
procesą.
PAGRINDINĖS IŠVADOS
Lietuvos
viešojo
sektoriaus
organizacijoms,
sprendžiant žmogiškojo potencialo plėtros klausimus,
vienas iš svarbiausių uždavinių – ugdyti profesionalius ir
organizacijai lojalius darbuotojus. Tai galima pasiekti
siekiant užtikrinti jų sėkmingą socializaciją, kompetencijų
plėtrą bei sudarant palankias sąlygas asmeninės karjeros
vystymui.

Atliktas tyrimas byloja, kad tiriamose organizacijose
būtina tobulinti kandidatų atrankos procesą, „naujokų“
adaptaciją prie naujos aplinkos, kompetencijų plėtros
pagrindu nuosekliai ugdyti lojalius darbuotojus, t.y.
praktiškai įgyvendinti šiuolaikinės vadybos principus.

Organizacinė kultūra turi tapti kolektyvo jungiančia
filosofija, jų vystymosi strateginiu veiksniu, tuomet ir
socializacijos procesas bus sėkmingas.

REKOMENDACIJOS (I)
Naujų darbuotojų atrankos pokalbio metu
neužtenka pristatyti organizaciją, jos viziją,
vertybes,
pasiekimus,
siekti
išsiaiškinti
kandidato darbo patirtį, profesines žinias, bet
rekomenduotina
daugiau
dėmesio
skirti
aiškinantis kandidato asmenines savybes,
lūkesčius, vertybines nuostatas ir tikslus, aptarti
ateities perspektyvas.
 Organizacijoms
būtų pravartu parengti
pokalbio su kandidatu pavyzdinį klausimyną,
modeliuojantį galimus pokalbio rezultatus.

REKOMENDACIJOS (II)
Darbuotojų adaptacijos procesui tobulinti
būtina daugiau dėmesio teikti „naujoko“
supažindinimui su organizacijos/padalinio veiklos
specifika, dažniau praktikuoti patyrusio kolegos
arba
kuratoriaus/mentoriaus
paskyrimą,
sugebančio atlikti globėjo funkciją.
 Siekiant užtikrinti reikiamą paramą naujiems
darbuotojams, svarbu laiku išaiškinti jiems pavestų
darbo funkcijų turinį ir užduoties atlikimo
metodus.
 Darbo pradžios „šoko“ efekto įveikimui
„naujoko“ adaptacijos periodu teikti būtiną
emocinę paramą.

REKOMENDACIJOS (III)
Tobulinant
darbuotojų
integracijos/
identifikavimosi procesą organizaciniu lygmeniu
labai svarbu teisingai suprojektuoti darbuotojų
darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemas, puoselėti
gerus ir produktyvius darbo santykius kolektyve,
kartu palaipsniui didinti darbuotojo atsakomybės
jausmą.
 Sėkmingai besiintegruojantiems darbuotojams,
atsižvelgiant į jų darbinius pasiekimus bei socialinį
- psichologinį dėmenį, formuoti asmeninius karjeros
vystymo planus, jungiančius organizacijos ir
darbuotojų interesus bei galimybes.

REKOMENDACIJOS (IV)
Darbuotojų karjeros vystymo planuose
numatyti jos įgyvendinimo sąlygas: nustatyti
asmens ir organizacijos atsakomybės (t.t.
teisines) ribas, apibrėžti trumpalaikius ir
ilgalaikius karjeros vystymo tikslus, aptarti,
kokias žinias, gebėjimus, kvalifikaciją ir patirtį
reikalinga darbuotojui įgyti, darbuotojo
pažangos vertinimo principus.

Vientiso darbuotojų socializacijos ir karjeros proceso modelis
Dėkojame už dėmesį.