Transcript Quel modèle de gouvernance pour le transport public urbain dans
Quel mod èle de gouvernance pour le transport public urbain dans les agglomérations marocaines ?
Abdellatif Soudou
Vice Président de la Commune Urbaine de Salé Membre du Groupement d’Agglomération Alassima Membre du Conseil de surveillance de STAREO Rabat le 04 Novembre 2014
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Sommaire
1. Perspective historique et organisation générale du secteur 2. Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur 3. Les dysfonctionnements consta tés
• • Qu alité du service et coût pour la collectivité La spirale n égative du transport public urbain
4. Les pistes d’amélioration 5. Le mo dèle de gouvernance proposé
• Pourquoi un nouveau mod èle de gouvernance ?
• • • Principes et outils Le sch éma institutionnel cible Mise en œuvre : Le cas de l’Agglomération de Rabat – Salé - Temara
Perspective historique et organisation générale du secteur (1) 3
Dès 1964 les collectivités locales ont commencé à récupérer les services de transport urbain concédés dans les grandes villes et à adopter la gestion en mode régie.
Devant la performance insuffisante des régies, depuis 1985, il y a eu progressivement un retour à la concession de réseaux parfois en coexistence avec les régies : Casablanca, Rabat-Salé, Tanger, Marrakech.
Les régies ont progressivement disparu sauf à Fès et Safi. Le passif a été pris en charge dans le cadre de protocoles conservant les droits des créanciers et des agents.
La gestion sous forme de concession de lignes est en vigueur dans 30 villes avec 43 contrats de concession.
Une politique d’externalisation s’est développée progressivement depuis 1985 avec des principes fermes (contrats aux risques et périls, péréquation entre tarif plein et tarifs privilégiés, durée relativement longue des contrats, etc)
Perspective historique et organisation générale du secteur (2) 4 Mise en place, depuis 2007, d’un Fonds de soutien pour la réforme du secteur du transport public urbain par bus en contrepartie des prestations du transport scolaire et universitaire de 200 MDH annuel (environ 25 million US$) Loi sur la gestion déléguée des services publics (promulguée en 2005) En 2004, le premier contrat de gestion déléguée attribué par les villes de l’agglomération de Casablanca à un groupement composé de sociétés marocaines et d’un opérateur de référence français (RATP). La gestion déléguée s’est étendue à Rabat-Salé, Agadir et d’autres villes dont les contrats sont en cours de finalisation.
5 Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (1) • • • L’expérience avec les concessionnaires a été globalement positive.
L’expérience avec les nouvelles délégations de service public a été difficile (voir ci-dessous).
Les opérateurs informels (principalement les taxis collectifs) se sont maintenus et ont fortement concurrencé les opérateurs de bus. **
6 Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (2) • • • • Il a été difficile d’améliorer la supervision des opérateurs et la définition du service de transport public à cause principalement des faiblesses institutionnelles et des pénuries de ressources humaines.
Le contexte sectoriel n’a aussi pas été satisfaisant avec absence de planification multimodale et faiblesses dans la gestion de la circulation et du stationnement.
La congestion grandissante dans les villes principales affecte sérieusement la fiabilité et le coût opérationnel des services de bus.
Les décideurs politiques n’ont souvent pas été en mesure d’apprécier la problématique du transport urbain. **
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Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (3)
L’exploitation a été difficile du point de vue financier: • Le tarif est la seule ressource en l’absence de subvention • Les révisions de tarifs sont appliquées de façon partielle La continuité du service public prime sur les objectifs de rentabilité et d’efficacité économique • Le transport scolaire et universitaire représente plus de 44% des volumes de déplacements, et seulement 11% dans les recettes.
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Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (4)
• • • • • • • La gestion déléguée à Casablanca Exploitation du réseau depuis le démarrage en novembre 2004, conjointement avec des concessionnaires sur les lignes les plus importantes Difficu lté de gestion d’un personnel régi par des statuts différents Concentration de la total ité du parc des concessionnaires sur les lignes rentables et non respect du principe contractuel «parc minimu m » par ligne Volu mes réalisés inférieurs aux volumes des projections Retard dans la mise en circulation de la total ité du parc prévu au contrat Parc repris de la RATC d éfectueux D épenses imprévues concernant les installations remises par l ’autorité délégante
9 Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (5) • • • • • • La gestion déléguée à Rabat-Salé Pression du personnel des anciens exploitants et octroi d’une indemnité forfaitaire aux agents non intégrés Vétusté du parc repris qui ne pouvait être mis en circulation par le délégataire. D’où, insuffisance du parc total par rapport à la demande Un plan de transition qui consiste en l’importation en admission temporaire pour 18 mois de bus usagés pour assurer la soudure jusqu’à la réception de bus neufs à partir de mars 2010 Développement rapide du transport clandestin Tarif très bas et volume transporté très en dessous des projections Recours au redressement judiciaire de la société délégataire
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Les dysfonctionnements constatés Qualité du service et coût pour la collectivité Exigences des citoyens non satisfaites
• Faible qualité du transport public urbain : faible accessibilité, manque de régularité, faible fréquence et allongement des temps de trajets.
• Dégradation de l’environnement et de la qualité de vie : pollution, congestionnements, etc.
• Prolifération des quartiers périphériques, villes dortoirs et délinquance urbaine.
Coût important pour la Collectivité nationale
•Coût du rattrapage du retard accumulé en infrastructure de transport public urbain: voirie urbaine, carrefours, aires de stationnement, etc.
•Coût élevé de “sauvetage” des opérateurs en difficulté financière en raison du déficit structurel du secteur •Coût de l’étalement urbain en raison de l’absence d’une planification conjointe du transport et de l’aménagement du territoire (en particulier l’urbanisme) •Impact négatif sur l’attractivité et la compétitivité de nos villes
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Les dysfonctionnements constatés La spirale négative du transport public urbain
(v Déficit en investisseme nt oirie, matér iel roulant, etc.) Faible qualité du transport public urbain Baisse des recettes tarifaires et déficit d’exploitation
L ’i mmobilisme accentue la dégradation du transport public urbain
Recours accru à la voiture, aux taxis et à l’informel Congestions et baisse de la vitesse commerciale
Les pouvoirs publics doivent agir pour redresser la situation.
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Les pistes d’amélioration
Renforcer la planification Mobiliser des financements Améliorer la gouvernance
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Les pistes d’amélioration
Renforcer la planification Mobiliser des financements Améliorer la gouvernance
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Le modèle de gouvernance proposé Pourquoi un nouveau modèle de gouvernance ?
Dans le cas des grandes agglomérations, le cadre institutionnel actuel n’est plus approprié pour la gestion de la mobilité urbaine. En effet, si la compétence en la matière a été confiée aux communes, le caractère de
plus en plus supra-communal de la mobilité urbaine dans les grandes
agglomérations appelle à repenser le mode de gouvernance actuel.
Les opérateurs de transport public urbain pâtissent du manque de clarification des responsabilités et sont souvent amenés à supporter à la
fois le risque industriel et le risque commercial.
Le modèle de gouvernance proposé Principes et outils
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Les principes du nouveau modèle de gouvernance pour le secteur du transport public urbain : Les outils mis en place par le dernier amendement de la Charte communale (2008):
1. Adopter le périmètre approprié pour penser la problématique de la mobilité urbaine Le Groupement d ’ Agglomération (GA) 2. Séparer les activités d ’ investissement et les activités d ’ exploitation
Préserver les opérateurs du risque commercial La société de développement local (SDL)
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Le modèle de gouvernance proposé Le schéma institutionnel cible
Groupement d’agglomérations ETAT Autres actionnaires potentiels
Recettes de la billettique
Société de Patrimoine
Prestation d ’ exploitation (AFFERMAGE) Financement Rémunération forfaitaire contractuelle INVESTISSEMENT
• Matériel roulant (acquisition et annuités) : tramway, BHNS et éventuellement bus, etc.
• Infrastructures : sites propres, voies réservées, abribus, etc.
Sté d’exploitation de bus
Intégration réseau Intégration tarifaire
Sté d’exploitation de Tramway
Mise à la disposition Service public de Transpor t urbain
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Le modèle de gouvernance proposé Mise en œuvre
Casablanca : Création de la SDL Casa Transports qui joue le rôle d’une société de patrimoine pour le transport par tramway et exemple de séparation des activités d’investissement et d’exploitation
Rabat Salé Temara
: Aujourd’hui, le contexte transitoire que vit l’agglomération de Rabat Sal é Temara en fait un excellent candidat pour servir de modèle de réforme pour le reste des agglomérations.
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Le modèle de gouvernance proposé Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat
En effet, les autorités ont su profiter
du dépôt de bilan de la société Stareo
transformer l’accident en opportunité pour enclencher la mise en place du modèle : et 1.
Le Groupement d
’
agglomération Al Assima a été créé en 2011, avec l’adhésion de 13 communes.
2.
La société Stareo,
précédemment détenue par Véolia
de redressement judiciaire en 2011 avec l’entrée du d’agglomération dans le capital de la société. Ceci permettra de mettre fin à l’ancien contrat et de passer à un affermage.
, a subi une procédure groupement 3.
La STRS (Société du Tramway de Rabat-Salé) est en cours de transformation institutionnelle pour devenir une société de patrimoine chargée du transport urbain dans sa globalité. A cet effet, un protocole d’accord a été finalisé par l’ensemble des parties prenantes et prévoit la sortie de l’AAVB du capital de la STRS et son remplacement par le Groupement d’Agglomération Al Assima et l’Etat (Ministère des Finances).
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Le modèle de gouvernance proposé Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat
Groupement d’agglomérations ETAT Autres actionnaires potentiels
Recettes de la billettique CONTRIBUTIONS A AFFINER
Société de Patrimoine STRS (Société de Transport de Rabat-Salé)
Prestation d ’ exploitation (AFFERMAGE) Financement Rémunération forfaitaire contractuelle
INVESTISSEMENT • Matériel roulant (acquisition et annuités) : tramway, BHNS et éventuellement bus, etc.
• Infrastructures : sites propres, voies réservées, abribus, etc.
STAREO (Sté d’exploitation de bus)
Intégration réseau Intégration tarifaire
TRANSDEV (Sté d’exploitation de Tramway)
Mise à la disposition Service public de Transpor t urbain
Nécessité de mettre en place un mécanisme pérenne de financement
CoMun
Coopération des villes et des Municipalités
Moroccan National Network - Public Transport REMA-TP
4 Millions Tanger
Population
Rabat Salé Temara Tétouan Fès Casablanca 1 Million Agadir Marrakech
REMATP : 9 villes et différentes expériences
Agglomeration of Rabat, Salé et Temara : History
TRAMWAY of Rabat Salé
2 lignes de 11,7 Km et 7,8 Km dont 2,9 km tronçon commun 22 stations pour la ligne 1 14 stations pour la ligne 2 180.000 voyageur / jour
TRAMWAY of Rabat Salé Network
Grand Port d’Agadir
BRT of AGADIR
16 Km
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BRT (Project)
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Quel mod èle de gouvernance pour le transport public urbain dans les agglomérations marocaines ?
Rabat le 04 Novembre 2014 Abdellatif Soudou Vice Président de la Commune Urbaine de Salé chargé de la Gestion Déléguée Membre du Groupement d’Agglomération Alassima Membre du Conseil de surveillance de STAREO