Transcript Le modèle EGIPSS

le modèle
EGIPSS
ÉVALUATION
GLOBALE ET
INTÉGRÉE DE LA
PERFORMANCE DES
SYSTÈMES DE
SANTÉ
Que recouvre
le concept de
performance?
FRANÇOIS CHAMPAGNE ET ANDRÉ-PIERRE
CONTANDRIOPOULOS
L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA PERFORMANCE DES SYSTÈMES ET
DES SERVICES DE SANTÉ : UN ENJEU INCONTOURNABLE
3ième symposium international de la COLUFRAS
Campo Grande, État du Mato-Grosso du Sud, Brésil,
29 novembre au 1er décembre 2010
USI
UNITÉ
DE SANTÉ
INTERNATIONALE
INC.
le modèle
EGIPSS
Pourquoi un concept nouveau?
Le mot performance renvoie à trois idées :
• Performance d’un moteur (rendement)
• Performance sportive
• Performance théâtrale, musicale, artistique
Que veut-on dire par performance d’une organisation?
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F Champagne & AP
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EGIPSS
Apparition du concept de performance
En réponse à la crise des systèmes de santé, depuis le début des
années 90 , les concepts de performance et de gouvernance se
répandent très rapidement dans le domaine de la santé :
• les démarches qualités
• les tableaux de bord
• les palmarès
• les indicateurs de gestion
• les ententes ou contrats de gestion
• l’agrément …
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EGIPSS
Un malaise et un besoin
Un malaise :
À mesure que le nombre de ces démarches augmente,
un malaise de plus en plus grand se manifeste chez les gestionnaires,
les professionnels et les patients :
• Ce que l’on mesure varie en fonction des problèmes du jour (urgence,
attentes, budget, infections ….)
• La performance apparaît comme un concept vertueux que chacun définit
à sa façon.
• Quels sens donner aux résultats?
• Comment expliquer sa position par rapport à celle des autres?
Un besoin : Arriver à une conception partagée de la performance qui
serait en mesure d’orienter la gouvernance des systèmes et des
organisations de santé dans le sens d’une amélioration continue de
leur performance…
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F Champagne & AP
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EGIPSS
La performance: un concept incontournable mais insaisissable
• La littérature dans les domaines cliniques, de la gestion, de
l’administration publique, de l’économie, de la politique, de la
recherche opérationnelle et des systèmes d’information montre
que bien que central et incontournable, le concept de performance
est certainement l’un des plus variables et des plus insaisissables
• Seul consensus : il existe une très grande confusion conceptuelle
• Chaque conception de la nature des organisations amène une
conceptualisation différente de la performance.
IL FAUT TROUVER UNE CONCEPTION GÉNÉRIQUE DES SYSTÈMES ET
DES ORGANISATIONS DE SANTÉ POUR POUVOIR INTÉGRER LES
CONCEPTIONS EXISTANTES DE LA PERFORMANCE
le modèle
EGIPSS
Plan
1. L’objet : la performance de quoi?
2. La nature : comment définir la performance?
3. Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui
évaluer la performance?
4. La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la
performance de façon globale et intégrée?
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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EGIPSS
Plan
1. L’objet : la performance de quoi?
2. La nature : comment définir la performance?
3. Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui
évaluer la performance?
4. La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la
performance de façon globale et intégrée?
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EGIPSS
Les organisations de santé : des organisations particulières
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1.
Des organisations professionnelles
2.
Des organisations complexes
3.
Des organisations en transformation
4.
Des organisations aux buts multiples et à la causalité diffuse
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2. des organisations professionnelles
Partie-clé est le centre opérationnel
Grande spécialisation horizontale (division du travail)
Coordination par standardisation des connaissances et
habiletés (expertise) : normes externes
Grande décentralisation horizontale et verticale (pouvoir et
prise de décision dispersés vers le bas et auprès de nongestionnaires)
Pouvoir fondé sur compétence plutôt qu’autorité
Coalition externe divisée

Très grande différentiation entre sous-unités (buts,
horizon temporel, styles, formalisation)

Très grande fragmentation
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3. des organisations complexes
Des « systèmes d’adaptation complexes »
Systèmes ouverts sur leurs environnements
Plusieurs combinaisons de ressources
peuvent être optimales
Développement émergent, de la base
(bottow up)
Plusieurs acteurs interagissent localement
de façon dynamique, non-linéaire
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Des organisations complexes (suite)
Coexistence de plusieurs paradoxes dont il faut maîtriser
la richesse :
•Autonomie - interdépendance
•Sur mesure - prêt-à-porter
•Spécialisation - intégration
•Stabilité – innovation
•Plusieurs logiques de régulation sont à l’œuvre
(professionnelle, technocratique, marchande,
participatives)
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4. Des organisations en transformation
Vision de l’établissement
Vision de réseau
Clientèle
Population
Demande
Besoin
Reddition de comptes sur la production
Sur l’état de santé
Responsabilité individuelle
Responsabilité collective
Silo
Intégration
Compétition
Collaboration
Départements / Services
Programmes
Coordination séquentielle
Continuum de services
Gestion du volume des services et des
ressources
Gouvernance orientée vers
l’amélioration continue de la
performance
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Système organisé d’action
On propose en s’appuyant sur les théories de l’action de concevoir
les systèmes, les organisations, les programmes de santé comme
des systèmes organisés d’action
Source : SICOTTE, C., CHAMPAGNE, F., CONTANDRIOPOULOS, A.-P., BARNSLEY, J., BÉLAND, F., LEGGAT S.G.,
DENIS, J.-L., BILODEAU, H., LANGLEY, A., BRÉMOND, M., BAKER, G.R. (1998). «A conceptual framework analysis
of health care organizations performance», Health services management research, n°11.
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le modèle
EGIPSS
La théorie générale de l‘action…
La théorie générale de l'action de Parsons repose sur le postulat
fondamental que l'action humaine présente toujours les caractères d'un
système.
Les systèmes d'action requièrent trois conditions:
La première est une condition de structure : un système a une stabilité qui
repose sur l’existence d’une structure.
La seconde est fonctionnelle : pour qu'un système d'action existe et se
maintienne, certains besoins élémentaires du système, en tant que
système, doivent être comblés. En particulier s’adapter à son
environnement et s’appuyer sur des valeurs et des représentations
partagées.
La troisième est processuelle : un système d'action implique des activités, des
changements, une évolution qui ne peuvent se produire au hasard mais
doivent obéir à certaines modalités ou certaines règles.
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Système organisé d’action : définition
Un système organisé d’action est constitué :
•D’une structure délimitant un espace social
•D’acteurs et leurs pratiques
•De processus
•De finalités
•D’un environnement
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Système organisé d'action
Trajectoire prévisible des problèmes de
santé d'un patient
ENVIRONNEMENT
FINALITÉS
Structure symbolique
(croyances, valeurs, représentations)
• Réduction prévalence,
durée intensité et
conséquences du pb
• Formation
Conseil
d'administration
• Santé population
pratiques
pratiques
SOINS / SERVICES
PROCESSUS
pratiques
pratiques
Gestionnaires
(ressources)
Structure physique
• Connaissance
Médecins
Infirmières
Autres
professionnels
Structure organisationnelle
(règles qui définissent la distribution des ressources :
argent, autorité, influence, engagements)
PROBLÈMES DE SANTÉ DE LA POPULATION
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Trajectoire
observée
des
problèmes
du patient
le modèle
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Des organisations de santé (suite)
Toute organisation de santé peut être conçue comme un système
organisé d’action situé dans un contexte particulier (un pays, une
région), à un moment donné.
Sa structure est constituée par l’interaction d’une structure physique
particulière (bâtiments, architecture, plateaux techniques, ressources
financières publiques et privées, information ), d’une structure
organisationnelle (lois, règlements, règles de fonctionnement, qui
définissent comment sont distribuées les ressources) et d’une
structure symbolique spécifique qui permet aux acteurs de
communiquer et de trouver du sens à leurs actions.
La structure délimite un espace social structuré dans lequel des
acteurs interdépendants (professionnels, gestionnaires,
administrateurs, soignants,…) pratiquent. Leurs activités s'enchaînent
dans des processus pour réaliser un ou des projets collectifs
concourant à l’atteinte des finalités de l’organisation.
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Système organisé d’action : les finalités
Transformer la trajectoire prévisible
d’évolution d’un ou de plusieurs
phénomènes, en agissant au cours du
temps sur un certain nombre de leurs
déterminants (objectifs spécifiques de
l’intervention) pour corriger une
situation problématique : des
problèmes de santé
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EGIPSS
1. FINALITÉS DES ORGANISATIONS DE SANTÉ
Finalité première :
• réduire l’incidence, la durée, l’intensité et les conséquences des
problèmes de santé et des problèmes sociaux.
Autres finalités : contribuer à
• créer de l’équité;
• la formation et la recherche;
• maintenir un sentiment collectif de sécurité par rapport à la maladie dans la
communauté;
• améliorer la santé de la population.
mais elles n’ont pas de responsabilité directe et encore moins
exclusive sur l'ensemble des conditions sociales, économiques,
culturelles, démographiques qui affectent la capacité des personnes à
vivre bien et longtemps.
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le modèle
EGIPSS
Le modèle EGIPSS : une application de la théorie de l‘action
Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système
organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes
fonctions :
• Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources
nécessaires et s’adapter
• Atteindre des buts qui sont valorisés
• Intégrer ses processus internes, pour produire.
• Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et contraignent
les fonctions précédentes
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le modèle
EGIPSS
Cette exigence est vrai pour tous les systèmes organisés
d’action
- Les systèmes nationaux de santé
- Les systèmes régionaux de santé
- Les réseaux locaux de services de santé
- Les Centres de santé
- Les CHU
- Les hôpitaux
- Les programmes cliniques (jeunes, diabète, MPOC,….)
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le modèle
EGIPSS
Plan
1. L’objet : la performance de quoi?
2. La nature : comment définir la performance?
3. Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui
évaluer la performance?
4. La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la
performance de façon globale et intégrée?
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EGIPSS
Modèles de performance organisationnelle
1. « Modèle rationnel »
• Une organisation est performante si elle atteint ses buts officiels
2. « Modèle d'acquisition des ressources »
• Une organisation est performante si elle parvient à obtenir
• Les ressources dont elle a besoin pour survivre et croître
3. « Modèle des processus internes »
• Une organisation est performante si elle fonctionne sans heurt.
• L'emphase est sur la qualité des processus de production
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le modèle
EGIPSS
Modèles de performance organisationnelle (suite)
4. « Modèle des relations humaines »
• Une organisation est performante si elle parvient à créer et maintenir un
milieu de travail sain et des relations =harmonieuses entre les différents
acteurs.
5. « Modèle des groupes d'intérêt »
• Une organisation est performante si elle parvient à satisfaire
minimalement les divers groupes d'intérêt (parties prenantes) internes et
externes.
6. « Modèle de la légitimité sociale »
• Une organisation est performante si elle survit et se maintient en
s'engageant dans des activités considérées légitimes par sa communauté
d'appartenance.
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le modèle
EGIPSS
Modèles de performance organisationnelle (suite)
7. « Modèle centré sur l'erreur »
• Une organisation est performante si elle montre une absence de fautes ou
de caractéristiques de non-performance.
8. « Modèle comparatif »
• Une organisation est performante si elle est jugée meilleure que des
organisations similaires (bench marking).
9. « Modèle du système d'action rationnelle »
• Suivant les théories de l’action en sociologie (Weber), de la science des
systèmes (Von Bertalanffy), de Donabedian, la performance peut
s’appréhender par des indicateurs de structure, de processus et de
résultats et par des indicateurs de productivité, d’efficience et d’efficacité.
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le modèle
EGIPSS
Institut Canadien d’information sur la santé (2008)
État de Santé
•
•
•
•
Bien-être
Problème de santé
Fonction humaines
Décès
Déterminants non médicaux de la santé
•
•
•
•
Comportements sanitaires
Conditions de vie et de travail
Ressources Personnelles
Facteurs Environnementaux
Modèle 8. comparatif
Rendement du système de santé
•
•
•
•
•
•
•
•
Acceptabilité
Accessibilité
Pertinence
Compétence
Continuité
Efficacité
Efficience
Sécurité
Caractéristiques Communautaires et du systéme de santé
• Collectivité
• Système de santé
• Ressources
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EGIPSS
NHS : Performance Assessement Framework
Modèle 9
Qualité
Productivité
Efficacité
Efficience
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le modèle
EGIPSS
Agrément Canada : Qmentum
• Accent sur la population
• Accessibilité
• Sécurité
• Milieu de travail
• Services centrés sur le client
• Continuité des services
• Efficience
Modèle 4
Milieu de travail
• Efficacité
13/04/2015
Modèle 9
Qualité
Efficacité
Efficience
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le modèle
EGIPSS
IOM
•Sécurité
•Efficacité
•Centré sur le patient
•Au moment opportun
•Efficience
•Équité
13/04/2015
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Modèle 9
Qualité
Efficacité
Efficience
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le modèle
EGIPSS
JCHAO ORYX
Disponibilité / Accessibilité
Caractère approprié
Continuité
Efficacité
Efficience
Prévention / dépistage précoce
Modèle 9
Qualité
Efficacité
Efficience
Sécurité
Respect / soins
Au moment opportun
13/04/2015
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le modèle
EGIPSS
Cadre d’évaluation Australien
Efficacité
Caractère approprié
Efficience
Modèle 9
Qualité
Efficacité
Efficience
Réactivité
Accessibilité
Sécurité
Continuité
Module 2
Viabilité
Capacité
Viabilité
13/04/2015
F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
OMS
point de départ : à quoi servent les systèmes de santé?
3 buts
Amélioration de la
santé
2 éléments d’appréciation
Niveau moyen
Distribution
X
X
25%
Réponse aux
attentes
X
12,5%
Equité dans la
contribution
financière
25%
X
12,5%
Modèle 1
Qualité
Efficacité
Equité
X
25%
Réponse aux attentes : dignité, autonomie, confidentialité, réponse rapide, convenance de l’environnement physique,
accès au support social, possibilité de choix
13/04/2015
F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
OCDE
3 buts
Amélioration de la
santé
2 éléments d’appréciation
Niveau moyen
Distribution
X
X
macro
Réponse aux
attentes
X
et accès
micro
Equité dans la
contribution
financière
X
X
X
et dépenses
Efficience
Modèle 1 et 9
Qualité
Productivité
Efficacité
Efficience
Équité
Equité
Pas d’indice agrégé
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le modèle
EGIPSS
I. La performance est contingente
• Tous les modèles reflètent des points de vue légitimes
• Le consensus sur le meilleur ou le plus approprié ensemble d'indicateurs
est impossible. Les critères sont fondés sur les valeurs et préférences des
acteurs
• Puisque la conceptualisation de la performance peut changer, les critères
peuvent changer
TOUS LES MODÈLES SONT PERTINENTS À DES MOMENTS
DIFFÉRENTS POUR DES ACTEURS DIFFÉRENTS
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le modèle
EGIPSS
La contingence soulève deux problèmes :
• Les attributs désirables de la performance, souvent redondants,
varient selon le goût du jour
• Le choix des indicateurs est fait en fonction de la disponibilité des
données disponibles, il tend à reproduire les insuffisances
conceptuelles et techniques des mesures disponibles
Christopher Murray et Julio Frenk concluent :« Ces 2 approches sont
inadéquates pour une évaluation globale et significative de la
performance des systèmes de santé »
Source: Christopher Murray et Julio Frenk, « A Framework for assessing the performance of health
systems » Bulletin of the World Health Organization, 2000, 78 (6), 717-731choix des
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le modèle
EGIPSS
Il faut accepter l’idée que la performance des organisations
complexes est paradoxale
Pour une organisation ou plus généralement pour tout
système organisé d’action être performant c’est
accomplir des fonctions contradictoires et cependant
également importantes.
Pour être performante, une organisation doit être capable de gérer
les tensions entre les exigences contradictoires des dimensions
contradictoires
Besoin d’une approche paradoxale de la performance
Il faut pouvoir considérer
TOUS LES MODÈLES EN MÊME TEMPS
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le modèle
EGIPSS
Une application de la théorie de l‘action
Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système
organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes
fonctions. Être performant c’est donc simultanément :
• Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources
nécessaires et s’adapter
• Atteindre des buts qui sont valorisés
• Intégrer ses processus internes, pour garantir qualité et productivité
• Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et contraignent
les fonctions précédentes
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir:
ADAPTATION
Maintien
des
VALEURS
13/04/2015
F Champagne & AP Contandriopoulos
Atteinte
des
BUTS
PRODUCTION
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le modèle
EGIPSS
La théorie de l’action sociale
Selon le modèle ÉGIPSS , la performance d'un système ou d'une organisation de santé repose
sur sa capacité à remplir de façon équilibrée quatre grandes fonctions :
ADAPTATION
13/04/2015
L’adaptation d’un système organisé
d’action se manifeste par toutes les
relations qui s’établissent entre le
système et son environnement.
L’environnement est constitué de tous
les systèmes d’action avec lesquels le
système que l’on évalue interagit et
des contextes dans les quels ces
systèmes sont situés. L’adaptation
permet à un système d’acquérir les
ressources requises pour exister et se
développer en répondant à des
besoins.
F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Adaptation
Reconnaître la nécessité pour tout système d’organisation de
maintenir un équilibre entre:
AUTONOMIE
DÉPENDANCE
Environnement
Prélèvement
13/04/2015
Système
organisé
d’action
Contribution
F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Fonction adaptation
Acquisition de ressources
Succès démontré à acquérir les ressources
financières, matérielles et humaines
requises
Adaptation aux besoins de la
population
Jusqu’à quel point les ressources et la
structuration de l’hôpital s’ajustent aux
besoins de la population ?
Attraction des clientèles
Capacité à maintenir une présence de
marché en attirant la clientèle (situation
concurrentielle favorable).
Mobilisation de la
communauté
Étendue et intensité du capital social du
système, du support et de l’appui dont il
bénéficie.
Capacité du système à innover et à se
transformer, à implanter des changements
Innovation et transformation
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le modèle
EGIPSS
La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir:
La poursuite des buts constitue la
deuxième dimension de tout système
d'action. C'est précisément la capacité de
se fixer des buts et de les poursuivre
méthodiquement qui distingue le système
d'action des systèmes de non-action,
c'est-à-dire des systèmes physique ou
biologique.
Atteinte
des
BUTS
Pour les système de santé les buts sont clairement en terme de santé
4 questions:
1.L’objet: buts de qui?
2.Le moment: immédiateté?
3.Le dénominateur: buts pour qui?
4.Autres buts?
le modèle
EGIPSS
Fonction Atteinte des buts
Efficacité
Résultats de santé attribuables aux
services du système
Efficience
Résultats de santé en fonction des
sommes investies
Équité
Responsabilité collective de solidarité
pour répartir de façon juste (en fonction
des besoins) les services de santé/la santé
entre les individus, des groupes, des
régions, etc.
Satisfaction des acteurs
Niveau d’appréciation de la population et
des autres parties prenantes à l’égard de
l’hôpital
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le modèle
EGIPSS
La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir:
Dans tout système d'action, certaines unitésactes sont destinées à établir des contrôles, à
inhiber les tendances à la déviation, à
maintenir la coordination entre les parties et
à éviter les perturbations trop profondes. À
cet ensemble d'actions, Parsons donne le
nom d'intégration. Il s'agit de la dimension
stabilisatrice du système, c'est-à-dire celle où
se retrouvent les actions qui tendent à
protéger le système contre des changements
brusques et des perturbations majeures et à
y maintenir l'état de cohérence ou de «
solidarité » nécessaire à sa survie et à son
fonctionnement.
PRODUIRE DES SERVICES DE QUALITÉ
AVEC PRODUCTIVITÉ :
Concerne le noyau technique de l'organisation,
c'est-à-dire, produire de façon efficiente un volume
approprié de services de qualité (humanisation,
continuité, accessibilité et globalité).
PRODUCTION
le modèle
EGIPSS
Fonction production
13/04/2015
Volume
Volume de production d’outputs
Productivité
Optimisation de la production en
fonction des ressources
Qualité
Ensemble d’attributs du processus qui
favorise le meilleur résultat possible
tel que défini par rapport aux
connaissances, à la technologie, aux
attentes et aux normes sociales. La
qualité est donc définie par la
correspondance du processus de soins
à des normes professionnelles, de
consommation et sociales sur
plusieurs dimensions du processus.
F Champagne & AP Contandriopoulos
45
le modèle
EGIPSS
La théorie de l’action sociale
Selon Parsons, tout système d’action doit accomplir 4 fonctions pour se maintenir:
Maintien
des
VALEURS
Enfin, tout système d'action a besoin d'un ensemble
d'unités-actes qui servent à assurer chez les acteurs la
motivation nécessaire. Il s'agit en quelque sorte ici de
l'accumulation d'un réservoir de motivation dont doit
disposer tout système d'action, réservoir qui doit toujours se
renouveler parce qu'il se déverse sans cesse. Le système
d'action a besoin que l'énergie provenant de la motivation se
maintienne au moins à un certain niveau minimal. Cette
fonction apparaît donc comme une sorte de système de
canalisation qui sert à la fois à accumuler de l'énergie sous
forme de motivation et à la diffuser. C'est pourquoi Parsons a
donné à cette dimension le nom de latence. Celle-ci est en
même temps le point de contact entre le système d'action et
l'univers symbolique et culturel. Ce dernier appartient au
système d'action d'une manière particulière, en ce qu'il
fournit les symboles, les idées, les modes d'expression et les
jugements qui sont nécessaires pour créer la motivation et la
canaliser vers l'action.
le modèle
EGIPSS
Fonction maintien des valeurs
Consensus sur les valeurs
Consensus sur les manières d’être et d’agir
reconnues comme idéales. Système
commun de références permettant aux
acteurs de coopérer pour réaliser de façon
efficiente le projet collectif dans lequel ils
sont impliqués. Valeurs ? Équité, efficience,
qualité et sécurité, service public,…
Climat organisationnel
Perception de la justesse du leadership, de
la communication et du support. S’apprécie
aussi indirectement par l’absentéisme et le
roulement
Environnement de travail
Les conditions de travail : charge et
environnement physique
État de santé des employés
Bien-être physique et psychologique
Satisfaction au travail
Satisfaction avec la nature du travail, la
charge, l’autonomie, la rémunération, la
formation et l’avancement
13/04/2015
F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Figure 1. Le modèle EGIPSS
•
•
•
•
•
Acquisition de ressources
Adaptation aux besoins de la population
Attraction des clientèles
Mobilisation de la communauté
Innovation et transformation
A
ÉQUILIBRE
STRATÉGIQUE
MAINTIEN DES
VALEURS
•
•
•
•
•
V
Efficacité
Efficience
Équité de santé
Satisfaction de la population
ATTEINTE DES
BUTS
B
ÉQUILIBRE
TACTIQUE
ÉQUILIBRE
CONTEXTUEL
ADAPTATION
•
•
•
•
ÉQUILIBRE
OPÉRATIONNEL
P
Consensus sur les valeurs du système
Climat organisationnel
Environnement de travail
Statut de santé des employés
Satisfaction au travail
PRODUCTION
• Volume de soins et de services
• Productivité
• Intégration de la production :
• Qualité technique :
• Sécurité
• Justesse
• Exécution compétente
• Qualité non technique :
•Continuité
•Humanisme
•Globalité
•Accessibilité
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le modèle
EGIPSS
Définition de la performance
La performance organisationnelle est un construit multidimensionnel qui
devrait permettre aux différentes parties prenantes de débattre et d’élaborer
un jugement sur les qualités essentielles et spécifiques de l’organisation en
fonction de leurs croyances, connaissances, responsabilités, intérêts, projets ...
La performance d'une organisation se manifeste par sa capacité :
1. à réaliser chacune de ses quatre fonctions atteindre ses buts, s’adapter à son
environnement(acquérir des ressources et répondre aux besoins), à produire
des services de qualité avec productivité et à maintenir et développer des
valeurs communes (culture organisationnelle) et;
2. à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation de ces
quatre fonctions.
L'appréciation de la performance repose ainsi, non seulement, sur la mesure
d'indicateurs de réussite dans chacune des quatre fonctions de l'organisation,
mais aussi sur le caractère dynamique de la tension qui existe entre les quatre
pôles, c'est-à-dire sur la capacité de la gouvernance à orchestrer les échanges et
les négociations entre les quatre fonctions par les différents acteurs.
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Définition de la performance
La performance d'une organisation ne peut se concevoir qu'en
relation avec la performance de chacune de ses composantes et avec
celle du réseau constitué par les autres organisations avec lesquelles
elle interagit.
C'est seulement dans la mesure ou la performance d'une organisation
contribue à la performance du réseau qu'elle est véritablement
performante.
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le modèle
EGIPSS
Un modèle intégrateur de la performance
Acquisition des
ressources
ADAPTATION
Comparatif
A
ÉQUILIBRE
STRATÉGIQUE
MAINTIEN DES
VALEURS
Relations humaines
ÉQUILIBRE
CONTEXTUEL
Groupes d’intérêt
V
ATTEINTE DES
B
ÉQUILIBRE
TACTIQUE
Légitimité sociale
Atteinte des buts
ÉQUILIBRE
OPÉRATIONNEL
P
Comparatif
BUTS
Système d’action
rationnelle
PRODUCTION
Processus internes
Erreurs
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Plan
1. L’objet : la performance de quoi?
2. La nature : comment définir la performance?
3. Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui
évaluer la performance?
4. La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la
performance de façon globale et intégrée?
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Pourquoi?
1. Demandes croissantes d’imputabilité :
• Le public, et donc l’appareil politique et technocratique, s’inquiète
• L’impact des réformes et des restructurations reste à démontrer
Pour répondre à ce besoin il faut des indicateurs peu nombreux dont la validité et la
pertinence fait l’objet d’un large consensus
2. Volonté d’amélioration continue de la performance :
• Confronté à l’accroissement continue des attentes de la population envers le
système de santé, à la nécessité de contrôler les coûts et à l’existence de
variations importantes de productivité et de qualité, les pouvoirs publics
exercent des pressions croissantes sur les gestionnaires et les professionnels
pour qu’ils améliorent de façon continue l’utilisation des ressources, la
qualité et les résultats.
Pour cela il faut des informations en temps réel sur les processus de fonctionnement
de l’hôpital. La qualité intrinsèque des indicateurs est moins importante que le sens
que les décideurs leur donnent.
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Plan
1. L’objet : la performance de quoi?
2. La nature : comment définir la performance?
3. Les objectifs et les publics: pourquoi et pour qui
évaluer la performance?
4. La faisabilité opérationnelle : peut-on mesurer la
performance de façon globale et intégrée?
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le modèle
EGIPSS
Modèle polyvalent largement adopté
Plusieurs objets/niveaux d’évaluation
• niveau système (Commissaire à la Santé)
• niveau régional ( 3 Agences régionales)
• niveau hôpital (CSSS, AQESS, Tunisie, bientôt Algérie, Uruguay,
Argentine)
• niveau programme (Agences régionales, Brésil)
Adaptable en respectant les principes de
• globalité : la performance est nécessairement
multidimensionnelle
• intégration
• des préoccupations cliniques, managériales, financières,
disciplinaires, ect.
• des dimensions à travers l’analyse des interrelations,
nécessaires pour faire du sens
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F Champagne & AP Contandriopoulos
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le modèle
EGIPSS
Les étapes de l’opérationnalisation d’un système
de mesure de la performance
FORMATION CONTINUE ET TRANSFERTS DES CONNAISSANCES
INDICATEURS
LITTÉRATURE
INDICATEURS
DISPONIBLES
Étape 1
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SÉLECTION DES
INDICATEURS
OPÉRATIONNALISATION /
COLLECTE
DES DONNÉES
Étape 2
ANALYSE ET
PRÉSENTATION
(RAPPORT
D'ÉVALUATION)
Étape 3
F Champagne & AP Contandriopoulos
JUGEMENT
ET GOUVERNE
Étape 4
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le modèle
EGIPSS
1.Cristaliser les concepts et accroître la globalité
• Global : Permet de considérer de façon simultanée les différentes
définitions et dimensions
• Intégré : Son caractère paradoxal permet de faire dialoguer
différents modèles, différentes perspectives théoriques et
disciplinaires
• Assises théoriques fortes
• Holistique : les différents dimensions ne sont pas en concurrence
mais complémentaires, simultanément nécessaires pour saisir la
nature paradoxale de la performance
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le modèle
EGIPSS
2. Favoriser la communication en intégrant
• Dans la plupart des contextes, l’appréciation de la performance
est fragmentée et conduite de façon distincte selon les
disciplines, les fonctions (RH, finance, qualité, ect) et les
processus (agrément, contrôle, ententes de gestion, ect). Par sa
globalité, la théorie de l’action permet l’intégration des
perspectives.
• La perspective systémique de l’action conçoit les systèmes
comme faisant partie de systèmes plus larges et comme
composés de sous-systèmes. On peut donc développer des
systèmes d’appréciation de la performance qui sont spécifiques
à des systèmes donnés mais qui les conçoivent comme
imbriqués dans d’autres systèmes. Le message sur la
performance est donc universel et favorise la mobilisation et
l’engagement
le modèle
EGIPSS
3. Aider à structurer la compréhension
La théorie de l’action constitue un système d’explication:
un système de construits et de variables dans lequel les
construits et variables sont associés entre eux par des
hypothèses.
C’est donc l’analyse des interrelations entre différents
indicateurs et différentes dimensions et sousdimensions de la performance qui permet la
compréhension du fonctionnement du système. La
théorie de l’action fournit ainsi une théorie générale de
la performance qui permet de faire du sens des
données de performance
le modèle
EGIPSS
3. Aider à structurer la compréhension
L’analyse des interrelations
• Aucun indicateur à lui tout seul, n’est suffisant pour révéler les
problèmes ou la qualité des processus hospitaliers dans leurs
complexités et leurs dynamiques.
• Pour porter un jugement sur la performance d’une organisation on
a besoin de l’apprécier par des configurations d’indicateurs qui
éclairent simultanément les quatre fonctions du modèle.
• Plus la conceptualisation des processus sous-jacents est valide et
complète plus le jugement à de chance d’être valide.