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Titre Général
Le nouveau
contrôle
de gestion
Agrégation on line
Titre Général
Le nouveau
contrôle
de gestion
Les objectifs
Les modalités
Applications
Agrégation on line
Le nouveau
de gestion
Titre contrôle
Général
Objectifs
Modalités
Applications
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Le nouveau
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Titre contrôle
Général
Objectifs
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Modalités
Applications
Une autre approche de la « performance »
- l’accomplissement de l’action (to
« perform »)
- son résultat (le sens dominant en français)
- le succès (un tel est “ performant »)
==> c’est un acte de gestion délicat
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Général
Objectifs
Modalités
Applications
Une autre approche de la « performance »
1
A. La performance : une processus qui se gère :
Objectifs
Communication
des objectifs
Action
Résultat
de l ’action
Actions
Correctives
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Général
Objectifs
Modalités
Applications
Une autre approche de la « performance »
1
A. La performance : une processus qui se gère :
Objectifs
Communication
des objectifs
Action
Résultat
de l ’action
Actions
Correctives
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de gestion
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Général
Objectifs
Modalités
Applications
Une autre approche de la « performance »
1
A. La performance : une processus qui se gère :
Objectifs
Communication
des objectifs
Action
Résultat
de l ’action
Actions
Correctives
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Objectifs
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Modalités
Applications
Une autre approche de la « performance »
B. La performance : des mesures multicritères :
Qualité, délai, flexibilité, satisfaction du client ….
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Objectifs
Modalités
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Modalités
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Une autre approche de la « performance »
C. La performance : des mesures qui
s ’inscrivent dans la durée :
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Objectifs
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Modalités
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Une autre approche de la « performance »
D. La performance : des mesures tournées vers l ’extérieur :
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Objectifs
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Modalités
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Une autre approche de la « performance »
E. La performance : une boucle entre stratégie et opérations :
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
BESOINS
du client
RETOUR
d ’EXPERIENCE
DEPLOIEMENT
OPERATIONS
ACTIVITES
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Objectifs
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Une autre approche de la « performance »
2
Développer l ’intelligence organisationnelle
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Objectifs
Modalités
Applications
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Une autre approche de la « performance »
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Développer l ’intelligence organisationnelle
• La capacité de création
• La capacité à apprendre et à accumuler de l ’expérience
• La capacité à faire face aux ruptures
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Modalités
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Une autre approche de la « performance »
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Développer l ’intelligence organisationnelle
3
De nouvelles missions
• Des missions de conseils et non de contrôle
• Se positionner en acteur du changement
• Jeter les bases d ’une comptabilité stratégique
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Objectifs
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Modalités
Applications
La gestion sans budget ?
A. Un pilotage plus “ comptable ” qu'opérationnel
• Le budget fait preuve d'un manque de souplesse, notamment en cours
d'exercice. Il est difficile de l'adapter à des données ou des faits nouveaux
• Le budget peut entraîner des confusions entre les prévisions faites et les
objectifs à réaliser.
• Le budget focalise l'attention sur l'analyse des écarts plutôt que l'adaptation
des plans d'action.
• Il incite à se doter d'un horizon de pilotage factice lié à l'exercice comptable.
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Objectifs
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Modalités
Applications
La gestion sans budget ?
B. Une démarche devenue « bureaucratique »
• L'élaboration du budget est un processus long et coûteux
• Parfois, cela devient un rite annuel plutôt qu'un véritable processus
• Un risque de manipulation des objectifs se créé;
• Il est facile et tentant de reconduire le budget N en N+l sans analyse
préalable
• Le budget fait trop souvent preuve de conservatisme et de manque
d'ambition.
• On surveille le respect d'un budget, on fait des contrôles à posteriori, mais
on ne mobilise et on ne responsabilise pas les collaborateurs ;
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Modalités
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La gestion sans budget ?
C. Une démarche peu liée aux objectifs stratégiques
• Les aspects qualitatifs du plan stratégique (qualité, image, ressources
humaines..) ne sont pas suffisamment pris en compte dans le budget.
• Le budget, souvent établi par fonctions, rend difficile la mobilisation sur les
enjeux transversaux de l'entreprise.
• Les différentes hypothèses retenues lors de l'élaboration d'un budget
peuvent se révéler rapidement obsolètes, dans un environnement
économique imprévisible
• La “ mise sous tension ” de l'ensemble des responsables est souvent
insuffisante pour servir les objectifs stratégiques
• Le rythme annuel du budget s'avère peu pertinent pour l'amélioration
continue et la construction d'avantages concurrentiels à moyen et long terme.
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Objectifs
Modalités
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La gestion sans budget ?
2
Le management des activités
Le passage à l ’A.B.M. implique :
• de changer conception de l ’organisation
• d ’imbriquer étroitement contrôle de gestion et stratégie
• d ’animer et de contrôler au niveau des processus
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Activités
stratégiques
Coût par
activité
Réseau
des
activités
Niveau de
service
Activités
principales à
valeur ajoutée
Inducteurs
de coûts et
performance
Comparer
Mesure de
performance
par activité
Activités
secondaires à
valeur ajoutée
aux
meilleurs
Analyse de
tendance
Activités sans
valeur ajoutée
Modéliser
Simplifier le
process
Analyser
Réduire la
charge
Éliminer
des
activités
Analyse de
process
Agir
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La gestion sans budget ?
2
Le management des activités
3
« Benchmarking »
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Objectifs
3
Modalités
Applications
Le « benchmarking »
Le benchmarking est :
• un processus continu d'évaluation d'un élément précis
(méthode, activité, processus, fonction ou service de
l'entreprise, produits,...),
• par rapport au meilleur compétiteur existant sur cet
élément, dans le but d'intégrer ses compétences à ses
propres pratiques
• et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.
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Objectifs
Modalités
Applications
Le « benchmarking »
3
Les 5 objectifs du benchmarking sont :
•
•
•
•
•
l ’ aide à la décision stratégique
la recherche d ’innovation
l ’ amélioration permanente
l ’évaluation des services fonctionnels
la recherche de partenariat
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Objectifs
Modalités
Applications
Le « benchmarking »
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Les différents types de benchmarking :
•
•
•
•
Le benchmarking « interne »
Le benchmarking « direct »
Le benchmarking d ’activités
Le benchmarking fonctionnel
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Objectifs
Modalités
Applications
Le « benchmarking »
3
Les étapes du benchmarking sont :
•
•
•
•
définir l ’objet du benchmarking
collecter les données
déterminer et analyser l ’écart concurrentiel
mettre en œuvre un plan d ’amélioration
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Général
Objectifs
3
Modalités
Applications
Le « benchmarking »
• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel
P erformance
P erformance
Le meilleur
L'entreprise
P erformance
Le meilleur
L'entreprise
T emps
Situation 1
Le meilleur
L'entreprise
T emps
Situation 2
T emps
Situation 3
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Général
Objectifs
Modalités
Applications
« Le benchmarking »
3
Les étapes du benchmarking sont :
•
•
•
•
définir l ’objet du benchmarking
collecter les données
déterminer et analyser l ’écart concurrentiel
mettre en œuvre un plan d ’amélioration
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Objectifs
Modalités
Applications
1
La gestion sans budget ?
2
Le management des activités
3
Le « benchmarking »
4
Le tableau de bord prospectif
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Axe financier
Que faut-il
apporter aux
CLIENTS ?
Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles
Objectifs,
indicateurs,
Valeurs cibles
Vision et
stratégie
Comment
piloter le
changement et
l ’amélioration ?
Quels sont les
PROCESSUS
essentiels à la
satisfaction des
clients et des
actionnaires ?
Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles
Axe apprentissage organisationnel
Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles
Axe processus internes
Axe client
Que faut-il
apporter aux
ACTIONNAIRES
?
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Objectifs
Modalités
Applications
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La gestion sans budget ?
2
Le management des activités
3
Le « benchmarking »
4
Le tableau de bord prospectif
5
La méthode des coûts cibles
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COÛTS
CUMULÉS
100%
80%
Coûts prédéterminés
Coûts
dépensés
20%
0%
Conception développement
TEMPS
industrialisation
maturité
fin de vie
INTÉRIEUR
Compétences
internes :
Technologies
maîtrisées
Potentiel humain
EXTERIEUR
Conception
classique
du produit
Marché :
100
Position
concurrentielle
Perspectives de
croissance et de
ventes
Coût dérivé
(coût estimé)
90
Coût cible
(Target cost)
120
Comparaison
enclenchement
d ’une démarche
de réduction de
coûts
10
Profit
escompté
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Modalités
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Quelques liens utiles :
http://www.bbrt.org: site officiel web en anglais de l'organisation Beyond Budgeting
Round Table (B.B.R.T.) qui gère un consortium international de recherche sur les
techniques de management appelé CAM-I et composé de spécialistes en management,
professeurs d'universités et dirigeants.
http://www.dfcg.com/basedoc/support/34-1-CR%20Faut%20%20il%20tuer%20le%20budget.pdf
http://www.bench-club-paris.asso.fr/
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Quelques références bibliographiques :
BOURGUIGNON (A) “ Peut-on définir la peformance ? ”, - Revue Française de Comptabilité, 1995
SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic Cost Management, Free Press, New York, 1993
SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrôle de gestion stratégique,
Editions Comptables Malesherbes, Paris, 1992
LORINO (P), Comptes et récits de la perdormance, E.O., 1995
BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilité de gestion, Hachette, 2001
KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord prospectif,E.O., 1998
C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards,,
Groupe Revue Fiduciaire, 2002.
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