Transcript Hoạch định nguồn nhân lực

Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực
trong tình trạng thừa nhân viên
Trường Cao đẳng Cộng đồng Vĩnh Long
Marian MacDonald-Baxter,
tình nguyện viên của WUSC
Ngày 16 tháng 12 năm 2011
Nội dung
• Mục tiêu
• Thực trạng
• Các bước tiếp theo
• Các biện pháp quản lý nhân sự
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Phần thảo luận và đặt câu hỏi
2
Đề xuất
Có 10 cách để giảm số lượng cán bộ quản lý
1. Tuyển dụng nội bộ
2. Đào tạo phát triển chuyên môn
3. Kế hoạch thay thế
4. Tái bố trí/ tái cơ cấu
5. Tạo ra các công việc tăng thêm giá trị mới
6. Thay thế nhân viên
7. Thay đổi bố trí công tác
8. Tạm nghỉ công tác
9. Quản lý việc thực hiện công việc
10. Chế độ hưu trí sớm
3
Tuyển dụng nội bộ
Trước khi tiến hành quá trình
tuyển dụng ngoài, việc đầu
tiên cần làm là xem lại hồ sơ lý
lịch của đội ngũ cán bộ quản lý
hiện tại, để xác định xem có ai
phù hợp với yêu cầu công việc
ở vị trí cần tuyển mới không?
Nếu có, đối tượng đó nên
được chuyển công tác sang vị
trí đó.
4
Tuyển dụng nội bộ (tt)
Điều này luôn cần được thực
hiện trước khi tuyển dụng thêm
- cho đến khi vấn đề dư cán bộ
quản lý đã được giải quyết.
Khi lập kế hoạch sáp nhập
sắp tới, nên dừng tất cả các
hoạt động tuyển dụng từ bên
ngoài trong ít nhất 6 tháng
trước khi sáp nhập – để quản lý
số lượng nhân viên.
5
Đào tạo phát triển chuyên môn
Hiện tại đội ngũ cán bộ
quản lý có cơ hội nào để
được đào tạo thêm không?
Nên có công tác đưa đi đào
tạo hay các chương trình
phát triển kỹ năng để các cán
bộ, nhân viên có thể tiếp tục
học tập và phát triển. Điều
này cần được áp dụng nhiều
hơn so với giảng viên.
6
Đào tạo phát triển chuyên môn (tt)
Có rất nhiều cơ hội phát triển
kỹ năng trực tuyến hay qua
kênh tự học.
Một số cán bộ quản lý có thể
được đào tạo lại về chuyên
môn và kỹ năng cho phù hợp
với các vị trí giảng viên cần
tuyển mới được không? Kế
hoạch đào tạo có thể bắt đầu
từ các vị trí trợ giảng quản lý
các phòng thí nghiệm.
7
Kế hoạch thay thế
Chiến lược phát triển dài hạn
của Trường Cao đẳng Cộng
đồng Vĩnh Long là gì?
Chiến lược phát triển nguồn
nhân lực nên được liên kết
với chiến lược phát triển tổng
thể.
8
Kế hoạch thay thế (tt)
Qui mô và cơ cấu tổ chức
của Trường Cao đẳng Cộng
đồng Vĩnh Long sẽ cần một
vài vị trí quản lý cấp cao để
giám sát và điều hành việc
phát triển của Trường.
9
Kế hoạch thay thế (tt)
Kế hoạch thay thế cần được
phát triển để thay cho các vị trí
sắp về hưu và thêm vào các vị
trí mới cần thiết nhằm giúp
Trường thực hiện các chức
năng và hoạt động hiệu quả
hơn.
Một số cán bộ quản lý ở vị trí
dôi dư nên có các kế hoạch
phát triển cá nhân; để có thể
thay vào các vị trí này.
10
Tái bố trí/ tái cơ cấu
Cần xem xét bố trí lại cơ
cấu đội ngũ cán bộ quản
lý. Nhiều phòng, ban có
thể được sáp nhập thành
một phòng hoặc ban duy
nhất để cùng thực hiện các
công việc chung theo
hướng sẽ chỉ báo cáo cho
1 đến 2 cán bộ lãnh đạo.
11
Tái bố trí/ tái cơ cấu (tt)
Phương pháp này rất có
hiệu quả về chi phí, vì nó
sẽ giúp đẩy nhanh các quy
trình công việc, mang lại
cả chất lượng công việc ổn
định lẫn khả năng quản lý
hiệu quả theo cùng một
tiêu chuẩn.
12
Tái bố trí/ tái cơ cấu (tt)
Thay đổi mô hình quản lý
sẽ giúp xác định các qui trình
thừa. Những qui trình này có
thể được xem xét hủy bỏ để
thay thế bằng công việc có
thêm giá trị khác mà hiện
chưa được hoàn thiện.
13
Tạo ra công việc tăng thêm
giá trị mới
Trường sẽ cần các vị trí mới
nào cho công tác quản lý
trong tương lai?
Chúng ta biết rằng, bộ phận
nhân sự cần thiết mở rộng
quy mô; và có thể lập kế
hoạch thực hiện nhiều sáng
kiến cải tiến.
14
Tạo ra công việc tăng thêm giá
trị mới (tt)
Còn đơn vị nào khác cần
được phát triển hay thay
đổi trong tương lai vì sự
phát triển của Trường?
(chẳng hạn: Phòng Công
tác học sinh – sinh viên,
Bộ phận nghiên cứu và
phát triển…)
15
Thay thế nhân viên
Mỗi năm, tỷ lệ cán bộ rời khỏi
trường khoảng từ 10% đến
15%
Nếu có cán bộ nào đó ở vị trí
trùng lắp xin từ chức, đừng
thay thế người đó.
Đây là cách đơn giản nhất để
giảm số nhân viên dư thừa
trong toàn trường .
16
Thay đổi bố trí công tác
Không có hai nhân viên nào
là hoàn toàn giống nhau.
Mỗi nhân viên đều có
những sở thích / điều không
thích và điều ưu tiên khác
nhau.
Có cán bộ hành chính nào
muốn được sắp xếp vào
một vị trí công tác khác
không?
17
Thay đổi bố trí công tác (tt)
Ví dụ: làm việc trong 3 ngày
mỗi tuần (thay vì 5 ngày/tuần)
Có thêm thời gian rảnh vào
những thời điểm nhất định
trong năm – khi trường không
có nhiều việc cần giải quyết
Có thể dành thêm thời gian
cho gia đình, việc học, du
lịch, v.v.?
Có thể kéo dài thời gian nghỉ
hộ sản?
18
Thay đổi bố trí công tác (tt)
Kiểu sắp xếp này có
thể tạo điều kiện thuận
lợi cho hướng tiếp cận
‘chia sẻ công việc’,
đồng thời cũng làm
giảm chi phí quản lý.
19
Tạm nghỉ công tác
Hiện trường CĐCĐVL đang
áp dụng loại hình cho tạm
nghỉ công tác nào?
Ví dụ: Cán bộ quản lý có thể
xin tạm nghỉ khi cần (thời gian
chăm sóc người thân bị ốm,
nghỉ hộ sản dài ngày hơn,
dành thời gian để học tập
nâng cao trình độ v.v.) không?
20
Tạm nghỉ công tác (tt)
Đây cũng là cách để tiết
kiệm quỹ lương, đồng thời
tạm thời giải quyết vấn đề
trùng lắp nhân sự.
Phương pháp này có thể
giúp các nhà quản lý có
thêm thời gian để tìm một vị
trí thuyên chuyển công tác
thích hợp cho nhân viên ở
vị trí trùng lắp đó.
21
Quản lý việc
thực hiện công việc
Quản lý việc thực hiện công
việc của nhân viên là yếu tố
cần thiết trong chiến lược
quản lý nhân sự.
Những nhân viên làm việc
không đạt yêu cầu thường
được giải quyết theo hướng
cho thôi việc.
22
Quản lý việc
thực hiện công việc (tt)
Cách giải quyết này có thể
giúp việc quản lý mức độ
hoàn thành công việc của
toàn thể nhân viên theo
hướng tích cực.
23
Chế độ hưu trí sớm
Hiện tại, trường Cao
đẳng Cộng đồng Vĩnh
Long đã thực hiện chế
độ hưu trí sớm đối với
nhân viên.
24
Chế độ hưu trí sớm (tt)
Câu hỏi: Liệu các cán bộ
hành chính ở những vị trí
bị trùng lắp có được gợi ý
trước về chương trình này
chưa?
Hiện có cán bộ hành chính
nào ở những vị trí bị trùng
lắp đang ở tuổi sắp về hưu
không?
25
Quản lý nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực
cho tương lai
26
Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình
mang tính hệ thống, nhằm giúp nhận biết yêu cầu
về nguồn nhân lực cần thiết cho mục tiêu của đơn
vị, đồng thời phát triển những chiến lược cần thiết
để đáp ứng những yêu cầu này
27
Hoạch định nguồn nhân lực (tt)
Tầm quan trọng
• Là sự chuyển đổi hướng tới mục tiêu ‘Sử dụng
nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao hơn’
• Sự cạnh tranh nhằm phát triển năng lực được
đẩy mạnh.
• Tạo ra một lớp người lao động mới, với giá trị về
mức độ mong đợi được nâng cao.
Hoạch định nguồn nhân lực (tt)
Kết quả:
• Ngăn ngừa được cả tình trạng thừa và thiếu
nhân viên
• Bảo đảm rằng: cả tổ chức luôn được cung cấp
đủ những kỹ năng cần thiết tại mọi vị trí
• Xây dựng khả năng phản ứng cho đơn vị trước
những thay đổi về môi trường hoạt động
29
Mô hình chiến lược hoạch định
nguồn nhân lực
Bước 1: Cam kết thực hiện chương trình Hoạch định nguồn
Nhân lực một cách có hệ thống, với cả quyền quyết định và
trách nhiệm giải trình
Bước 2: Đánh giá
những yêu cầu công
việc hiện thời
Bước 7: Đánh giá toàn
chương trình
Bước 6: Thu hẹp
khoảng cách về
phát triển, nhằm
bảo đảm đáp ứng
nhu cầu
Thành công
Organizational
Success
của
tổ chức
Bước 5: Đánh giá tiềm
năng của nhân viên
30
Bước 3: Đánh giá
khả năng công tác
của nhân viên
Bước 4: Đánh giá nhu
cầu công việc trong
tương lai
Đâu là điểm trọng tâm?
Những vị trí thiết yếu
• Là những vị trí có giá trị tăng thêm một cách có ý
nghĩa cho nhà trường
• Là vị trí nếu bị khuyết (do nhân viên ở vị trí đó
sắp được nghỉ hưu, hoặc do cơ quan khác tuyển
dụng người đang giữ chức vụ đó), tổ chức sẽ
gặp phải nguy cơ – do khó khăn trong việc tìm
người thay thế
31
Đâu là điểm trọng tâm?
Những cá nhân thiết yếu:
• Những cá nhân có tiềm năng được thăng tiến
trong tổ chức – để bổ sung vào những vị trí quan
trọng (hoặc có vai trò lãnh đạo)
• Người đại diện tốt cho nguồn năng lực cần được
lưu giữ và phát triển, nhằm giúp giảm nguy cơ
tiềm ẩn mà tổ chức phải đối mặt do khả năng các
vị trí lãnh đạo và trọng yếu bị thay đổi.
32
Phân khúc trong Hoạch định nguồn nhân lực
Các cấp lãnh đạo /
Các kỹ năng thiết yếu
Giá trị của tổ chức
RN
Các vị trí
thiết yếu
Vai trò
tiếp nối
Vai trò / Dự án
không tiếp nối
33
CácPriority
ứng viên
Candidates
ưu tiên
BB
Các ứng viên
quan trọng
Những người
không
thể hiện
A0
Non-Performers
Những
JT
Solidhiện
người thể
Performers
ổn định
SB
Các ứng
BTcần
viên
thanh lọc
Không đạt
yêu cầu
Các ứng viên
cần thanh lọc
Các ứng viên
cần thuyên
chuyển nội bộ
Đạt yêu cầu
Vượt yêu cầu
Thành tích hiện tại
Cảm ơn mọi người đã chú ý lắng nghe
Đặt câu hỏi và thảo luận
34