Transcript IM és TM folyamatok értékelés

Könyvtári vezetői ismeretek. IV.
A minőségirányítás kialakítása és értékelése, a minősített könyvtári cím elnyerésének módszerei
„A mérés az első lépés az irányítás és a fejlesztés felé.
Ha valamit nem tudunk megmérni, akkor nem tudjuk megérteni.
Ha nem tudjuk megérteni, akkor nem tudjuk irányítani.
Ha nem tudjuk irányítani, akkor nem tudjuk fejleszteni.”
H. James Harrington
TUDÁSMENEDZSMENT ÉS
MINŐSÉGMENEDZSMENT
Bognárné dr. Lovász Katalin
Tudásfolyamatok értékelése a könyvtárakban
Tartalom
1.
2.
3.
Elvárt előnyök és a mérhetőség
Mérhető eredmények, folyamatok
A folyamatok és a tudás mérésének eszközei
Az információ- és tudásmenedzsment
folyamatok elvárt előnyei

Kimutathatóak
mérőszámokkal?






Nő a szolgáltatások színvonala.
A szervezeti tudást hatékonyabban tudjuk
kihasználni.
Nő a munka hatékonysága.
Csökken a problémák megoldásával eltöltött idő.
A tudatos és szervezett tudásmegosztás lehetővé
teszi a kreatív és innovatív ötletek kidolgozását
és megvalósítását.
Nő a könyvtárosok belső motiváltsága.
Lehetővé válik az anyagi és humán erőforrások
megtakarítása.
Az információ- és tudásmenedzsment
folyamatok elvárt előnyei

Kimutathatóak
mérőszámokkal?





Elégedett olvasók száma
A problémák megoldásával eltöltött idő
csökken
Több feladat elvégezhető azonos idő alatt
A kreatív ötletek és programok száma nő
Nő a könyvtárosok elégedettsége a
munkahelyükkel
Azonos pénzügyi keretekből jobb minőségű
szolgáltatás biztosítása
Mit is mérhetünk?
Tudástőke
Információ- és tudásátadás folyamatai
Tudásmenedzsment ciklus elemei
A szervezet tudásmenedzsment állapotát
(5 fokozatú skála)
Tudástőke mérése
Boda György – lehetőség a tudásmenedzsmentbe fektetett
összegek hatékonyságát bizonyítására –ROI vs. SROI
 Intézményi tudás típusai (ügyféltőke, szervezeti tőke,
tudástőke, kapcsolati tőke)
 Immateriális (intangible) javak mérése
 Közvetlen tudáselem mérése – pénzben
Mennyit fektettem bele – milyen hasznot hoz?
Bizonytalan eredmények!!

A befektetések társadalmi hasznossága
ROA=Return on Assets= a teljes szervezet
értékének vizsgálata
Scorecard módszerek



A figyelem középpontjában: a tudáselemek és
menedzselési lehetőségeik.
Konkrét pénzügyi értékelésre ezek a módszerek nem
törekednek.
Legismertebb Scorecard módszerek:




- Balanced Scorecard
- Teljesítményprizma
- Skandia Navigátor
- Sveiby-féle immateriális vagyonfigyelő
Lényeg a nyomon követés!
Céljuk a pénzbeli értékelés helyett jóval inkább:
 a szellemi tőke változásának nyomon követése és strukturált
formában történő bemutatása;
 ‰
a nem tárgyiasult erőforrások hatékonyabb szervezeti
felhasználása és menedzselése;
 ‰
a stratégia szempontjából kritikus tudástőke-elemek
azonosítása;
 ‰
a versenyképesség növelése és ‰
az értékteremtés ok-okozati
logika mentén történő támogatása.
Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése.
http://old.ektf.hu/~hollone/anyagok/ee_ertekeles/Levelezo/jelszo/3_Szellemi_toke_merese.pdf
Információ- és tudásátadási folyamatok mérése
Az információmegosztó technikák







Szóbeli formális kommunikáció (értekezlet, tárgyalás,
videokonferencia/értekezlet)
Szóbeli informális kommunikáció (beszélgetés, telefon, skype)
Formális elektronikus írásbeli információ (email, kör e-mail)
Írásbeli informális kommunikáció (e-mail, üzenet/fecni)
Intranet, intézményi portál
Belső blog
Nyomtatott hivatalos feljegyzések, utasítások (jegyzőkönyvek,
beszámolók, jelentések, szabályzatok, írásbeli utasítások)
A tudásmegosztás, tárolás eszközei






Folyamatok feltérképezése
és dokumentálása
Videó rögzítés (előadások
Tudástérkép
Wiki
Dokumentum megosztó
rendszerek használata
Szakmai közösségek
megbeszélései





Esettanulmányok, jó
gyakorlatok leírása
Szóbeli beszámolók
Írásbeli beszámolók
Mentorálás
Ötletbörze
Az információ és tudásátadási folyamatok
mérése több irányból és eszközzel






Állapot felmérés – SWOT elemzés,
folyamatok vizsgálata
Benchmarking
Hatékonyság mérése
Akciók, intézkedések hatékonyságának
mérése
Információ- és tudásmenedzsment ciklus
elemeinek vizsgálata
Információ- és tudásaudit
Tudáscélok és
igények
meghatározása
Tudás
hasznosítása
Tudás
ellenőrzése,
mérése
Tudás
feltárása
Tudás
megosztása
Új tudás
létrehozása
Tudás
megszerzése,
fejlesztése
Tudás
rögzítése,
tárolása
Tudásciklus
elemeinek
vizsgálata
Információ- és tudásátadási folyamatok mérése
Állapotfelmérés kérdőívvel






Vizsgálandó területek összeállítása
Vizsgálati és értékelési módszerek
kiválasztása és kidolgozása
Kérdőív összeállítása
Felmérés végrehajtása
A felmérés eredményeinek
összegzése
Fejlesztési javaslatok kidolgozása
Adatok elemzése és összehasonlítása
A tudás megszerzésére vonatkozó mérések –
éves összehasonlítás, benchmarking


a munkatársak továbbképzésére fordított összeg abszolút értékben, az intézmény
egyéb kiadásaihoz viszonyítva és összehasonlítva a versenytársak számadataival,
a meghívott előadók által tartott tanfolyamokon vagy külső tanfolyamokon töltött
napok száma,

a házon belüli előadások száma,

a házi tanfolyamokon töltött napok száma,

magasabb végzettség és tudományos fokozat megszerzésére törekvő munkatársak
száma,

az alkalmazottak által látogatott szakmai rendezvények mennyisége,

az adatbázisokban végrehajtott keresések száma,
Hogyan mérhetjük, hogy nőtt-e a szervezet és az egyének tudása?






Olvasók elégedettsége?
Korábbi eredményekhez viszonyítunk?
Kitűzött célokhoz való viszonyítás?
Pl.: növeltük az ügyféltőkét;
a munkatársak intellektuális összképessége tanfolyamok és
továbbképzések segítségével a létszámcsökkenés ellenére szinten maradt.
Az állomány csökkenése mellett növekedett a kölcsönzés/használat
mutatója.
Mérések



Input measure
Output measures
Outcome measures
A TUDÁS (átadás folyamatának)
MÉRÉSÉNEK ESZKÖZEI
Balanced scorecard (KaplanNorton)
Teljesítmény prizma (Neely-AdamsKennerley)
Intangible Assets Monitor (Sveiby)
Balanced Scorecard
Balanced scorecard


Irányítási rendszer szervezeti stratégia
konkretizálásának, ábrázolásának és
nyomon követésének egy technikája.
„kiegyensúlyozott stratégiai
teljesítménymérési rendszer”
„kiegyensúlyozott stratégiai
mutatószámrendszer”
Az egyes tudástőke elemek azonosítására
törekszik, de nem célozza meg azok
pénzértékének meghatározását, hanem
arra csak valamilyen naturális mutatószám
alapján következtet.
Balanced Scorecard
4 fő elem




Nézőpontok
Stratégiai célok
Mutatók és a
hozzákapcsolódó
elvárások, célértékek
Akciók, kezdeményezések
Nézőpontok




Pénzügyi teljesítmény
Vevők
Folyamatok
Tanulás és fejlődés
Testre szabhatóság
Pénzügyi eredményesség – jövedelmezőség,
költséghatékonyság, saját bevételek, ROI, SROI
Ügyfél dimenzió – ügyfelek elégedettsége,
ügyfélkapcsolat
Működési dimenzió (folyamatok) – határidők
tartása, átfutási idők, rendszer rugalmasság
Veresné Somosi
Mariann és Hogya
Orsolya nyomán
Fejlődési dimenzió – munkatársak végzettsége,
nyelvtudása, képzési és innovációs rendszerek,
tudásátadás folyamatai
BSC kialakításának lépései
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A stratégiai célok kialakítása
Stratégiai mutatószámok kialakítása (3-5 db)
A mutatószámokhoz célértékek meghatározása
(minden stratégiai célhoz 2-3 mutatószám)
Akciók kidolgozása
A stratégiai akciók megvalósításához szükséges
erőforrásigény megtervezése
A mutatószámok és a valódi értékek összehasonlítása
– további akciók (PDCA ciklus)
1. Lépés A stratégiai célok kialakítása



Mi a fontos a szervezet számára?
Milyen célokat szeretne elérni?
Források: Küldetésnyilatkozat, stratégiai tervek,
éves beszámolók, tervek, vezetőkkel folyatatott
beszélgetések.
A stratégiai célok kialakítása - PÉLDA
Felhasználó vagy ügyfél dimenzió – mennyire
sikerül kielégíteni az ügyfeleink elvárásait?
CÉL
 Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a
felhasználók elvárásait.

2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása




A jó indikátor segít abban, hogy megtudjuk, milyen
jó csináljuk a dolgunkat
Ne csak általános indikátort alkalmazzunk
A működést és az innovációt (fejlődést) is vegyük
bele
Többféle mérési módot alkalmazzunk
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL – Ügyfél dimenzió
 Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a
felhasználók elvárásait.
Mérőszám: Az állomány forgási sebessége
Az állomány kihasználtsága
Az elmúlt 5 évben beszerzett könyvek
használata
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL – Belső folyamatok dimenzió
 A szervezet a leghatékonyabb és leginnovatívabb
módon igyekszik működni
Mérőszám: A belső kommunikáció hatékonysága
A panaszkezelés hatékonysága
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL –hatékonysági/pénzügyi dimenzió
 A szervezet a leghatékonyabb módon gazdálkodik
az erőforrásaikkal.
Mérőszám: A szponzorációban szerzett össze
nagysága.
a szervezet saját bevételének összege.
2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL –fejlődési dimenzió
 A szervezet magasan képzett munkatársakkal áll a
felhasználók rendelkezésére.
Mérőszám: Belső továbbképzések száma
Nyelvvizsgával rendelkező munkatársak
száma
http://www.kodolanyi.hu/lib/Strategiai%20ter
v.pdf
Kodolányi Főiskola Könyvtára
Feladat
Csoportban
dolgozzanak ki a
saját nézőpontjukhoz
célokat, és találjanak
mindegyik célhoz
legalább két
mérőszámot.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek
meghatározása

Célérték meghatározása
kihívást jelentő, de elérhető célok
 Kétféle cél: teljes siker – fél siker



Módszer meghatározása – adatgyűjtés – lehetőleg
meglévő adatok, vagy az integrált rendszerből
kinyerhető
Rendszeres adatgyűjtés egy megadott időn belül
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek
meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: Az elmúlt 2 évben beszerzett nyomtatott
könyvek kölcsönzése.



Célérték 1: A könyvek 70 % -t kikölcsönözték
Célérték 2: A könyvek 50 %- t kikölcsönözték
Módszer: adatok leválogatása az integrált
rendszerből.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek
meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: A belső kommunikáció hatékonysága



Célérték 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a
munkatársak 80 % 4-5-re értékelte az információ átadás
hatékonyságát a szervezeten belül.
Célérték 2: 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a
munkatársak 60 % 4-5-re értékelte az információ átadás
hatékonyságát a szervezeten belül.
Módszer: adatok leválogatása az éves felmérésből.
3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek
meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: A belső továbbképzése száma



Célérték 1: A belső továbbképzések és az azokon
résztvevő kollégák számát 20 %-al növeljük.
Célérték 2: 1: A belső továbbképzések és az azokon
résztvevő kollégák számát 10 %-al növeljük.
Módszer: adatok leválogatása az év végi jelentésből.
Feladat
Csoportban dolgozzanak
ki a célértékeket
mindegyik mérőszámhoz.
Hatékonyság
Ügyfelek
Vízió,
stratégia
Tanulás,
innováció
Folyamatok
Az információ- és
tudásmenedzsment
folyamatok
hatékonysága
minden nézőpontban
lényeges.
Intangible Assets Monitor – Immateriális Vagyon Monitor
Intangible Assets Monitor (Sveiby)
A szervezetek „láthatatlan tőké”-jének szisztematikus mérésére tesz
kísérletet.
 A „láthatatlan tőke” mindhárom eleme megjelenik itt:
1) szervezeti tőke – belső struktúra
2) ügyféltőke – külső struktúra
3) emberi/ tudás tőke – kompetenciák
 Az elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon
követéséhez különböző mutatószámokat ajánl.
 A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják saját cégük esetében
legjobban alkalmazhatóakat.

Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése.
http://old.ektf.hu/~hollone/anyagok/ee_ertekeles/Levelezo/jelszo/3_Szellemi_toke_merese.pdf
Skandia Navigator szerint
Karl-EriK Sveiby Intangible Assets Monitor
IAM mutatók
Teljesítményprizma (Performance Prism)
Teljesítményprizma
Teljesítmény prizma




Második generációs teljesítménymenedzsment
modell
Épít a BSC és az EFQM modellre
Érintettek (stakeholderek) szempontjainak
bekapcsolása stratégiaalkotásba
Három dimenzió – 5 nézőpont
A Teljesítmény prizma oldalai





Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az
igényeik és szükségleteik (elvárásaik)?
ƒStratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a
kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni csakúgy mint saját
igényeinket?
ƒFolyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre
akarjuk hajtani a stratégiákat?
ƒKépességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a
folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?
ƒÉrintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az
érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a
képességeket?
EFQM modell
EFQM modell
Adottságok





Vezetés
Dolgozók
Stratégia
Partnerkapcsolatok
erőforrások
Folyamatok, termékek
szolgáltatások
Eredmények




Munkatársi eredmények
Vevői eredmények
Társadalmi eredmények
Kulcseredmények
EFQM modell - Adottságok





Vezetés
Dolgozók
Stratégia
Partnerkapcsolatok ,
erőforrások
Folyamatok, termékek
szolgáltatások





A vezetés elismeri a tudás mint értéket,
motivációs intézkedések, tisztában van a
tudásmenedzsment folyamatokkal.
A munkatársak tisztában vannak az
információ- és tudásmenedzsment
előnyeivel; aktívan részt veszek a TM
folyamtokban; bizalmi légkör
A stratégia megfogalmazza az
információ és tudás mint érték fejlesztését
A partnereket is bevonják a
tudásmenedzsment folyamatokba
Az információ- és tudásmenedzsment
folyamatok kiépítettek a szervezetben
EFQM modell - Eredmények






Munkatársaink aktívan használják az
információ- és tudásmegosztó technikákat
Kidolgoztuk a szervezet
tudásmenedzsment stratégiáját
A könyvtár támogatja az anyaszervezet
tudásmenedzsment ciklusát
Használóink elégedettek az általunk
nyújtott tudásmenedzselési technikákkal
Hatékonyan részt vesz az anyaszervezet
tudásmenedzsment projektjeiben.
Nőtt a tudás hozzáadott, személyre
szabott szolgáltatások igénybe vétele.




Munkatársi eredmények
Vevői eredmények
Társadalmi eredmények
Kulcseredmények
Konklúzió



A szellemi tőke elemek mérésére nem áll rendelkezésre
egységes megoldás.
A szellemi tőke jellegénél fogva olyannyira inhomogén,
hogy egy egységes mérési rendszer létrehozása szinte
lehetetlen feladatnak tűnik.
Lehetőség van azonban a folyamatok vizsgálatára, a
tőke elemek és a tudásátadási folyamatok
azonosítására, így fejlesztésére is.
Ajánlott irodalom
1. Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerly: Teljesítményprizma
2. Az üzleti siker mérése és menedzselése . Alenia Kiadó, 2004.
3. Veresné dr. Somosi Mariann, Hogya Orsolya:
Teljesítménymenedzsment (2011)
http://www.tankonyvtar.hu/en/tartalom/tamop425/0049_02_teljes
itmenymenedzsment/3076/index.html
4. Sveiby, Karl Erik: Szervezet új gazdagsága: a menedzselt tudás.
Bp.:KJK –KERSZÖV Kft, 2001.
5. http://balancedscorecard.org