Transcript Jan Merok Paulsen 4

Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling
”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital
og autentisk ledelse”
© Jan Merok Paulsen
© Jan Merok Paulsen
Stikkordene for mitt innlegg
①
Intelligent og kompetent skoleeierskap
 Har ”intelligente skoleeiere” noen kjennetegn?
 Hvordan kan skoleeier initiere og lede
kapasitetsbygging?
②
Profesjonell kapital som strategi
 Det er et kollektive prosjekt å heve og
opprettholde den profesjonelle kvaliteten i
skoler
 PK = f (HK + SK + BK)
③
Betydningen av autentisk skoleledelse
 Hva er de viktigste (indirekte) effektene av
ledelse i skolen?
 Betydningen av verdiforankret autentisk og
sterkt lederskap
 I sær ”when leadership is most needed”
© Jan Merok Paulsen
Kriterier på skoleeierskap
Skoleeiere i problemsonen
•Svak politisk kultur for
utdanning
•”Strategisk blind”
•Sterkt fokus på alt man ikke
kan gjøre noe med
•Velutviklet ekspertise for
bortforklaring av resultater
•Svak endringskapasitet på
kommunenivået
•Lar media og aktører ”der ute”
sette agendaen for skoledebatten
•Dårlig på målstyring
•Svak på lærende og støttende
strukturer for skolelederne i
kommune
”Intelligente skoleeiere”
•Politisk kultur for utdanning –
setter agendaen selv
•Flytter fokus vek fra det man
ikke kan gjøre noe med
•Tydelige forventninger
•Men samtidig et langsiktig og
strategisk fokus på forbedringer
•Styrer gjennom prosessmål
•Vurderer og gir feedback på
prosessmål
•Skjermer profesjonsutøverne fra
”måletyranniet”
•Vertikal tillit
•Lærende profesjonelle fellesskap
for skoleledere
© Jan Merok Paulsen
Fire utviklingsområder for skoleeierskap
①
②
③
④
Skoleeierskap handler om kompetanse
 Utdanningspolitikk, skolejuss, ledelse, læreplanutvikling,
utvikling av profesjonelle lærende fellesskap på skolene
Støttende lederskap overfor rektorene
 Individuell lederstøtte i forhold til kvalitetsutvikling
 Gi prosessmål
 Skolelederfora i kommunen som er lærende og støttende
Sosial kapital
 Tette og sterke bånd mellom skoler og skoleeier og
kompetansemiljøer (konsulent-, fag- og forskningsmiljøer)
 La skoler hjelpe skoler – den mest effektive strategi
(Hargreaves, 2013)
Utvikle lærende fellesskap i skolene (PLC)
 Koordinert og ledet profesjonell læring i skolene
 Grupper (team, faggrupper) hvor medlemmene er gjensidig
avhengige av hverandre og har et felles ansvar
 Fokus på elevenes progresjon – eksternt vurdert av leder
© Jan Merok Paulsen
Skoleeiers kompetanse
Et lite utvalg av indikatorer
© Jan Merok Paulsen
Kommunen som skoleeier har den kompetanse som
kreves for å utvikle grunnskolesektoren i kommunen
© Jan Merok Paulsen
Kommunen som skoleeier har god kompetanse i forhold
til å drive lokal læreplanutvikling
© Jan Merok Paulsen
Kommunen som skoleeier har god kompetanse innen
skolejuridiske problemstillinger
© Jan Merok Paulsen
Kommunen som skoleeier har god kompetanse når det
gjelder lederskapsutvikling for skoleledere
© Jan Merok Paulsen
DISKUSJON
© Jan Merok Paulsen
Skoleeiers lederstøtte
Tilsyn, kvalitetsrapport og
støtte til skoleutvikling
© Jan Merok Paulsen
Kommunens arbeid med den årlige tilstandsrapporten er
en støtte for mitt skoleutviklingsarbeid
© Jan Merok Paulsen
Skoleadministrasjonens tilsyn og oppfølging gir meg
støtte i skolens utviklingsarbeid.
© Jan Merok Paulsen
Mine overordnede i kommunen følger med på og
involverer seg sterkt i implementeringen av skolereformer
© Jan Merok Paulsen
Min skoleeier (kommune) driver et aktivt
evalueringsarbeid av hvordan reformer fungerer på
grunnskolene
© Jan Merok Paulsen
Min skoleeier (kommune) sørger for at jeg som skoleleder
får tilstrekkelig kompetanseutvikling for å lede endringer
og reformarbeid i skolen
© Jan Merok Paulsen
Jeg føler at jeg som rektor får god støtte og
veiledning fra overordnet nivå i egen kommune
© Jan Merok Paulsen
Samlet sett har arbeidet i kommunens
skoleledergruppe bidratt til å øke min
lederkompetanse
© Jan Merok Paulsen
Tillit i daglig ledelse
Grunnskolerektorers opplevelse av
vertikal tillit
(N=948)
© Jan Merok Paulsen
Jeg er komfortabel med at min nærmeste sjef har full
oversikt over det jeg gjør i rektorjobben
© Jan Merok Paulsen
Jeg har ingen problemer med å informere min
nærmeste sjef om problemer i rektorjobben, selv om
det skulle gå ut over mitt gode rykte
22
© Jan Merok Paulsen
Dersom min nærmeste sjef spør meg om problemer på
min skole, har jeg ingen betenkeligheter med å gi
ham/henne full informasjon om dette
23
© Jan Merok Paulsen
Dersom jeg gjør feil i jobben min som rektor, har jeg
ingen problemer med å meddele det til min nærmeste
sjef
© Jan Merok Paulsen
Dersom min nærmeste sjef ber meg om å løse en
oppgave, responderer jeg positivt på det uansett om
det fremmer min karriere
© Jan Merok Paulsen
DISKUSJON
© Jan Merok Paulsen
Politisk skoleeierskap
Også et spørsmål om vegvalg
© Jan Merok Paulsen
Tre globale bortforklaringer ….
 ”Lack of money”
 ”Vi presterer dårlig på grunn av ressursmangel i
skolen”
 ”Så lenge ikke kommunen øker bevilgningene (til
lærertimer), - så kan en ikke regne med forbedrede
resultater og økt kvalitet”
 ”Social class”
 ”Kommunen vår scorer så lavt på sosiale levekårs
indikatorer at vi kan ikke regne med noe bedre”
 ”Vi har for mange foreldre med lav utdanning”
③
”National culture”
 ”Vi har så mange fremmedspråklige elever, at vi
kan ikke regne med gode skoleprestasjoner”
 Kulturell heterogenitet som (bort)forklaring
© Jan Merok Paulsen
To paradokser
①



②


Individ- kollektiv paradokset
Det er gjennomdokumentert at de faktorene som
påvirker elevenes læring sterkest – er
lærerrelaterte
Samtidig er heving av den profesjonelle
kvaliteten i klasserommet er et kollektivt
prosjekt
Profesjonelle læringsfellesskap (PLC) er
effektivt
Strategiparadokset
Norsk skole konfronteres med en myriade av
internasjonale anbefalinger og reformstrategier
”Det meste virker ett eller annet sted, men veldig
lite virker© Jan
alleMerok
steder”
(Antony Bryk)
Paulsen
“The Most Important Finnish Lesson”
Finland en bevisst motkultur til internasjonale
reformtrender som har dominert de siste 20 årene:
Mistillit og kontroll av lærere og skoleledere
①
②
③
④
⑤
⑥
Byråkratisering av skolearbeid
Statlig inspeksjon og kvalitetsmålinger
Nasjonale tester og rangering av skoler (ligatabeller)
”Syndebukkstrategien”: Offentliggjøring av tester
Konkurranse mellom skoler og frie skolevalg
Bruk av markedsincentiver
Finske lærere underviser mindre
Men: Finske skole organisasjoner fungerer mer lik
lærende fellesskap (PLC) – selv om de ikke bruker
disse begrepene (Sahlberg, 2010)
Dette er den viktigste ”Finnish Lesson”
© Jan Merok Paulsen
Profesjonell kapital
Kollektiv strategi
”In the end, noboby can give you professional
capital. It’s an investment, not a donation or a
gift” (Hargreaves & Fullan, 2012)
© Jan Merok Paulsen
Profesjonell kapital
Profesjonell kapital er en skoleeier strategi
PK = f (HK + SK+BK)
Profesjonell kapital handler om kollektivt ansvar – ikke
individuell autonomi (Hargreaves & Fullan, 2012)
Profesjonell kapital hever nivået på det den enkelte lærer
er i stand til å prestere overfor sine elever
”Peers” (likeverdige profesjonelle kolleger) er en av de
viktigste kildene til innovasjon i organisasjoner (Mc Kinsey
Group, 2010)
Skoler som hjelper andre skoler svært effektivt
Lærernes motivasjon, lojalitet og kompetanse må
kanaliseres inn mot profesjonelle kollegiale grupper på skolen
Der man tar vanskelige beslutninger sammen
 Stikkordene: Felles ansvar, gjensidig avhengighet,
psykologisk klima, mestringsmål
© Jan Merok Paulsen
DISKUSJON
© Jan Merok Paulsen
Prosessmål
Hva betyr nå egentlig det
© Jan Merok Paulsen
Intervju med Marit Bjørgen
Intervjuer VG: ”Nå ligger du bare to
gullmedaljer bak Jelena Välbe, - hva tenker du
om det?”
Marit Bjørgen: ”Å, det visste jeg ikke. Nei, jeg
tenker ikke på antall medaljer i det hele tatt. Det
som motiverer meg, er å sette utviklingsmål for
meg selv, arbeide hardt for å nå dem, - og å
vurdere min progresjon i forhold til
utviklingsmålene. Den dagen jeg ikke gjør det,
har jeg for lengst lagt opp”
© Jan Merok Paulsen
Autentisk ledelse
Det moralske imperativ
© Jan Merok Paulsen
Ethics analysis
Action
The School
Responsibility
P rincipal
Authority and power
Figure: Illustration of daily decision-making with an ethics challenge
© Jan Merok Paulsen
QING GU & OLOF JOHANSSON
(2012): Sustaining school performance:
school contexts matter. International
Journal of Leadership in Education:
Theory and Practice,
© Jan Merok Paulsen
Indikatorer på autentisk ledelse
Definert av 246 barneskolelærere i Helsinki
MODELL
INDIKATORER
Vår rektor tar hensyn til alle medarbeidernes interesser og
favoriserer ikke noen grupper eller enkeltpersoner
Vår rektor forventer stor grad av profesjonalitet fra oss
Vår rektor demonstrerer (gjennom sin praksis) en sterk
forpliktelse til skolens moralske formål
AUTENTISK
LEDELSE
Paulsen, J.M
Hjertø, K.B &
Thiveräinen, S
(2013)
Vår rektor viser gjennom sin praksis en sterk forpliktelse til vår
skoles visjon, verdier og mål
Vår rektor bruker tid og energi på å forklare og kommunisere
skolens verdier, visjon og mål overfor medarbeiderne
Vår rektor skaper gjennom sin egen atferd et eksempel til
etterfølgelse m.h.t. respektfull behandling av alle elever (barn)
Vår rektor oppfordrer oss til å evaluere vår praksis for å utvikle
den videre for å møte barnets (elevens) ulike behov
Vår rektor viser særskilt forpliktelse i forhold til behovene (og
interessene) til barn med læringsproblemer og spesielle behov
© Jan Merok Paulsen
Normer for atferd i
klasserom, utearealer
og basearealer
”Sunt” klima i
klasserommet
+
Resultater
+
Mestrings
tro
+
Autentisk
ledelse
Lærerkulturer
Normer for jobbatferd
Verdigrunnlag
Synet på barnets og elevens plass
Normer for voksen—barn relasjoner
Samarbeidsklima
© Jan Merok Paulsen
Kollektiv
mestrings
tro
Riktige
vegvalg:
Strategi
Se bort fra alt en
ikke kan gjøre
noe med
Lederfora
i kommunen
”lærende møter”
Tankeøvelser om
skoleeierskap
Profesjonell
Kapital
Kompetanse
som skoleeier
Gi prosessmål
Gi feedback
på prosessmål
© Jan Merok Paulsen