Transcript Prendre des décisions éthiques

CHIEF MILITARY PERSONNEL
Strength through personnel
CHEF - PERSONNEL MILITAIRE
Le personnel fait la force
Personnel des Fonds non publics, Forces
canadiennes
PRENDRE DES DÉCISIONS ÉTHIQUES
Présenté par
ROGER YOUNG
Conseiller en droits de la personne, en éthique et
en prévention du harcèlement
Directeur général – Services de soutien au
personnel et aux familles
1
LE DILEMME DE HEINZ
•
•
•
•
•
•
•
•
L’épouse de Heinz est atteinte d’une rare forme de cancer; elle est en
phase terminale.
Un seul médicament peut la sauver.
Le pharmacien de Heinz a découvert ce médicament. Bien qu’il ne coûte
que 200 $, le pharmacien lui demande de payer 2 000 $, réalisant ainsi un
profit de 1 800 $.
Heinz utilise toutes ses économies et tente d’emprunter de l’argent, mais il
parvient à ramasser seulement 1 000 $.
Heinz dit au pharmacien que sa femme mourra sans le médicament et le
supplie de baisser le prix ou de le lui faire payer à crédit.
Le pharmacien refuse.
Heinz est désespéré. Il entre par effraction dans la pharmacie et vole le
médicament.
Est-ce que Heinz a eu raison ou tort d’agir ainsi?
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DÉVELOPPEMENT MORAL
QUEL RAISONNEMENT APPLIQUERIEZVOUS?
1. Peur de la punition et besoin d’obéir à la
loi
(préconventionnel)
2. Conformité avec la société ou les
attentes de nos paires (conventionnel)
3. Conscience fondée sur les valeurs
éthiques (postconventionnel)
…Lawrence Kohlberg, psychologue, University of Chicago
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UNE CULTURE
ORGANISATIONNELLE
« Un système de significations et de perceptions
partagées par les membres d’une organisation, qui
la distingue des autres organisations. »
….Organizational Behaviour, 2001
Qu’est-ce qui caractérise une organisation ou une
société? Le contexte dans lequel l'éthique
s'applique :
- la façon dont nous agissons;
- la façon dont nous prenons des décisions;
- la façon dont nous réglons les problèmes.
L’« ADN d’une organisation »
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UN CLIMAT ÉTHIQUE
Le contexte culturel dans lequel les principes de
déontologie doivent être envisagés. P. ex. deux
modèles;
Société collectiviste
ex. Chine, Cuba
Société individualiste
ex. États-Unis, France
CANADA
Liberté, tolérance, respect mutuel,
pluralisme culturel et principes démocratiques
« Paix, ordre et bon gouvernement »
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FONDEMENTS
La Charte canadienne des droits et libertés
Reconnaît officiellement les valeurs fondamentales sur lesquelles
s’appuie la société canadienne :
•
•
•
•
•
Droits et libertés individuels – Ils ne peuvent être restreints que dans
des limites raisonnables (ne font pas partie de la constitution
américaine)
Démocratie – Suprématie du parlement
Sécurité personnelle et protection des renseignements personnels –
La primauté du droit
Égalité et diversité – La Loi canadienne sur les droits de la personne
Respect de la dignité de toutes les personnes – Le filet de sécurité
sociale (justice, soins de santé, éducation)
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INSTAURER UNE CULTURE
AXÉE SUR L’ÉTHIQUE
ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA CONFORMITÉ
Des règlements qu'il « faut » obéir et qui sont parfois
trop complexes, difficiles à appliquer et truffés de
lacunes
ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES PRINCIPES DE
DÉONTOLOGIE
Des règlements qui permettent d'établir…
« Un cadre de principes de déontologie de base
pour guider, inciter, promouvoir et évaluer les
comportements »
...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
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Politique sur les principes de déontologie
des FNP et Code de valeurs et d'éthique
du secteur public
Le 13 mars 2009, les Fonds non publics (FNP) ont établi la Politique sur les
principes de déontologie du Personnel des FNP, qui cadre avec les politiques
du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et des Forces canadiennes (FC)
•
Les FC ne faisaient pas partie de la définition du « secteur public » énoncée à
l'article 2 de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes
répréhensibles
Le 2 avril 2012, le SCT a émis un nouveau Code de valeurs et d'éthique du secteur
public (le Code) pour remplacer l'ancien Code
•
Le nouveau Code consiste en un document d’application générale destiné à
l’ensemble du secteur public fédéral de même qu’au personnel des FNP
•
Tout le personnel des FNP y est assujetti et doit respecter à la fois la
politique interne des FNP et le Code
Le 16 mai 2011, le DGSSPF en a informé tous les chefs de division
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ÉNONCÉ DE NOTRE OBJECTIF
« Les Services de soutien au
personnel et aux familles des Forces
canadiennes (SSPFFC) s’engagent à
fond à appuyer et maintenir une culture
organisationnelle intègre pour tous les
employés des FNP, basée sur des
principes de déontologie. »
…Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
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PRINCIPES DE DÉONTOLOGIE
DU PERSONNEL DES FNP
• Respecter la dignité et le bien-être de toute
personne
• Servir le Canada et les FC avant soi-même
• Agir de façon constante à l’intention des
membres des FC, des membres libérés des
FC et de leur famille
• Appuyer et respecter de plein gré l’autorité
légitime, selon les normes d’une conduite
éthique
…Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
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RESPONSABILITÉS
PARTICULIÈRES
• Faire preuve de courtoisie, de fiabilité et
d’honnêteté, et agir de façon digne de
confiance
• Exercer toute la diligence requise
• Être équitable, juste, impartial et objectif
• Éviter les représailles, les avantages injustes
ou l’abus d’autorité
• Maintenir la sécurité, la confidentialité et la
loyauté
...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
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QUATRE VALEURS
FONDAMENTALES
HONNÊTETÉ : Dire la vérité
RESPECT :
Traiter les autres avec dignité
ÉQUITÉ :
Respecter les règles
INTÉGRITÉ : Tenir ses promesses
(Faire la bonne chose...
même quand personne ne vous regarde)
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ÉTHIQUE PERSONNELLE ET DU
TRAVAIL
• VALEURS PERSONNELLES – tout ce qui concerne
votre vie privée (pratiques religieuses, convictions
politiques, croyances et orientation sexuelle )
• TRAVAIL – tout ce qui touche votre rôle et votre
poste en tant qu’employé (p. ex. fonctions,
obligations contractuelles, heures de travail,
conduite à l’égard des autres)
• CHEVAUCHEMENT – Si les deux sont en harmonie,
c’est excellent!
• Lorsque ce n’est pas le cas, l’employé peut avoir de
la difficulté à faire abstraction de ses valeurs
personnelles
(p. ex. si un parent seul a un enfant malade).
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COMPOSANTES DE LA CONDUITE
ÉTHIQUE
8) LEADERSHIP
7) Rendement
6) Application
1) Normes
CULTURE
ÉTHIQUE
5) Surveillance
2) Formation
3) Communication
4) Procédure
...Centre for Organizational Values & Ethics – Université Carleton.
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LE LEADERSHIP ET L'ÉTHIQUE
CONNAÎTRE :
– Ce qui est bien et ce qui est mal
– Ce qui est modifiable et ce qui ne l’est pas
FAÇONNER la conduite éthique:
• Reconnaître que les principes de déontologie influent sur
l'image d'une organisation
• Démontrer la façon d’appliquer un raisonnement éthique pour
prendre des décisions et résoudre les problèmes
• Encourager les autres à suivre votre exemple en préconisant le
dialogue et la participation active
Voilà ce qui caractérise une organisation
L'ÉTHIQUE SANS LEADERSHIP = mauvais RÉSULTATS
LEADERSHIP SANS ÉTHIQUE = mauvaise CRÉDIBILITÉ
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POURQUOI CELA EST-IL
IMPORTANT
vos PENSÉES DEVIENNENT vos PAROLES,
vos PAROLES DEVIENNENT VOS ACTIONS,
vos ACTIONS DEVIENNENT DES HABITUDES,
vos HABITUDES DEVIENNENT votre
CARACTÈRE,
votre CARACTÈRE DEVIENT votre DESTIN.
...MAHATMA GHANDI, dirigeant politique, 1869-1948
« NOS ACTIONS AGISSENT SUR NOUS….
TOUT AUTANT QUE NOUS AGISSONS SUR ELLES. »
...[Traduction] GEORGE ELLIOT (Mary Ann Evans), romancière britannique, 1819 -1880
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LA CONFIANCE EST
ESSENTIELLE
Une attitude fondée sur les croyances, les sentiments et les
attentes en matière de comportement qui crée un sentiment
positif de compétence.
En accordant notre confiance à un dirigeant, nous
augmentons volontairement notre vulnérabilité envers une
personne, sans avoir prise sur son comportement.
LES FACTEURS DE LA CONFIANCE
Honnêteté
Compétence
Cohérence et prévisibilité
Loyauté
Ouverture d’esprit
…Organizational Behaviour, 3e édition
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RESPONSABILISATION
LE LEADERSHIP BÂTIT UNE CULTURE EN
MATIÈRE D'ÉTHIQUE
- LA RESPONSABILISATION LA PRÉSERVE
Intégrité personnelle
AUTONOMIE
(liberté de choisir)
Intégrité organisationnelle
LE
LEADERSHIP
ET L’ÉTHIQUE
AUTORITÉ
(renforcée au moyen de
règlements)
Un cadre de RESPONSABILISATION n'est établi
que lorsqu'il y a un équilibre dans la tension
naturelle entre ces 2 éléments interdépendants
…Professeur M. Hoffman, Centre for Business Ethics
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RESPONSABILISATION
TOUT LE PERSONNEL DES FNP – doit adopter une
conduite éthique dans l’exercice de toutes ses
fonctions
GESTIONNAIRES – veillent à ce que les principes de
déontologie soient bien mis en œuvre à tous les
niveaux
CHEFS DES DIVISIONS – s’assurent que les mesures
adéquates sont prises pour veiller à ce que les
principes de déontologie soient encouragés, mis en
pratique et renforcés
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COURAGE
Le courage n’est pas un principe en soi, mais il est à
la base de tous les autres principes.
« Le courage est la première des qualités humaines, car il garantit
toutes les autres qualités. » [Traduction] ...Winston Churchill
• Faire face à chaque épreuve sans avoir peur des représailles
• Accepter les risques et responsabilités liés à son poste
• Agir selon les valeurs que l’on croit justes du point de vue de
l’éthique
…Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
Le courage, c’est d’être mort de peur, mais de rester
en selle malgré tout. [ Traduction]
...John Wayne, légende d’Hollywood
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RISQUES D’ORDRE ÉTHIQUE
Lorsqu’une personne adopte une conduite qui n’est pas compatible
avec les principes de déontologie
Les risques découlent :
- de la déception intentionnelle ou d'une erreur non
intentionnelle
- des problèmes liés au rendement individuel et des conflits
d’intérêts
- des valeurs divergentes en raison de la culture, de l’âge, du
sexe ou des différences du mode de vie
- des changements dans le milieu économique, technique ou
physique
Les risques peuvent être à court terme ou à long terme, petits ou
grands, importants ou mineurs, fréquents ou rares
L'INACTION PEUT OCCASIONNER DES RISQUES!
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L'ANALYSE EN ÉTAPES
MÉTHODES SELON LESQUELLES ON
ÉTABLIT LES VALEURS QUI ENTRENT EN
JEU ET UNE STRATÉGIE POUR RÉSOUDRE
UN PROBLÈME
1. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA JUSTICE
2. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES
CONSÉQUENCES
3. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA COMPASSION
4. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA VERTU
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1) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA
JUSTICE
Absolutisme moral
Obligation de respecter un ensemble rigoureux de
règles, de lois, de règlements ou de politiques
universels qui s’appliquent à chaque personne, dans
tous les cas, et sans exception
•
•
•
•
Est-ce qu'on peut faire des exceptions?
p. ex. arbitrage des compétitions sportives
Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens?
Comment peut-on résoudre un conflit entre deux règles?
Est-ce qu’une décision peut n'avoir aucune conséquence?
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2) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES
RÉSULTATS
Utilitarisme
Une action ou une politique qui produira
« le plus grand bonheur pour la majorité ».
- Très peu de souci pour l'équité entre les individus
- Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens?
P. ex. Est-ce que les fumeurs sont utiles à l’économie? Est-ce que
l’euthanasie, l’avortement, la torture ou la peine de mort sont
appropriés dans certains cas?
P. ex. Comment choisir les victimes d’inondation? (Manitoba, 2011)
Transparence, explorer toutes les options et choisir la moins intrusive,
atténuer les répercussions et compenser les pertes subies.
Trop d’exceptions = l’anarchie
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3) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA
COMPASSION
Féminisme
Tous les êtres humains ont droit à un traitement
humain
•
•
•
La compassion peut-elle remplacer la justice?
Le raisonnement moral général remplace les lois universelles
Les concepts moraux fondés sur les relations permettent
d'établir la responsabilité
Dans une situation quelconque, nous trouvons l’option
qui convient le mieux en évaluant chacune pour voir
si elle respecte l’être humain et répond à ses
besoins.
Toutefois, êtes-vous en mesure de ne pas respecter
les règlements?
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AVEZ-VOUS DES PRÉJUGÉS?
AVEZ-VOUS UN PENCHANT POUR LA
COMPASSION ou LA JUSTICE?
(Distribuer le questionnaire)
• Compassion (sympathique, attentionné, émotif)
• Justice (bien ou mal, inflexible, compétitif)
AFIN D'ÊTRE OBJECTIF, vous devez :
1. ÊTRE CONSCIENT DE VOS PROPRES PRÉJUGÉS
2. VOUS EFFORCER D'ÉQUILIBRER VOS PRÉJUGÉS
avec des QUALITÉS QUI VONT À L'ENCONTRE DES
STÉRÉOTYPES
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4) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA
VERTU
L’éthique fondée sur la vertu met toujours en question
l’objectif du
« juste milieu »
L'ÉQUILIBRE souhaitable entre les deux extrêmes :
soit l’excès et l’insuffisance.
.... Aristote
• Chaque situation est unique et le résultat dépend de toutes les
circonstances qui entrent en jeu
• La vertu est déterminée par le rôle, p. ex. un policier, un prêtre
• La vertu s'acquiert par l'adoption de bonnes habitudes;
- AFFIRMÉ (non pas agressif)
- COMPRÉHENSIF (à l'écoute)
- NÉGOCIATION BASÉE SUR DES PRINCIPES (mettre l'accent
sur le problème)
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IMPACT DYNAMIQUE
Ampleur : le tort ou le bienfait quantitatif ou qualitatif qui sera
causé
Probabilité : les chances qu’une action ou une inaction
particulière produira un effet
Consensus social : l’ensemble du contexte culturel
Immédiateté : la durée entre une action et la conséquence.
Proximité : à quel point le décideur est proche
physiquement ou psychologiquement des personnes
concernées
Concentration : la façon dont les résultats sont distribués
…Organizational Behaviour, 8e édition, 1998
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MANQUEMENTS SUR LE PLAN
ÉTHIQUE
Manque de réflexion – L’accent est mis sur l’action rapide plutôt que sur
la réflexion.
Manque de perfectionnement du caractère – Le bon leadership n’est pas
suffisamment mis en pratique ou démontré
Manque de respect – Le traitement éthique n’est pas valorisé ou protégé,
ce qui mine l’intégrité du milieu de travail
Manque concernant l’utilisation du pouvoir – Aucun accent n’est mis sur
la compréhension de l’utilisation optimale ou abusive du pouvoir ou
de ses effets
Manque de mentorat – On accorde de l’importance au rendement avant
l’acquisition des compétences interpersonnelles et des aptitudes
nécessaires à la réalisation des objectifs personnels (gagner à tout
prix).
…Patrick O’Neill, conseiller en gestion, Toronto
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DILEMMES ÉTHIQUES
Lorsqu’il existe au moins deux options pour résoudre un
problème et que chacune produit des résultats non
souhaitables;
Dilemme de l’incertitude – lorsque la meilleure option n’est pas
claire (trop d’options possibles)
Dilemme de la concurrence – lorsque des valeurs semblables sont
en concurrence – honnêteté et respect
(Comme votre bébé est beau!)
– confidentialité/sécurité (vérifications à l’aéroport)
Dilemme du conflit – lorsque des valeurs différentes sont en
conflit (transparence et confidentialité
Dilemme du tort – lorsque, quelle que soit l’option choisie, on
causera du tort (opter pour la solution la moins pire)
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UN MODÈLE DE PRISE DE
DÉCISION
« Une trousse en matière d'éthique à l’intention des
gestionnaires »
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Avez-vous délimité le problème avec exactitude?
Avez-vous délimité le même problème en tenant compte
d’autres points de vue?
Qu’est-ce qui a tout d’abord causé cette situation?
Envers qui et quoi êtes-vous loyal personnellement ou en tant
que membre de votre équipe ou de votre organisation?
Quelle est votre intention lorsque vous prenez une décision?
Quelle est la relation entre votre intention et le résultat prévu?
À qui votre décision ou action pourrait-elle causer du tort?
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UN MODÈLE DE PRISE DE
DÉCISION
8. Avez-vous discuté du problème, des options que vous avez
envisagées et de la décision d’agir avec les parties concernées
avant d’agir?
9. Êtes-vous sûr que la position que vous adoptez demeurera
valide au fil du temps?
10. Pouvez-vous informer votre chef, vos amis et l’ensemble de la
société de votre décision en toute tranquillité d’esprit?
11. Quels pourraient être les conséquences ou le précédent que
créerait votre décision si elle était bien ou mal comprise?
12. Dans quelles conditions feriez-vous une exception?
…Laura Nash, Harvard Business Review, 1981
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CONFLITS D’INTÉRÊTS
RÉELS : Lorsqu’une personne sait qu’elle a un intérêt dévolu
personnel d’ordre financier ou autre qui pourrait teinter son
jugement dans l’exercice de ses fonctions ou ses
responsabilités
PERÇUS : Crainte raisonnable de l’existence d’un conflit d’intérêts
réel
POSSIBLES : Situation qui laisse croire qu’un conflit d’intérêts
réel a des chances de se développer
...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP
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PROTECTION POUR LES
DÉNONCIATEURS
LA LOI SUR LA PROTECTION DES FONCTIONNAIRES DIVULGATEURS D’ACTES
RÉPRÉHENSIBLES (LPFDAR)
La LPFDAR constitue un mécanisme législatif de divulgation d’actes
répréhensibles dans le secteur public fédéral, y compris les sociétés d’État et
les autres organismes gouvernementaux, et protège les fonctionnaires de ces
ministères et organismes qui dénoncent de bonne foi de tels actes; tous les
employés des FNP sont visés par cette loi.
Pour dénoncer un « acte répréhensible » ou obtenir des conseils sur la LPFDAR,
veuillez communiquer avec le Bureau de divulgation interne (BDI) du ministère
de la Défense nationale (MDN) aux coordonnées suivantes :
Ligne prioritaire de divulgation : 1-866-236-4445
Bureau de divulgation interne : 613-992-0356
Courriel : +IDO@CRS@Ottawa-Hull
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QU'EST-CE QU'UN « ACTE
RÉPRÉHENSIBLE »?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
la contravention d’une loi fédérale ou provinciale (ou d’un
règlement pris sous leur régime)
l’usage abusif des fonds ou des biens publics;
les cas graves de mauvaise gestion
le fait de causer — par action ou omission — un risque
grave et précis pour la vie, la santé ou la sécurité humaines
ou pour l’environnement, à l’exception du risque inhérent à
l’exercice de ses fonctions
la « contravention grave » d’un code de conduite;
le fait de sciemment ordonner ou conseiller à une personne
de commettre un acte répréhensible
…La LPFDAR
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EN QUOI CONSISTE UNE
« CONTRAVENTION GRAVE »?
•
•
•
•
•
•
une conséquence défavorable sur l'organisation et sa capacité de
s'acquitter de son mandat ou de ses responsabilités
l'ampleur de l'écart par rapport aux normes, politiques ou pratiques
acceptées
la position de confiance que détient la personne qui commet une
contravention grave
le degré de malveillance ou d'insouciance manifesté lors d'une action
qui cause délibérément des préjudices ou du tort
la fréquence des méfaits
les répercussions sur l'environnement ou le bien-être d'autrui
…Lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor
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QUE FERIEZ-VOUS?
• En Bosnie, des centaines de réfugiés étaient
massacrés par les Serbes et cherchaient refuge
dans une « zone sécuritaire » de l’Organisation des
Nations Unies (ONU).
• Les membres du siège de l’ONU à New York ont
ordonné au commandant canadien de leur refuser
l’entrée.
• Le commandant avait deux options : soit désobéir
aux ordres et risquer d’être traduit devant un tribunal
militaire, mais sauver la vie des réfugiés, soit suivre
les ordres et assister au massacre de centaines de
personnes.
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QU’EST-CE QUE J’EN RETIRE?
BIEN FAIRE LES CHOSES ou FAIRE LES BONNES CHOSES
Soyez prêt à dire sans crainte toute la vérité aux
autorités.
Vous devez pouvoir vous regarder dans le miroir par la
suite et savoir que vous avez pris la bonne décision
pour les bonnes raisons!
« Pour triompher, le mal n’a besoin que de l’inaction des gens de
bien » [Traduction]
…Edmund Burke, parlementaire britannique, les années 1700
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ÉVALUER LES RISQUES SUR LE
PLAN ÉTHIQUE
Présentation du film :
« LE MOMENT DE VÉRITÉ »
(22 minutes)
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ÉVALUER LES RISQUES
POSEZ-VOUS LES QUESTIONS SUIVANTES :
Est-ce la VÉRITÉ?
Est-ce JUSTE?
Est-ce sans CONSÉQUENCE?
En suis-je FIER?
(Cela vous laisse un arrière-goût dans la bouche ou vous fait
penser à la une des journaux?)
Des paroles célèbres : « PERSONNE NE LE SAURA »
QUE FEREZ-VOUS LORS D'UN MOMENT DE VÉRITÉ?
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RESSOURCES
CONSEILLERS EN ÉTHIQUE:
Roger Young, CDPEPH
1-613-996-3866
[email protected]
Kim Ann Chute, ADPPH
1-613-996-6743
[email protected]
Numéro sans frais : 1-800-506-6679
Télécopieur: 1-613-944-5924
http://www.aspfc.com
4210, rue Labelle, Ottawa (Ontario) K1A OK2
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