Transcript 绩效技术过程 - 业锋教育在线

四川省凉山州教育科学研究所
谌 业 锋
⊙ 四川省特级教师
⊙ 凉山州专家型教师
⊙ 凉山州学术和技术带头人
⊙ 中学高级教师
⊙ 中小学教育研究室主任 ⊙ 西昌学院客座教授
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1
绩效技术过程
• 一、绩效技术模型
• 二、绩效分析
• 三、原因分析
• 四、干预选择与设计
• 五、绩效测量与评价
2
引导案例
Visteon汽车配件系统的教育、培训与
开发绩效改进工具包
1）背景
• Visteon汽车配件系统，是福特汽车公
司的一个子公司，给汽车基础装备生
产商提供集成系统和部件解决方案。
它的使命是成为汽车配件的最好供应
商，并且给其雇员、客户和行业创造
新的机会。
3
• 以底特律和密歇根为基地，Visteon有
80 000多名计时和月薪雇员。该企业
在21个国家的82个生产厂输出统一产
品，服务于遍及世界的客户。它所面
临的主要挑战是实现今后三年的主要
目标，从成本控制型向赢利型企业转
变，发展成为有20%的非福特股份的
企业。
4
2）情境
• Visteon教育、培训和开发中心在提高
绩效，以满足企业在改进质量、成本
和效率的商业计划方面起关键作用。
5
• 然该企业熟悉通常的培训干预，但由
于内部客户认识差异，需要整个企业
理解能帮助他们达到组织目标的各种
可能的绩效干预。该组织内的分散的
培训途径导致了内部客户参与的不一
致和投资回报测算结果的差异。
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• 培训中心需要证明对组织的持续一致
的贡献。证实的方法之一是通过成本效益分析以及有充分依据的投资回报
率（Return On Investment，ROI）计
算，以表明他们最终的影响。为此他
们对企业的培训开发经理进行了访谈，
以便更好地理解组织对绩效技术干预
过程的实际需求。他们也向组织提供
能确认来自绩效技术干预实施的、物
质的与非物质的ROI计算的基本数据。
7
3）干预
• 培训中心的研究结果表明组织需要内
部客户的标准化的和易于操作的绩效
技术模型。该中心开发了绩效干预包，
作为企业中各部门绩效技术人员的工
具。
• 该工具包的功能如下。
8
•
•
•
•
•
识别绩效问题和机会。
确定绩效问题和机会的原因。
分离出最恰当的绩效改进干预。
包含绩效成功的恰当的测量。
确定绩效改进干预的物质的和非物质
的利益。
• 从成本-收益分析计算ROI。
• 评价对员工绩效干预的影响。
9
• 工具包的主要目的是在企业中所有绩
效工作者的专业领域多样和交叉背景
下，给内部客户提供持续的和统一的
服务。工具包给绩效人员和客户提供
两种模型，一个七步骤的绩效干预过
程和一个五步骤的ROI过程。这些可
观察的过程材料是工具包的关键卖点，
因为它们有助于指导客户的绩效专业
人员操作，明确它们能够给组织带来
的利益成果。
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• 工具包的编制体现了易用性。基于绩
效改进过程的步骤分为七个部分，每
一步包含专门的工作辅助和工具。在
每个部分的开始有简明的目的陈述，
以说明每个工具的作用。工具都是自
解释的，可以选择使用，包含了项目
状态报告、项目范围分析、干预项目
计划、干预核对表、干预评价表和投
资回报率工作单。通过企业的局域网，
绩效技术人员能使用到这些工具。
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• 这些工具由绩效技术工作者对各种干
预情境中的客户进行试用。对来自客
户的反馈 做系统分析，以便修改和
重新设计。最初的客户反馈表明工具
包极受欢迎，他们的建议也被采纳以
改进工具包的整体质量。
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案例分析
• 通过该案例能基本了解绩效技术模型
的意义和主要成分。当绩效技术人员
为客户服务时，应实施一致的多方面
结合的途径来改进绩效。从绩效技术
模型出发，使用精心设计的绩效改进
工具包有助于形成一个持续一致的过
程，并证明绩效技术人员的促进组织
发展的能力，例如有效地评估和分析
情境，开发、实施、评价干预以及测
量对组织最终结果的影响。
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一、绩效技术模型
• 绩效技术模型是对绩效技术过程的模
式化描述。1992年，绩效改进国际协
会（International Society for
Performance Improvement，ISPI）提出
了最初的人类绩效技术模型，此后ISPI
和许多学者对模型做了修改。
• 我们介绍由美国密歇根大学的绩效技
术专家范蒂姆（Darlene M. Van Tiem）
等学者提出的模型。
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（一）绩效技术模型的结构
• 绩效技术模型提供了解决组织改进问
题的基本框架，体现了绩效技术的基
本理论，描述了绩效工作的基本步骤
和成分，模型及其应用有一些基本特
点。
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1. 人类绩效技术模型
• 人类绩效技术模型描述了绩效工作者
发挥作用的必要步骤，以及在工作场
所实现绩效改进的必要步骤，覆盖了
整个绩效改进过程，依据范蒂姆等学
者提出的模型简化如图1所示。
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• 图1 人类绩效技术模型
17
2. 绩效技术模型的特点
1）系统综合地解决问题
• 传统的问题解决方式通常是关注团体
或部门的单一的确定的方面。例如，
工艺改造通常集中注意于特定的过程
或工作设计，以求改进生产率。在这
种情况下不会注意对绩效的衡量和考
虑激励措施。传统方式不把员工的行
为与组织文化联系起来，也不考虑工
作场所的整体复杂性。
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• 绩效技术模型考虑了工作场所的复杂
性，以及所有组织因素之间的互相联
系，仔细分析了多种因素，使绩效技
术工作者能更准确地诊断人类行为及
其对组织的影响，以及组织对人类行
为的影响。最后，通过测量绩效行为
的结果，使绩效人员能够修改干预和
确认成功。
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• 因为人类行为受工作场所文化和个体
因素的影响，绩效工作者需要同步地
考虑所有的相关因素。这样一来，绩
效问题可能的解决方案就由一系列的
干预措施构成，而不是某一个具体的
办法。绩效技术模型也给高层次管理
以挑战，促使管理者创建有利于成功
的环境。
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2）以人为中心的创造性工作
• 绩效技术是以人为中心的，因此绩效
技术工作者要达成下面的共识。
• （1）人是重要的。承认人的能力和潜
力，人提供组织的核心能力。设备和
资金确实重要，但人是核心和灵魂，
因为是他们购置、运行和维护设备，
是他们预算、使用和报告资金储备，
所发生的任何事背后都有人的作用。
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• （2）恰当的绩效解决方案是对人有
益的和指向未来的。绩效技术人员对
绩效改进持积极的和面向未来的态度。
他们认为改善状况是可能的，并努力
寻求对人有益的解决方案，而不论现
状如何令人沮丧或问题多么复杂。
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• （3）争取高层管理人员支持的多维
度干预。绩效技术工作者采纳综合的
干预措施，这些干预包含了由原因分
析而确定的许多主要因素，而不是仅
凭差距分析就能轻率确定的干预措施。
• 多维度解决问题的重要性需要得到高
层管理人员的认可。通过建立人际联
络和沟通网络，绩效技术人员能以组
织的战略规划和结果的定向反馈为基
础，实施有效的干预。
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• （4）绩效技术工作者应以团队中心
和相互依存的方式工作。绩效技术人
员通过小组或团队完成绩效改进和变
革。他们依赖高层管理者来明确组织
需求，以支持绩效技术的应用。干预
方案通常涉及许多专门的方面，如薪
酬、人员选拔、工作环境、动机和技
能发展等，绩效人员需要与这些方面
的专家一起工作。
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3）创造性地应用绩效技术模型
• 绩效技术人员应改造一般的绩效模型
以适应他们内部组织的独特需求。把
模型和工作辅助修改成增强绩效结果
的独特工具。绩效技术人员需要适应
每个组织的使命、战略方向和文化。
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• 例如导入案例中Visteon汽车配件公司
的绩效技术专家把一般模型改造为一
套标准化的、易于使用的程序，来辅
助内部客户。他们也开发了一套工作
辅助工具，来使该公司的绩效改进持
续而有效。
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• 绩效技术工作者需要跟踪内部和外部
绩效标志，并分析他们自己的数据。
数据收集和分析是困难的，因为工作
场所的绩效结果难以界定，数据不好
保证。绩效技术应用结果的交流有助
于人们认识绩效技术对增加价值的作
用。易于理解的图形、表格和说明，
有助于管理者和员工认识到以人为中
心的服务的益处。
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（二）绩效技术过程的环节
1. 绩效分析
• 绩效技术人员的工作始于了解组织的
期望和需求，这个阶段描述所期望的
情境和实际正在发生的情况。绩效分
析的目的是识别组织的绩效需求，并
把它们与目标和能力相比较的过程。
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• 绩效分析的结果是对绩效差距的说明，
是当前与所希望情况的差距。绩效分
析关注的是：期望的绩效状态、实际
的绩效状态、期望状态与实际状态的
差距。
• 因为绩效不是在真空中发生的，所以
组织和环境对绩效和工作者的影响不
可忽视。在绩效分析中，主要是搜寻
两大类信息。
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• 首先，寻找组织及其领导正在追求的
绩效和远景，这称为方向。其次是探
求关于绩效驱动力的信息，也就是正
在或将要推动绩效改进的因素。对方
向的追问划定了努力的范围，对驱动
力的分析，明确了为了成功地改进绩
效人和组织所必须做的。组织的方向
对于决定期望或优化绩效的绩效标准
有着影响。绩效驱动力明显影响实际
绩效。因此绩效分析也关注下面两点。
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• （1）组织的愿景、使命、价值观、
目的、战略等，也就是特别地影响绩
效期望状态的方向。
• （2）内部和外部环境——组织、竞
争、工作、工作者，也就是特别地影
响实际绩效状况的驱动力。
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2. 原因分析
• 原因分析是对组织和个体深入分析，
以确定过去、当前或未来绩效差距的
根本原因的过程。罗森伯格（Marc J.
Rosenberg）把原因分析作为绩效分析
与减少绩效差距的恰当干预之间的桥
梁。
32
• 他用树的根作为比拟，告诫人们深入
剖析绩效差距，以发现其根源。而选
择干预相当于培育高绩效的根，又削
减引起绩效差距原因的根。影响人类
绩效的因素可以分为下面两类。
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1）组织支持和个体行为
• 组织支持即环境支持，包括使工作能
做好的充分的资源、工具、设备等。
组织的激励、奖励及其结果对绩效有
明显的影响。然而，组织还应该有提
供给员工的信息、数据及反馈。也就
是说，人们需要得到相关信息、设备
和供应，同时也需要工作在具有激励
积极结果的环境中。
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2）员工需要胜任工作的能力
• 员工需要胜任的工作能力是指员工需
要为取得成功所必要的知识、技能和
正确的态度。员工应具备工作必需的
先天能力，如精力或体力，此外他们
还必须有充分的个人动机和内驱力。
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3. 干预选择与设计
• 在确定绩效差距和引起的原因之后，
绩效技术人员必须决定为了改善条件
所应做的，这有许多可能的选择。然
而，有必要设计综合的、整体的、涉
及所有方面的问题解决方案，这就是
干预。干预是促进绩效改变的、有目
的有计划的行动。干预目标定向于组
织、部门、工作团队和个人。干预涉
及范围从大规范的组织变革到提供舒
适的工作场所。
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• 干预选择应以成本和组织及员工的利
益为前提。知识和技能可以通过培训
和教育，或工作辅助来改进。工作可
以重新设计，使工作环境和流程利于
健康、卫生，以及体现人体工程学的
要求。个人发展包括教练、辅导、职
业发展、有效监督和可靠的明确的反
馈。
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• 绩效人员可以利用评估中心、能力测
定、绩效考评等测评形式，帮助组织
以可靠的方式制定薪酬、奖励和评价
机制。组织沟通采取多种形式，包括
沟通网络、协作、知识管理和获取、
冲突解决、投诉和建议系统。
• 最后，组织可以改进它们的文化，增
加其多样性，建立解决问题的有效团
队，并以其他组织为基准，制定未来
的发展战略等。
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4. 干预实施和变革
• 干预实施和变革是绩效技术过程的关
键阶段。因为只有当实施了干预，变
革才影响个体、群体和组织。有些变
革是期望的和预期的，但是大多数实
际发生的变化是人们对所计划的干预
适应的结果。
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• 虽然这种由于适应而导致的改变结果
是相应于期望的，但是它的性质是无
法预料的。绩效技术人员应该力求使
实施干预的方式与所期望的结果一致，
并且有助于个体和群体达到结果。
40
• 变革实施需要对计划和进度做好沟通。
绩效技术工作者需要与不同影响力的
部门建立起联系，以保证准确地理解
他们的期望和关注；应该慎重地考虑
干预实施的阻力和人们对变革的担心。
问题解决应包括设定基准，以创建切
实的目标。如果改进涉及更大范围的
重新设计，则需要充分的咨询。
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5. 评价
• 按照评价的目的、内容、时机和方式，
绩效评价分为三种类型：形成性、总
结性和证实性评价。
• 此外，还有一个称为“元评价”的过
程，这是对评价的评价。
• 这几种评价贯穿了绩效技术过程——
从分析到实施到评价。
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• 选择和确定评价类型的基本考虑是：
为何评价、评价什么、何时评价、如
何评价。评价的数据来自于测量，绩
效测量的基本方法有：问卷调查、个
别访谈与小组访谈、结构化与非结构
化观察、查阅文档与内容分析。
• 绩效改进的努力是指向个人的，而带
来的成功是组织的。由此绩效测量的
对象是个体行为和成果，以及组织管
理改进和变革的结果。
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1）形成性评价
• 形成性评价是诊断性的和持续性的，
用来提供改进信息。形成性评价始于
分析阶段，贯穿于干预设计和选择阶
段，常常进入实施早期阶段。
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2）总结性评价
• 总结性评价的重心是绩效干预实施后
的效果，通过测量即时反应和个人知
识与技能获得来衡量。总结性评价在
干预实施和变革管理期间进行。
45
3）证实性评价
• 证实性评价确认和解释长期的或持久
的影响。这是一个收集、查验、解释
数据和信息的过程，以便确定学习者
的持续能力，或教学材料的持续作用。
证实性评价以形成性评价和总结性评
价为基础，并超越它们，来评判知识
或技能在工作场所的迁移、对组织的
影响、投资回报等。
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4）元评价
• 元评价是确定和检验评价的质量的过
程。通过元评价，绩效技术人员或评
价者能确认形成性、总结性和证实性
评价的有效性，获得对评价过程和结
果的有价值的深入了解。
47
扩展阅读：情 境 分 析
• 在发起绩效干预工作前，绩效技术人
员与需要绩效改进帮助的部门应该讨
论表1中的问题，对于这些问题需求部
门和绩效技术专家之间应该达成一致，
以便开始绩效干预的项目。
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表1 情境分析的工作辅助
问题的陈述：描述可能需要干预的绩效问题
工作环境：定义组织文化、部门职责、输入输出。描述可能影
响绩效的所有因素
目标群体：描述有关的员工的岗位角色，估计当前的绩效水平，
预计所需要的绩效水平
发起者：描述绩效干预的支持者。他们应是赞同绩效改进，当
出现问题时，能对绩效改进努力给予支持的资深层次的人员。
确定是否有足够的承诺，以及是否发起者处于合适的层次上
绩效改进目标：写出对每个人来说预期的整体的受益和改变
成功的衡量：写出对组织和部门的预期的收益和变革
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二、绩效分析
• 绩效分析是整个绩效改进系统的关键
步骤。这一步骤是系统地和彻底地对
工作场所进行诊断，并且用确凿材料
证明改进组织、过程和员工层次的绩
效的真实基础。
50
• 绩效可以分解为九个变量，相应于绩
效的三个层次和每一层次三个绩效需
求。九个变量描述了组织的三个基本
的相互关联的绩效层次，组织的整体
绩效是三个层次的绩效的目的、结构
和管理的结果，如表2所示。
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表2 绩效的分解
绩效层次
目 的
设 计
管 理
组织层次
组织目的
组织设计
组织管理
过程层次
过程目的
过程设计
过程管理
工作/执行者层次
工作/执行者目的 工作设计
工作/执行者管理
52
三种绩效需求的含义如下。
• 目的——反映客户对产品和服务质量、
数量、期限和成本的特定标准。
• 设计——设定高效地满足目的的组织
过程或工作结构。
• 管理——确保目的实现的实际工作。
53
（一）绩效分析的技术
1. 现有数据分析
• 通过对组织现有的各种记录的分析，
如销售报告、顾客调查、安全报告、
质量控制文件等文件，来证明成就或
绩效结果。现有数据的分析能使绩效
工作者对实际绩效作推断。
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2. 需求分析
• 需求分析是追问绩效问题的现象和原
因，包括应该发生什么、正在发生什
么、被调查人对所发生的或未发生的
如何感受以及为何引起问题等。
• 需求分析最终的数据总是主观的，然
而，也可以给绩效分析者以启示，认
识到期望的绩效将发生或不发生的原
因，以及需要如何应对，才能达到或
保持期望的绩效。
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3. 知识任务分析
• 在知识任务分析中，通过收集和分析
来自绩效领域的文献、业务专家
（Subject Matter Expert, SME）和专业
工作者的信息，详细了解关于工作人
员为了成功完成特定工作或任务所必
须具备的知识，也就是员工本应掌握，
贡献于或增进工作行为的知识。这是
绩效的不可见的部分。
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• 在比较期望绩效状态与实际绩效状态，
以确定是否存在绩效差距时，也要识
别和综合考虑最佳绩效的不可见细节，
这样才能够达到对绩效状况的完整认
识。
57
4. 程序任务分析
• 程序任务分析关注达到最佳绩效的可
见的细节。程序任务是执行者与行为
对象（物或人）之间按照一定步骤交
互的任务。程序任务分析是用文件记
录执行者与行为对象的交互过程，以
便准确地了解执行者是否具备必要知
识以及能否执行任务。
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• 例如，记录某个人完成填表的过程，
仔细地观察记录执行者（人）所需要
知道的和所能做的，以完成填表
（物）。程序任务分析的结果是一个
文件，包含了操作手册形式的一步一
步的过程。程序分析的局限是往往只
关注常规条件下执行的任务，而不考
虑在非常规条件下最佳绩效所需要的。
59
5. 系统任务分析
• 系统任务分析是在程序任务分析之后，
所关注的是专业人员必须对非常规条
件作出有效的反应。
• 系统任务分析提供一系列选择的情境，
说明一个完整的绩效系统的构成是：
系统概况（描述、工作流、组成部分、
目的）、过程分析、故障排除流程分
析。
60
• 系统分析能帮助形成更准确的整体形
象认识，并理解所选择的系统、子系
统之间的联系以及专业人员之间相互
联系和交接所需要的专门知识。
• 常用的收集数据的方法有问卷调查、
访谈（面谈）、小组过程（头脑风暴、
焦点小组访谈等）、观察等，分析技
术选择的考虑如表3所示。
61
表3 分析技术、目的和工具
目 的
现有数据分析
需求分析
知识任务分析 程序任务分析 系统任务分析
问卷调查
小组过程
访谈
访谈
问卷调查
小组过程
观察
访谈
小组过程
观察
访谈
小组过程
实际状态
质性和量化
分析工具
问卷调查
小组过程
访谈
访谈
问卷调查
小组过程
观察
访谈
小组过程
观察
访谈
小组过程
组织
质性和量化
分析工具
问卷调查
小组过程
访谈
环境
质性和量化
分析工具
问卷调查
小组过程
访谈
期望状态
62
（二）组织分析
• 组织的合理的发展战略考虑是创建优
化绩效环境的基础。绩效分析的第一
步是深入了解组织的愿景、使命、价
值、目的、战略。
63
1. 组织分析的内容
1）组织分析的含义
• 组织分析是对构成组织战略规划的成
分的审视，即组织的愿景、使命、价
值、目的和战略。
• 组织分析的两个主要障碍如下。
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• （1）各个组织表达自己的战略规划
的语言形式多样。例如某组织提出了
任务陈述、目的和策略，而组织领导
却认为明确愿景或价值不必要。
• （2）组织中制定规划的个体对于组
织要素的界定是多种多样的。例如，
几个战略规划人员对于愿景、任务和
目的的含义有不同的认识。
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• 然而，从发展的长期过程来看，重要
的是能表达清楚行动及其结果和理由，
以及组织的领导和员工对组织要素的
含义有一致的认识理解。在组织分析
中，绩效技术人员也要深入了解组织
当前的或将来的需求和期望。
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2）组织分析的目的、时机、范围
• 组织分析的目的是确认一个组织设定
的前进方向，也就是弄清楚组织及其
领导正努力实现的绩效和发展理念。
方向决定了所期望或最佳绩效的标准。
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• 设定组织方向的主要因素——愿景、
使命、价值、目的、战略等，通常能
在组织战略规划中找到。
• 此外，绩效人员还需要分析的因素有：
组织的结构、中心控制系统、企业战
略关键性政策和制度、企业价值、企
业文化。
68
2. 实施组织分析
• 组织分析通常始于对现有文件的查阅，
如组织战略规划、发展历史、规章制
度、董事会议、年度报告、新员工导
向材料等。然后应尽可能多地从内部
和外部的利益相关方收集对组织的感
觉和意见。
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• 客户是一个主要但常被忽略的分析对
象。成功的组织的领导善于利用关于
当前和未来的客户需求和期望的信息，
来帮助他们设定组织的目标或方向。
图2描述如何从客户那里得到信息来
帮助建立期望绩效状态，以作为绩效
差距分析的基础。
70
• 图2 客户中心的绩效分析模型
71
• 在进行组织分析时既收集事实又收集
感受是极为重要的，选择测量手段时
主要考虑花费的时间、费用、组织文
化特点、资源的可得性，主要采用对
现有文件的数据分析、面谈、调查、
小组访谈和讨论等。
72
（三）环境分析
• 绩效技术在解决绩效问题时，承认个
人和组织的实际状况，详尽考察由组
织的环境、工作环境、工作、工作者
提供的环境支持。环境支持对保持实
际绩效或提升绩效到期望的或最佳的
水平有不可忽视的潜在影响。
73
1. 环境分析的内容
• 环境分析是识别和权衡对实际绩效的
支持状况的过程。最初的绩效模型关
注来自工作、组织的和外部竞争的环
境支持，进一步的模型把分析的范围
扩展到了工作层次，包括工作环境、
工作和工作者。人类绩效环境如图3所
示。
74
组织的环境
工作环境
工
作
工作者
• 图3 人类绩效环境
75
2. 环境分析的目的和时机
• 环境分析的目的不是为了识别问题，
而是为了确认组织内部和外部实际发
生的情况，以便揭示组织的成员当前
行为和态度的可能原因。
• 分析的重点如下。
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• （1）组织的环境分析，关注组织外
部环境如何影响绩效，即外部绩效支
持。主要涉及外部的利益相关者（客
户、供应商、销售商、股东、监管者
等）和竞争状态（例如工业领域的生
产、健康劳保、教育、零售等）。
77
• （2）工作环境分析，集中于发生在
组织内部的绩效影响因素，即内部绩
效支持。例如，资源分配、工具、招
聘、雇用、制度、反馈，以及由此产
生的绩效的和非绩效的后果。
• （3）工作分析的重点是工作设计层
次上的过程和状况，即工作设计和绩
效支持，如工作流程、程序、职责、
工效等。
78
• （4）工作者分析围绕员工自身情况，
即个体绩效支持，如知识、技能、能
力、动机、期望等。
• 环境分析可以在差距分析之前、之中
或之后随时进行。例如，当观察一个
岗位操作者时，绩效技术人员可能会
注意到安全规程明显地展示在工作场
所（工作环境层次），或是该员工缺
乏完成工作所必需的知识或技能（人
员层次）。
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3. 分析组织的环境
• 在组织的环境分析中，绩效技术工作
者要明确谁是外部利益相关者，其中
谁又是对组织的成功最关键的。然后
从组织内部和外部收集信息，并比较
所发现的情况。
80
• 绩效技术工作者可以查看现有的文件，
如客户调查记录，并采用面谈、小组
过程或问卷调查等方法，以考察组织
与其外部环境正在如何发生交互。例
如对于一个生产商，绩效技术人员随
机地监听产品服务代理与顾客在产品
热线上的谈话，然后调查服务代理和
顾客来确认在热线两端所发生的事实
和感受。
81
• 分析组织面对的持续变化的竞争挑战
时，绩效技术工作者应按时间查阅反
映企业持续活动的文件，收集来自顾
客、知情员工或产品比较的信息；调
查客户、销售员工、甚至竞争者，以
此获得对竞争环境的深入了解。
82
4. 分析工作环境
• 分析工作环境时深入到组织内部，以
发现在组织宏观层次上所发生的和在
部门、团队或岗位层次上所发生的。
各层次的经理、主管、员工是能够提
供必需信息的人员。
83
• 调查有独特视角的群体，如临时工、
最近返聘员工、对组织有密切关系的
和最新看法的人员，能拓宽分析的视
野。这个阶段收集的信息应能回答下
面的问题。
• （1）组织内的什么因素或现实影响
了人们有效和高效率的工作。
• （2）组织内的什么因素或状况对于
达到期望绩效最关键。
84
5. 分析工作
• 每项工作都应该是结构化的，以使工
作者能达到期望的目的。工作分析关
注工作设计，并深入了解工作是否得
到精心组织，使员工有可能达到最佳
绩效。
• 有效和高效率的工作设计包括以下四
项。
85
• （1）划分了工作之间的职责，以便
支持而不是妨碍得到期望结果。
• （2）明确工作活动或工作流的逻辑
顺序。
• （3）清楚地阐明工作制度和程序，
以文件形式发布，使员工都知道。
• （4）依据工效学原理设计工作空间，
使最佳绩效的障碍最小化。
86
• 对工作的分析可利用访谈、调查或小
组过程，向部门主管和工作人员收集
信息。文件查阅也可提供有用信息，
如质量报告、循环周期研究、安全报
告等。
87
6. 分析工作者
• 这个层次的分析对象是工作者，以确
认他们的实际技能、知识、能力、动
机、期望等。为了获取关于事实、意
见或感受的信息，可以查阅个人文件、
观察操作者，采用面谈、调查或小组
过程。
88
扩展阅读
分析正在发生的状况（见表4）
表4 分析环境现状的工作辅助
分析的层次
相关的问题
1. 组织的环境——当组织与
外部的利益相关者和竞争交
互时，所正在发生的：
·客户
·供应商
·销售商
·行业监督机构
·股份持有者
·特殊利益团体
·专业协会
·竞争对手
·其他
·组织与外部的利益相关者如何
交互？
·对于组织的成功来说，什么交
互是最关键的？
·对组织来说，竞争所带来的影
响是什么，是工作环
境还是工作者？
·组织要保持竞争需要做什么？
·各种利益相关者如何界定高质
量的产品或服务？
89
2. 工作环境——在组织
内部，为了支持最佳绩
效，所正在发生的：
·资源（时间、金钱、员
工、工具、材料、空间
）
·信息
·政策和程序
·其他
·工作者有充足的资源来达
到最佳绩效吗？
·工作者能获得所需要的信
息以达到最佳绩效吗？
·招募、雇用、反馈和工作
成果的政策，是否支
持最佳绩效？
90
3. 工作——在工作岗位上所
发生的：
·工作设计
·工作流
·工作职责
·其他
·工作设计是否支持最佳绩效？
·工作流是否有助于任务的高效
率的竞争？
·是否清楚地明确了岗位职责？
4. 工作者——工作者所发生
的：
·技能
·知识
·动机
·期望
·能力
·工作者是否需要通过获得知识
或技能来取得成功？
·工作者是否有动机来达到成功
？
·工作者的期望是否相符于整个
绩效环境的现实？
·工作者是否可能达到成功？
91
（四）差距分析
• 绩效技术常被认为关注的是已有的绩
效问题，事实上，绩效技术可以并应
该用来给组织提供新的发展机会，以
达到更好的发展效果。
92
• 分析期望的和实际的绩效状态，是绩
效分析阶段的最后一步，也是使不良
绩效转向较好而较好的绩效趋于更好
的第一步。在这一步，要综合考虑所
有的绩效成分。差距分析确定所存在
的绩效改进机会的类型，是开展原因
分析和干预选择与设计的前提。
93
1. 差距分析的内容
1）差距分析的含义
• 与绩效差距分析接近的一个术语是
“需求评估”。在需求评估中，需求
常被看作是结果、成果或成就的差距，
需求评估是确认当前结果和成果、期
望结果及成果的过程。
• 需求评估与绩效差距分析的主要区别
如下。
94
• （1）需求评估倾向于关注知识、技
能和态度，绩效差距分析是识别任何
影响人类绩效的欠缺状况或胜任程度。
• （2）需求评估倾向于关注过去和当
前，绩效差距分析也面向未来。
95
2）绩效差距的种类
• 存在的绩效差距也可以看作是绩效改
进的机会，给组织发展提供了时机。
这可以理解为，当实际绩效未达到期
望状态时的提高和改善，或者当实际
绩效相等于或超出期望状态时增进实
际绩效的变革。
96
• 罗斯威尔（Rothwell）提出六种可能
的绩效差距，如表5所示。绩效技术
人员应该重视中性的差距，现存的中
性差距可能是变革的突破点，未来的
中性差距可能带来绩效改进的最大机
会，因为竞争对手往往会忽视它们。
97
表5 罗斯威尔提出的六种绩效差距
积极的差距
中性的差距
消极的差距
↓
↓
↓
实际绩效状态
实际绩效状态
超出期望绩效
相等于期望绩
状态
效状态
实际绩效状态
低于期望绩效
状态
实际绩效状态
实际绩效状态
未来差距 →
将超出期望绩
将相等于期望
如果趋势保持所
效状态
绩效状态
预期的
实际绩效状态
将低于期望绩
效状态
现有差距 →
当前绩效状况
↑
↑
绩效增进机会
↑
98
2. 差距分析的目的和时机
• 绩效差距分析的目的是确认在期望绩
效状态和实际绩效状态之间的现有的
和未来的差距。
• 其分析的任务如下。
• （1）确认差距是积极的、中性的，还
是消极的。
99
• （2）确认由每种差距提供的绩效改
进机会的类型。
• （3）权衡和排列各种绩效差距的优
先次序。排序的依据是满足组织目标
的重要程度、关键程度、困难和复杂
性、发生的频率等。
• 绩效差距分析必须在原因分析之前，
依次是干预选择和实施。
100
3. 进行绩效差距分析
• 分析绩效差距的系统方法有如下三个
步骤。
• （1）识别在实际绩效状态和期望绩效
状态之间的差距（现有的、未来的、
积极的、中性的、消极的）。
• （2）考虑已确认的差距优先排序。
• （3）分析原因。
• 下面讨论前个两步骤，第三步在原因
分析中讨论。
101
（1）识别绩效差距。
• 这一步的任务是搜寻信息，证实差距
是存在的，并明确是什么差距。
• 通常的方法是由一个绩效技术人员或
一组人力资源管理人员（包含绩效技
术人员的常规部门、分析任务承担团
队等）收集和分析期望的和实际的绩
效状态的信息，
102
• 包括查阅相关的记录以发现其存在的
真实情况和进一步的趋势，以及考虑
来自各种渠道的意见、感受和认识。
还可以采用组织安排的执行经理、中
层经理和主管进行离岗研讨，这样的
环境易于激发高层次人员参与和投入。
103
• 研究中关注的问题：组织的现状和未
来，所期望的和实际的绩效状态，所
导致的差距与组织的使命、战略和目
的的相关程度和重要性，组织的内部
和外部环境。
104
（2）绩效差距的优先排序。
• 理想情况下，这一步骤是由一个小组
来进行的，最好是有绩效改进的利益
相关方参与。绩效技术人员可提供一
个绩效差距列表，然后在小组内用下
面一种或多种方法结合来优先排序和
获得一致意见，通常要经过几轮的排
列：匿名的意见征询；填写优先排序
表（如表6所示）；一致性调查。
105
表6 优先排序表示例
低←
绩效差距
1
2
→高
重要性程度
3
4
5
6
7
8
9
10
106
案例1
大学的教师发展中心
• 1）情境
• 一所大学的教师发展中心主任接到一
个系主任的电话。系主任反映该系主
修某课的学生抱怨一位外籍教师，说
他存在下列问题。
107
•
•
•
•
讲授不清楚。
课上使用的数学知识引起学习困难。
英语技能糟糕。
对学生不尊重的态度导致注册的30名
学生中有10名在试听期间退课。
108
2）差距分析
• 教师发展中心主任建议该教师与所任
课程的教师发展专家联系，教师发展
专家是各种课程内容方面的专家以及
工作典范。专家与该教师作电话访谈，
并进行课堂观察。电话访谈的内容是
围绕学生对课的评价以及系主任的意
见。
109
• 教师发展中心用下面的标准来描述对
教学的期望绩效。
• （1）通晓课程内容及内容的组织。
• 教师表现出对课程内容的掌握。
• 教师提供对课程内容的简明的、有意
义的组织。
110
• （2）授课技能。
• 教师以主动的、亲和的方式与学生交
互。
• 教师用言语的和非言语的方式与学生
交流，创造一个建设性的学习环境。
• 教师清晰地表达内容。
• （3）教学媒体的使用。
• 教学媒体支持教学目的。
• 教学媒体增强内容。
• 教师表现出使用所选择的媒体的能力。
111
3）结果
• 通过访谈了解到该教师已经在美国待
了五年，此前曾在一所研究型大学担
任一个学期的助教。该教师认为自己
具备教学技能，问题的根源在学生。
他表示不喜欢目前的学生，因为他们
缺乏动机，对课的态度不积极。
112
• 在访谈和听课中，专家注意到该教师
的英语交流问题。
• 讲述时缺乏激情和表情，且沉闷冗长。
• 声音小且含混，难以听清。
• 有语调和发音问题。
• 英语讲演水平低。
• 口头语言交际的词汇量有限。
113
• 课堂观察表明该教师虽然掌握课程内
容，但内容组织不好，授课技能差，
使用媒体不恰当。专家记录到下面现
象。
• （1）对课程内容的掌握和组织。
• 教师表现出对材料涉及的知识的自信。
• 教师不给学生呈现材料的整体组织框
架。
114
• （2）授课技能。
• 教师在解释如何解决问题时使用了图
形并且对材料作了总结，然而没有努
力用具体的例子与学生的经验相联系，
没有考虑学生是否能接受。
• 在课上教师间或地停下讲授来问学生
“有什么问题吗”，然而，他表现出
对学生提出的问题不完全明白，并且
一直忽视诱导学生提问。
• 在课上学生对教师的评论和身体语言
有对立情绪。
115
• （3）教学媒体的使用。
• 教师在黑板上写公式和做数学计算时，
常出现错误并需擦除，再写，再擦，
不断地重复。
• 教师投入相当的精力绘图和修改，以
作为补充解释。然而，在学生抄写或
对黑板上的图文反应之前，他就擦去
了公式和要点。
116
• 教师发展中心给该教师一份书面报告，
包括一般性总结和一些建议，报告提
出两个主要绩效差距。一个是英语交
流技能欠缺，另一个是教学技能不足。
该教师同意参加培训来改进英语技能，
以及接受咨询以提高教学技能。
117
三、原因分析
• 原因分析是绩效技术模型的第二步。
• 原因分析的目的是探明绩效差距存在
的根源，以及绩效差距如何影响组织
的使命、需求、规划和期望。
• 只有弄清引起绩效问题的原因，才能
有针对性地选择和设计恰当的干预。
118
• 对于绩效差距的基本原因和分析方法，
学者们有不同的认识。最有影响的是
吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）于1978
年提出的“行为工程模型”
（Behavior Engineering Model），如
表7所示。该模型把引发绩效差距的
主要原因分为缺乏环境支持和个体行
为方面的障碍两大类，其中包括六个
因素。
119
表7 吉尔伯特的行为工程模型
信息
数据
工具与设备
工具
·经常性的相关的反馈
·绩效描述
·清晰的、相关的绩效
指导
适合于人类工效学
要求的工具和材料
知识
能力
·科学设计的培训
·安排岗位
动机作用
激励
·经济激励
·非经济激励
·职业发展机
→ 环境因素
会
·灵活性
·身体条件
·适应性
·选择
动机
·评估工作动
机
·招聘合适人
→ 个体因素
员
120
（一）原因分析的技术
1. 分析步骤
• 原因分析与差距分析是衔接的，步骤
如下。
• （1）识别绩效差距的原因或驱动力。
• （2）通过确定其来源把驱动力或原因
分类，包括组织的环境、工作环境、
工作、工作者。
• （3）依据对绩效支持环境影响的高低，
对驱动力或原因做重点排序。
121
• （4）在原因分析中，重要的是从原
因出发，找出尽可能多的能表明原因
的事例，使人们能从多方面看问题。
例如，员工忘记了怎样使用技能、没
有充分的信息、缺乏对特定工作程序
的培训、不知道本系统的组成部分等。
假如确认绩效问题的原因是由于不恰
当的刺激和奖赏，则事例清单可以是：
奖励了不良绩效，没有管理计划，竞
争刺激机制传递了含混的信息等。
122
• （5）绩效技术人员应向被分析的客
户方证实原因，并对实例有一致的认
识。让客户参与进来具体探讨什么人
员、什么问题、发生时间、发生地点、
为什么等问题，得到客户的支持对于
绩效技术过程的下一阶段是必要的。
123
2. 分析手段
• 表8列出了常用的分析手段工具。此外，
流程图、条形图、运行图等图表对原
因确认也是有用的。
124
表8 原因分析手段一览表
工 具
简要描述
访谈
·结构的或非结构的
·有助于融洽地建立关系及谈论后续问题
·问题可以是开放性的或选择性的
观察
·捕获当前的技能和知识以及所处的情境
·获得工作发生情况的资料
·有效地利用时间
调查或问卷
·允许匿名
·可以调查大的群体
·问卷构造需要清晰有效的方向、用户友好的问题和技能
焦点小组
·为了诱导出信息而创造机会
·必须引导参与者
·组织者的角色很关键
125
表8 原因分析手段一览表
根源分析
·跟踪问题的原因和影响，倾向于关注过去，集中在绩效差距的负面原因
·按时间的顺序记录事件
·事件之间的联系变得清楚
·分析结果表达为复杂的流程图
·对参与者提问，从而引向问题的根源
因果图
·因果图表可被用于全面质量管理
·关注于过去，以识别负面的绩效差距
·所有的原因都归结于人员、政策、程序、设备和环境气氛
·可用于诊断问题
档案分析
·关注于积极的、绩效差距的财政管理工具
·开发成格状图
·对基于回报的可能性做出决策
·有利于利益相关者参与
126
（二）环境因素分析
• 绩效问题的原因之一是环境支持的缺
陷。环境的支持包括管理者提供的和
工作执行者为了高效地工作所需要的。
吉尔伯特提出的环境的绩效支持如表9
所示。
127
表9 吉尔伯特的行为工程模型：环境支持
信 息
工具与设备
动机作用
环境的
支持
数据、信 工作环境支持、 结果、激励、
息、反馈
资源、工具
奖赏
工作者
能力
技能、知
识
个体能力
动机、期望
128
1. 数据、信息和反馈
• 数据、信息和反馈如何支持绩效，怎
样影响人们的行为方式和态度？成功
的员工应该知道组织对他们的期望以
及恰当表现的时机。满意的工作绩效
的基础是获得关于绩效期望完整的、
清楚的、不含糊的、及时更新的数据，
以及关于正确程序的信息。工作者也
必须能得到和容易地利用数据或信息。
129
• 对于绩效至关重要的数据和信息可能
包括组织的政策、工作或任务程序、
体制的宽容程度、客户要求、供应商
所关心的问题等。要注意的是信息缺
乏是指工作者得不到信息，在影响组
织变革中处于盲目状态，而不是未能
得到当前信息。
130
• 工作者也需要得到对行为结果的及时
的、频繁的反馈。对工作成果反馈的
缺乏是指员工不能得到对他们工作活
动结果的反馈。不及时反馈是指在工
作者的表现与接收到关于表现的反馈
之间有时间滞后，人们不知道其所负
责做的或应追求什么结果，也就不对
其所做的负责了。
131
2. 工作环境支持、资源、工具
• 工作环境支持、资源和工具是管理方
提供以支持或帮助工作者的。环境支
持可包括工效学应用、健康与福利、
安全因素等对绩效有影响的方面。
• 如果工作环境存在其他因素的问题，
例如，空气质量、工作空间、休息区、
光照、工作负担、有害材料处理、工
作流设计、工作点设施等也会引起绩
效差距。
132
• 资源是指分配给的时间、费用、材料、
人员等。资源必须充足而保证质量，
资源不足或质量不良可能引起绩效问
题。
• 工具是指完成工作所必需的手段和器
具。如填纳税表格的计算机和软件，
或汽车装配线上的调校设备。工具应
可得到，能够利用，安全有效。
• 经常出现的情况是环境支持、资源和
工具不能满足员工的工作需要，这既
可能是由于公司没有投资，也可能是
所需要的不能恰当地起作用。
133
3. 结果、激励、奖赏
• 结果是先前发生事件的后果或效果。
例如，不合适的光照可能引起视力损
伤，使员工做不出出色的工作。
134
• 激励是影响或鼓励人们工作的刺激。
承担工作任务之外的额外工作足以使
一个员工得到赞誉，而另一个员工可
能需要接受主管对他的劝诫。
• 奖赏是对服务的回报。奖赏可以是货
币形式的，也可以不是，吉尔伯特提
出了三种基于绩效的奖励。
135
• （1）货币形式奖励。例如：合理化
建议系统，给被采纳了建议的员工以
金钱；利润分成；股份配送；红包。
• （2）非货币形式奖励。例如：佩戴
优秀售货员标志；带薪休假；礼品；
简单的认可表扬或活动。
• （3）职业发展机会。职业发展机会
可以是货币形式或非货币形式的，例
如给予培训机会并包括了学费，或是
完成了学习课程后工资上调。
136
• 货币的和非货币的奖励都能贡献于增
加生产率和增加员工的自尊。对工作
结果、激励或奖赏的评价有助于探明
人们的行为或态度的原因。大多数员
工是以对绩效和结果的奖励的感受为
基础，来进行工作，作用于环境，与
同事交互的。正面的工作结果、激励
和奖赏可能给员工以最大的动力，而
负面的压力和强迫往往刺激作用很弱。
137
4. 分析影响绩效的环境因素
• 承认工作环境可能引起绩效问题是一
回事，找出工作环境中何处有问题是
另一回事。除了分析工作结果、激励
和奖赏，绩效人员也要考查组织是否
有意或无意地支持了不利于激励的政
策。有的组织内部在奖励政策上相互
不一致，例如下面的情况。
138
（1）忽视对期望绩效的激励政策。
• 一方面，当询问到管理人员该组织对
优异工作的奖励办法时，他们常付之
一笑，缺乏激励机制成为这些组织中
管理者们司空见惯的现状。
• 而另一方面，有些做法实际是对优异
员工的惩罚，例如，让最好的员工去
应付棘手的客户，或承担困难的工作。
139
（2）组织正在鼓励的不是所期望
的绩效的行为。
• 例如，公司对顾客服务人员的衡量和
赞许取决于他们接待顾客的数量和频
度，而当发生冲突时，却只是告诫员
工要提供高质量的服务，与顾客建立
起联系，形成诚实的交互。
140
案例2
汽车安全气囊盖成型公司
1）情境
• 该公司生产的汽车方向盘的安全气囊
盖是注塑成型的，必须满足一定的标
准，以达到安全要求。一种典型的成
型岗位有两套成型设备和一个成品卸
取、检验和修复区。
141
• 绩效改进的机会涉及工作区域的重新
设计，以达到更好的产出。在干预实
施前，需要用大约五分钟的时间来完
成每一道工序。另一个干预目标是减
少岗位所需要的员工的数量，由三人
减为两人，其中一个员工操作机器，
另一个员工负责卸取成品、检验和修
复。
142
2）干预
• 干预设计和实施用一周时间，这个项
目是个过程改进的活动，由项目负责
人领导一个团队的员工，对工作耗用
时间进行研究，讨论新的操作方法，
然后重新设计工作区和过程，以达到
两个预期目标。对新工具和设备的需
求由研究团队提交给车间经理，并在
当天对可行性做出决策。
143
• 工作区的布局是开放的，工作路径需
要重新安排，以便用一天的时间关闭
工作区，从而重新安排设施。
• 工作区被完全重新设计以减少操作工
回转的次数，同样地，设施被重新放
置，以使操作工不需要弯腰就能操作。
144
3）结果
• 一周项目努力的结果如下。
• （1）以前是几乎每5分钟生产一个部
件，干预实施的结果是产品从每小时
生产12件增加到20件，也就是说以前
一小时的产量能减少为用40分钟来生
产。
145
• （2）操作工能用更多的时间来做成
品处理的工作，由于两人就能完成三
个人的工作，第三个人的岗位就需要
被重新设计。
• 六周后的调查表明了干预不仅能保持，
还可由操作工来改进。操作工评论说
能把更多的时间用于成品处理，他们
对这个过程有了更好的感觉，并且能
预期可能发生的问题。
146
4）启示
• 此案例最明显的启示是只要给员工提
供恰当的设备、合适的环境、合适的
资源，绩效就能够被改进。因为新设
备是廉价的，以及重新设计不需要更
多的地面空间，事实上，重新设计的
工作区占用更少的空间。
147
• 另一个启示可能更重要，就是让员工
参与改革，他们会表现出更强烈的动
机来应用提高效率的策略，并且当操
作工参与进去作为改进的专家的时候，
项目的改革不仅能成功，并且能引起
精神方面的改变。
148
扩展阅读
分析环境支持驱动力的探究问题
• 回答表10所示的问题有助于推究绩效
差距的原因，有些问题的回答来自于
绩效差距分析的文件，其他问题的回
答可能需要更多地来自实际工作者。
149
表10 分析环境支持驱动力的工作辅助1
类 别
问 题
是
否
1. 是否有充分的可利用的数据来指导有经验的人员很好地工作？
2. 这些数据精确吗？
3. 是否避免了导致低绩效和错误的混淆以及竞争刺激？
4. 是否避免了数据的冗余和额外的数据所引起的方向混乱？
数据
5. 数据提供是否及时？
6. 能否得到好的行为示范者？
7. 是否对清楚的和可测量的绩效标准进行了沟通，使人们知道他们受到多
大的支持而很好的表现？
8. 接受数据的标准是否合理？
150
表10 分析环境支持驱动力的工作辅助2
类 别
问 题
是
否
1. 是否提供了工作相关的反馈，这些反馈描述了与标准相一致的
结果而不只是行为？
2. 反馈是否及时和足够地频繁，以帮助员工记住他们所做的？
反馈
3. 反馈是否有选择性地、特定地指向重要方面，避免了数据的冗
余和含糊？
4. 反馈是否是有教益的和有建设性的，使人们能从中受益？
1. 工具是否通常在手边，供工作需要时使用？
工具
2. 是否可靠和有效率？
3. 是否安全？
151
表10 分析环境支持驱动力的工作辅助3
1. 程序是否有效率，能避免不必要的步骤和多余的活动？
2. 是否基于合理的方法，而不是经验？
信息
3. 是否适合于工作和技能水平？
4. 是否避免了令人厌烦和不必要的重复？
1. 是否具备做好工作的充分的材料供应？
资源
2. 是否有效地满足了工作需要？
3. 是否提供了舒适的条件，避免了不必要的干扰？
152
表10 分析环境支持驱动力的工作辅助4
1. 是否对工作竞争给予支付？
2. 是否对好的绩效有明显的红包或提薪？
3. 好的绩效与职业的发展是否有关联？
4. 是否提供有意义的、非货币的刺激，以鼓励良好绩效？
激励
5. 刺激的时间是否安排得很好，既不太频繁又不是无规律？
6. 是否对表现好的员工有免除惩罚的规定？
7. 对不良表现是否没有提供隐含的刺激？
8. 是否对好的绩效给予积极的与负面的平衡？
153
（三）个人因素分析
• 绩效问题的另一个原因是人员缺乏达
到绩效的职业能力。
• 对工作场所的绩效产生影响的个体因
素有：
• 与信息相关的影响——技能和知识；
与工具和设备相关的影响——个体能
力；与动机相关的影响——动机和期
望。
154
• 如果存在绩效差距，并且不是由于环
境支持问题引起的，就要考虑“假如
为了维持生计，员工是否能做好该工
作”。如果答案是否定的，绩效技术
人员应该侧重识别实现所期望绩效的
技能或知识是否精通熟练。如果答案
是肯定的，就可不考虑知识与技能，
而直接关注于个体能力、动机或期望。
155
1. 技能与知识缺乏
• 如果所需要的技能或知识欠缺，就不
能期望员工的表现达到标准。确认绩
效差距的原因是技能和知识并非简单
的工作。
156
• 首先，需要探明为了达到期望绩效，
什么技能和知识是必需的。绩效差距
分析的文件，如工作或任务分析、绩
效标准等，应提供这样的信息。
• 其次，需要考虑员工是否知道怎样使
工作与期望的表现相符，或者员工是
否忘记了怎样使工作与期望的表现相
符。
157
• 一个可能是员工早些时候拥有必需的
技能和知识，但由于工作的性质已发
生改变，他必须更新知识。另一个可
能是由于绩效需求已改变了，员工已
有一段时间没有机会运用已掌握的技
能和知识。这些情况都可能导致不使
用的知识和技能的生疏或遗忘。
158
• 最后，绩效人员可能需要参考环境分
析报告。工作场所必须支持员工的知
识和技能。拉姆勒（Rummler. G. A.）
指出：“如果让受过培训的员工与不
重视知识和技能的环境抗衡，取胜的
总是环境。”
159
2. 个体能力
• 个体能力是个人履行岗位职责的才能，
通过员工是否能胜任岗位工作表现出
来，涉及身体的、心理的或社会的能
力，遗传的或习得的才能，以及给予
合适的培训和环境，个体能充分发挥
的任何作用。
160
• 对个体能力的分析有助于让合适的人
员做合适的工作。当能力与工作不相
配或员工选择不当时，可能引起绩效
差距。
• 这类问题与人员选择有关。当个体被
雇用、转岗或提拔到他缺乏能力胜任
或通过学习胜任的岗位时，意味着在
员工选择中出了错。
161
• 例如，一个员工被提拔为日常事务秘
书，但她不会打字，也缺乏学打字的
能力。还有的情况是个体具有所必需
的技能和知识，但是也缺乏完成所期
望绩效的能力或才能。再如，懂得与
鞋和销售有关的知识，但是不善于人
际沟通，因而无法把鞋销售给人们。
162
• 确定是否个体能力缺乏是导致绩效差
距的一个原因，需要考虑以下两个方
面。
• （1）个体是否缺乏能力进行工作或
通过学习胜任工作。
• （2）组织、工作场所和工作环境是
否支持个体的能力使其进行工作或学
习。
163
• 首先，需要回顾绩效差距分析。以明
确所需要的满足期望绩效要求的个体
能力或才能。在确认对特定绩效的个
体能力要求时，要考虑是否有确切的
理由要求员工必须具备特定的才能、
智商分数、言语技能、操作技巧，并
且没有例外情况。
164
• 其次，绩效技术人员考察员工个体的
能力是否符合绩效需求。通过对绩效
差距分析或个人记录的查阅，或与员
工的面谈，能够获取关于个人的才能、
智力、言语技能等方面的信息。
• 最后，查阅组织和环境分析报告，以
明确组织、工作场所和工作环境是否
支持个体的能力以进行工作和学习。
165
• 举例如下。
• 提供弹性的日程以适应于正处在困难
棘手状态的员工。
• 当选择人员来承担任务时考虑困难程
度与个体能力。
• 依据实际情况提供相应的帮助。例如
给老年员工印成大字的工作辅助，来
确定是否个体能力缺乏是引起绩效差
距的原因。
166
3. 动机和期望
• 动机是员工在一定的环境中自己形成
的，通过自我激励来取得成功。期望
也来自于员工自己，员工为完成特定
任务，期望或认为需要一定的条件或
资源。如果员工没有工作动机或感觉
期望不能实现，就会给绩效差距的产
生留出空当。
167
• 依据行为工程模型，在员工的动机和
期望，以及环境支持因素之间，有可
能建立起重要的联系。按照吉尔伯特
的意见，如果提供了其他5个方面的
支持，特别是与工作环境有关的支持，
个体的动机一定会高。由此他认为动
机低的证据是一个警示信号，表明信
息、资源或激励不充分。
168
• 他强调工作环境的因素不直接激发员
工的动机，而是通过处理这些工作环
境因素，组织可以创建一个能够使员
工的内部动机迸发的环境。
• 原因分析要着眼于组织整体和本质、
组织的奖惩机制，以及最佳的工作环
境的创设。
169
• 信息收集可以通过与主管、经理、员
工的同事和员工面谈，或观察员工的
表现，并依赖于员工自我报告或管理
人员等的感受。然而由于动机和期望
都来自员工自己，想确定个体实现最
高绩效的动机，或完全弄清员工的期
望都是很困难，甚至是不可能的。
170
案例3
使员工的能力与岗位需求匹配
• 该案例涉及一个汽车工业的制造商，
该公司是一个跨国组织，在世界各地
大约有13 000名员工。
171
1）情境
• 该公司正在经历着生产设施方面的改
革，员工的工作技能需要经过学习才
能够掌握，在岗员工需要经过三个月
的学习积累，才能被认为是可胜任工
作和有效率的工作。由于公司急速地
发展，大多数的生产厂都处于员工雇
用期间，然而随着劳动力市场的紧俏，
人力资源工作者发现难以给岗位找到
合适的人选。
172
2）原因分析
• 企业人力资源部门关注于为什么员工
离职而不是重点考虑人力资源市场，
对这个问题的回答之一是人们不喜欢
这个工作，这项工作在时间上是死板
的，并且需要体力。
173
• 公司人力资源部门与下属工厂的人力
资源经理通过头脑风暴的方式来寻求
可能的问题解决方案。他们认为也许
是工厂的人力资源部门雇佣了不合适
的人来从事该岗位工作，而这个工作
需要员工在不舒适的环境中进行重复
的移动。
174
• 对这个问题的原因分析分为两步，在
医师和职业诊断师的帮助下进行了实
地的工作操作的研究，对每项工作建
立了体力需求档案，侧重于对人的身
体每一部分的独特的需求。由人力资
源工作者对每个岗位申请者的体力指
标进行了测试，在通过了体力测试后，
申请者进入到工作模拟状态。
175
• 所设计和开发的工作模拟模仿了真实
工作条件和在工厂场所发生的工作，
为了实现充分的转变，申请者在模拟
环境中完成任务。如果被雇用，他们
在这个区域中用一周来进行工作困难
体验，以适应他们工作所需要的体力
条件。在此期间，他们也学习如何避
免伤害，发现其他的身体问题以及应
对紧张。
176
3）结果
• 在公司的其中一个工厂进行了六个月
的小规模实验。在此期间，许多原本
认为自己不适于该工作的员工，表现
出了潜在的能力。他们在能较好地适
合自己能力的不同的岗位上被雇用。
177
• 数据表明，没有一个员工在经历适应
过程后离开公司，没有人由于受伤而
损失时间，参加一周模拟培训的雇员
的数量也说明了实验项目的成功。该
计划被用于其他几个工厂，绩效技术
人员跟踪设备改造和劳动损伤的花费。
如果其他的工厂所得到的结果相似于
实验，那么在一年内所有与项目实施
有关的花费将被回收，并且该项目将
产生可测量的节约成果。
178
4）启示
• 该案例揭示了几个问题：第一，当个
体能力和工作相匹配时，他们看上去
愉快并且愿意待在该公司；第二，一
周的工作困难体验似乎表明能力能够
随着练习而扩展或增强；第三，对于
通过了能力诊断、工作艰苦困难训练
以及对疲劳的自我调适培训的员工来
说，没有关于劳动损伤的申诉。
179
扩展阅读
分析人员行为驱动力或原因的职
业能力探究问题（见表11）
180
表11 分析人员行为驱动力或原因的工作辅助1
类 别
问 题
是
否
1. 他们是否理解好的和不良绩效的后果?
2. 他们是否掌握了构成绩效的主要因素并形成了整体的了
解?
3. 他们是否具备了良好表现的技术概念?
知识和培训
4. 他们是否有充分的基础技能，如阅读?
5. 他们是否有充分的专门化技能?
6. 他们是否在培训后总能保持技能?
7. 他们能否得到好的工作辅助?
181
表11 分析人员行为驱动力或原因的工作辅助2
1. 员工是否有准确而快速地学习的基本能力?
能力
2. 员工是否避免了影响绩效的情绪干扰?
3. 员工是否有充分的优势来学会如何做好工作?
1. 当员工进入岗位时，是否表现出良好的欲望?
动机
2. 他们的动机能否持久，是否会突然变得低下?
182
四、干预选择与设计
• 在确认了绩效问题、发展机会或改进
的挑战，并且明确了原因后，绩效技
术工作者必须作出干预的决策，选择
和设计最恰当的、及时的和成本-效益
最高的问题解决方案。
183
（一）绩效干预的分类
• 干预有多种分类方法，有观点认为所
有的干预措施都可以分为教学的和非
教学的两大类。
• 在图1的人类绩效技术模型中，列出了
七种干预类型。这些干预的使用要适
于特定的条件。
184
1. 绩效干预的类型
1）绩效支持
• 绩效支持干预是通过有计划地在工作
绩效和知识迁移方面的变革努力，影
响工作场所、工作和工作者。
• 也就是应用系统的方法分析、改进和
管理工作场所的绩效的各种可利用的
技术，解决员工在信息和知识方面的
即时工作需求。
185
• 绩效支持干预可以是教学的和非教学
的。当绩效问题的原因是知识或技能
缺乏时，应选择教学型绩效支持。主
要有学习化组织、培训和教育、知识
管理等。
• 而非教学型绩效支持是用来改进个体、
小组或团队的绩效，改进过程、产品
和服务，指导企业规划、产品交付、
对结果和成功的测评等。典型的非教
学型绩效支持有工作辅助、电子绩效
支持系统、文件和标准。
186
2）工作分析与设计
• 工作分析是针对具体岗位的，是工作
设计的基础。工作分析列出和描述进
行一项工作所需要完成的任务和完成
任务所需要的知识、技能和态度。
• 完成工作分析后，工作设计提出成功
地完成任务的工作结构和规划，它的
目的是构造工作以改进组织的效率和
员工的满意程度，实现组织的或工作
环境中绩效的最大化。
187
• 工作设计明显地影响着组织的有效性
和员工长期从事工作的质量。工作设
计应直接与组织的战略和目的相联系。
罗斯威尔（Rothwell）把工作设计看
作四项交叠的活动，涉及工作义务、
活动、职责、期望结果。它决定了
“工作如何进行，谁完成它，目标是
什么”。谢尔曼（Merlene T.Sherman）
等专家把工作设计看作四个基本成分
的结合。
188
• （1）为了实现组织目标，必须完成
的任务、职责和规定的工作权限。
• （2）行业工艺或流程的考虑，选择
有效的工作流程和改进工作方法。
• （3）人类工程学的考虑，工作环境
要适合于人的特点和能力限制。
• （4）通过改变物质的、心理的和社
会的因素，营造出有利的工作环境，
改进工作质量。
189
3）个人发展
• 工作场所中个人发展的责任是由个人
承担的，然而组织要通过培训与开发，
帮助每一位组织成员实现各自的职业
发展目标，以促进组织与个人的共同
发展。可以选择的个人发展干预措施
有辅导与教练、职业发展、职业评估
和反馈。个人发展干预可以是短期解
决方案，然而制定长期计划则有助于
在岗人员未来的成功。
190
• 实施个人发展干预的一个方法是帮助
员工制订行动计划。在行动计划中设
定合理的长期和短期目的，决定达到
目的的步骤，记录对成功的测量。
191
• 行动计划应集中于以下四项。
• （1）发展到什么水平（长期职业规
划）。
• （2）目前处于什么位置（当前职位
或岗位）。
• （3）怎样达到期望水平（有效策略
和措施）。
• （4）如何知道达到了期望目标（个
人评估和满意）。
192
4）人力资源开发
• 人力资源开发，是人力资源管理部门
的一项基本功能。功能的性质和范围
是由组织的使命和组织保持市场份额
的能力决定的。
193
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
人力资源开发干预措施的主要内容如下。
（1）员工选拔与配置。
（2）薪酬与福利。
（3）激励与奖赏。
（4）绩效评估。
（5）评估中心与能力测试。
（6）接班人计划与职业生涯路径。
（7）管理人员的开发。
（8）文化教育。
（9）退休计划。
（10）健康和医疗。
194
5）组织设计与开发
• 信息时代的竞争迫使各种组织持续地
追求改革和创新，这推动着组织审视
自己的运营方式和重组自己的内部结
构。组织设计和开发是审视组织运行
和管理的过程，以达到保证组织效率
和竞争力的目的。
195
• 组织运行受内部和外部因素的影响。
政治环境、经济、技术、社会规范都
会影响组织的运营方式。成功的组织
领导会把各种干预结合起来以适应这
些因素，以及保持他们各自的市场优
势。
196
6）组织沟通
• 沟通是指发送者和接收者之间的意义
传递。概括地说，沟通是人们通过在
特定的情境中使用言语的和非言语的
符号进行共同活动、创造、保持和管
理意义的过程。
197
• 一个组织的成功依赖于人们有效地携
手共同工作，支持共同目的，理解关
键的问题。所有这些都依赖于有效的
沟通。组织沟通是组织成员中为达到
组织效率和成效的信息与知识交流。
198
7）财务系统
• 作为一种干预，财务系统处理与企业
的财务方面相关的经济活动与决策。
• 高效率的与有成效的财务系统对于组
织在健康的经济环境中获益是必不可
少的。财务系统的主要作用是把组织
或个体的储蓄转为另一个组织或个体
的投资。对于绩效专业人员来说极其
重要的是通晓基本的财务知识，以便
与财务部门、会计、市场专家等组织
中关心资金及其使用的人员进行沟通。
199
2. 选择和设计干预的基本要求
• 绩效人员必须根据确认的绩效问题，
选择最有效的干预措施。所选择的干
预方案要以详尽的绩效和原因分析为
依据，合理地形成。
200
• 绩效技术人员应该知道从哪里获取干
预信息，能与各方面人员交流，并理
解各种干预，尤其是在培训、人力资
源、财务、市场、组织设计、劳工关
系等方面。虽然不能期望绩效技术人
员能成为所有干预类型的专家，但他
们应具有基本的教学和非教学干预决
策的职业能力。
201
1）成功干预的标准
• 美国绩效管理专家迪恩·R.斯彼德
（Dean R.Spitzer）列出了成功干预的
标准。
• （1）设计应以对情况的综合认识为基
础，也就是依据先前的绩效与原因分
析的综合。
• （2）干预应谨慎地确定目的，在合适
的情境和适宜的时间里指向恰当的人
员。
202
• （3）干预应有支持变革行动的发起
者。
• （4）干预应以团队来设计。
• （5）干预设计应考虑成本-收益。
• （6）干预设计应以个体和组织最重
要的、综合的、最佳的需求为基础。
• （7）由于创建新的干预方案的耗费
大，因此应充分考察和利用现有的各
种干预方案。
203
• （8）干预应能确实起到作用。要权
衡长期作用与短期效果，使用多种策
略以达到有效的改变。
• （9）干预应是可持续的。必须考虑
如何使干预随着时间而制度化，干预
只有融入组织文化才能真正成功。
• （10）设计干预时，要切记开发和实
施的可行性。干预需要人力资源部门
和组织的支持。
204
• （11）干预设计应采用渐进的方式。
在形成性评价基础上通过多次修改逐
步产生适于组织的干预方案。
205
2）实际的指南
• （1）在考虑干预之前要进行绩效和原
因分析。
• （2）围绕绩效问题考虑解决方案，而
不是从特定的干预出发。
• （3）适于一种绩效情境的一种干预可
能在另一种情境中不起作用。
206
• （4）作为专业人员要开阔思路，要
考虑非教学干预，尤其是很少采用过
的措施。
• （5）绩效问题有许多可能的解决方
案，要选择合适的和及时的干预措施。
• （6）综合考虑使用多种干预措施来
解决绩效问题。
• （7）建立一套恰当的标准来评价干
预，判断各种情境中的干预效果，干
预的评价应贯穿始终。
207
扩展阅读
干预的分类（见表12）
208
表12 干预的分类表
绩效支持
教学型绩效支持
·学习型组织
·行动学习
·自我导向学习
·培训
·知识获取与管理
·教育
·交互技术
非教学型绩效支持
·工作辅助
·电子绩效支持系统
·文件和标准
工作分析/工作设计
·职位描述
·岗位轮换
·岗位扩展
·工作方法
·质量（控制、管理、保障）
·持续改进
·价值工程
·界面设计
·人类工程学
·预防性维护
·安全工程
个人发展
·辅导与教练
·职业生涯发展
·职业生涯评估
·反馈
人力资源开发
·员工选拔与配置
·薪酬与福利
·文化教育
·退休计划
·健康和医疗
·动机
·绩效评估
·评估中心与能力测试
·接班人计划
·职业生涯路径规划
·管理人员的开发
组织沟通
·沟通网络与协作
·信息系统
·建议与投诉系统
·冲突解决
组织设计与开发
·战略规划与管理
·环境监测
·全球化
·基准化
·组织调整
·团队建设策略
·问题解决与决策
·组织文化及多元化
·道德规范
·工作精神
财务系统
·财务预测
·投资与成本
·现金流分析
·合并、收购与合资
其他干预措施
209
（二）教学型绩效支持
• 教学型绩效支持是指通过提高员工的
素质和职业能力，改进组织的绩效。
该类措施都可以归结为由组织提供的
教育培训活动，所不同的是对象范围、
目的意义、支持环境、组织形式、持
续时间等。
210
1. 学习型组织
• 学习型组织的概念源于组织开发、行
业关系和公共管理，近些年来受到人
们普遍的关注。它的基本理念是一个
组织把知识的学习和应用作为竞争策
略来增强其竞争优势。一个学习型组
织能持续地改进其运作过程，推动所
有成员的教育，转换为生产力的提高。
211
• 在学习型组织中，人人都是学习者。
人们充分利用正式的和非正式的机会
相互学习。在这样的环境中，教育培
训是人力资本投资，不是不必要的花
费。
• 表13给出了学习的三个层次。
212
表13 学习层次和特点
学习层次
特 点
个体学习
·持续学习
·对学习的奖励
·关注知识、技能和能力
团队学习
·通过对话学习
·形成新的心理结构
·积极地迁移新的学习
·有教养地对待不一致意见
·通过开放的沟通澄清目的
组织的学习
·创建市场机会
·持续地调整
·形成传递新能力的基础
213
• 例如，瑞典斯堪的亚公共保险有限公
司具有很多学习型组织的特征。它支
持培训和开发，并且将它们与公司的
经营目标相联系。该公司创办了一所
企业大学，提供学费的报销，并且鼓
励雇员充分利用自己的学习机会。但
是即使公司鼓励员工学习，公司的离
职率仍然有所上升。通过面谈，公司
发现员工的离职是由于工作和学习的
双重压力使他们不堪重负。
214
• 员工难以承担个人对于家庭的义务，
因为他们要忙于开发工作中新的技能。
公司为此提出了一个同时支持工作和
学习的解决方案，即创建了一种新的
账户。这个账户是与员工的贡献相匹
配的，员工请假来参加学习时，还可
以继续领取足额工资，同时，公司还
会动用该账户的基金雇用一个临时员
工来填补这个空缺职位。斯堪的亚公
司还建立了一个网站，在这个网站上
雇员可以开发和管理自己的成长计划。
215
2. 行动学习
• 行动学习是围绕工作现场的真实问题
而创造的学习机会，是给团队或工作
小组一个实际工作中面临的问题，让
他们制定出行动计划并负责实施。这
是一种小组合作的现场培训方式。由
于工作者集中考虑影响工作成效的关
键任务和问题，因此工作和具体的任
务及目的能得到保证。
216
• 行动学习把直接工作经验与学习结合
起来。通过培训和教育，促进了个体
的技能发展，相应地提高了组织的运
行效果。
• 表14是行动学习过程的指南。
217
表14 行动学习指南
成 分
如何处理工作
6～30名员工的小组
代表不同的企业，或来自不同的职能部门
反思来自先前的经验教训
应用知识创造更有效的、未来的绩效
对带到小组的疑难或问题采
取行动
小组深入问题，在小组过程专家的帮助下
找到解决办法
选择适宜的问题
根据所选择的项目和对小组成员的需要，
持续几周、几个月或几年
行动学习的载体：共同的问
题或任务
行动学习关注：小组成员的学习和发展
高度负责的环境
具有渴望的倾听技巧的协作能力
218
• 例如，ATC是一家公共交通服务管理
公司。公司应用行动学习来降低运营
成本，从而提高公司的效益。雇员组
成行动试验团队，寻找降低成本的方
式并采用头脑风暴的方式研讨有效的
解决方案。一个团队由5～7名员工组
成，在为期45～60天的时间里，他们
每周举行一次持续两三个小时的会议。
219
• 例如，从事零件存储的团队可能由一
个办事员、几个维修人员、一个监督
者和一个操作人员组成。该团队研究
的问题包括加班、定期维修、旷工、
零件存储以及低效率的安全检查过程。
团队成员共同研讨解决方案，根据成
功可能性的高低给方案排序，开发行
动计划、执行计划、试验计划并测量
结果。团队开发的解决方案为公司带
来了超过180万美元的成本节约。
220
3. 自我导向学习
• 自我导向学习（Self-directed Learning）
是经过设计，有组织地让员工自定步
调独立掌握材料的培训活动。例如阅
读一种新机器的安全装置，通过多媒
体课件进行练习，或到当地图书馆查
阅资料等。
221
• 在培训需求多样难以统一，或培训部
门人力有限，或个体发展有极大需求
等情况下，组织可以把自我导向学习
作为一种培训方式。表15列出了自我
导向学习的主要优点和不足。
222
表15 自我导向学习指南
优 点
受培训者
·基于阅读
能力
·个体选择
材料
·自定步调
不 足
培训者、
开发者
企业
受培训者
·较少重复
课
·开发时间
增加
·时间成为
用于教练
或辅导的
资源
·多地点培
训
·允许持续
的学习过
程
·形成学习
化组织的
基础
·缺乏自学能
力的学习者
不适应
·不适应依赖
于目标
·不适应自我
评价
培训者、
开发者
·难以开发
·必须仔细
分析适于
自学的情
境
·必须充分
了解目标
人群的学
习习惯
企业
花费
高
（制
作、复
制、发
布、修
改）
223
4. 指导的培训
• 指导的培训即通常所说的培训，以集
中组织和培训师指导为特征，是相对
于自导学习和其他分散的个别化培训
而言的。当一类人员普遍缺乏完成任
务必需的技能、知识或合适的态度时，
可能需要集中组织的培训。培训可以
由培训或人力资源部门人员在组织内
部进行，也可以外包进行。
224
• 培训的具体形式有专题讨论、研讨会、
工作坊、课程、讲座、案例研究、角
色扮演等。
• 有研究表明培训只能解决20%的绩效
问题，因此应仔细地分析以确定培训
是否为适宜的干预。只有通过充分的
研究，才有可能实施成本-收益高的培
训，从而达到绩效改进的目的。培训
必须得到组织管理层的支持，并参与
每个阶段的管理，才能取得成功。
225
5. 知识获取与管理
• 知识获取与管理是挖掘、存储和管理
有助于人们专注和精确地工作的知识
整体的过程。知识获取和管理可以形
成知识数据库，包括组织的最好的实
践范例，关键岗位特点与相应的结果
测评，向组织各部门和成员发布的绩
效标准。
226
• 组织需要收集组织基层的分散的知识，
把它们归入到能被在岗员工和新员工
容易提取的知识数据库，工作人员和
工作场所能被迅速地添加到价值链中，
这些都给工作带来极大的便利。
• 没有管理层的支持和保证，知识管理
无法实现。管理层的支持表现在系统
全面地评估整个组织的员工所必需的
业务知识，确认典范工作者的最好的
实践，对企业内联网络建设给予资金
支持，以保证所有员工都能接入网络。
227
6. 教育
• 教育是指经过设计的人力资源开发活
动，目的是改进员工在当前工作范围
之外的某方面的绩效。在企业中常把
教育与培训联系为一个概念，在
ISO10015国际培训标准里包含了教育。
228
• 然而教育所侧重的是使员工获得广泛
的知识，形成认识、理解、分析、综
合和评价的一般能力，以及迁移知识
到今后的工作和即时的、岗位工作的
应用。与培训一样，教育活动也强调
可测量的、精确的目标。在终身学习
的时代，教育不再是组织的阶段性任
务，而是一个持续的过程。
229
7. 交互技术
• 交互技术是指以计算机和通信技术为
基础的教学型绩效支持，包括远程教
育和知识管理，也即广义的E-Learning。
涉及的技术如多媒体、虚拟现实、网
络、创作工具等。
230
• 远程教育的基本特征是学习者和教师
在空间和时间上的分离，凭借传播媒
体，在师生之间传递信息和提供交互。
所使用的通信技术包括视频会议、计
算机网络会议和卫星会议，分为远程
培训课程教学和通信交互会议。为了
实施有效的远程培训与教育，要透彻
理解目标人群，从需求出发精心设计
课程，并有专门的组织和管理。
231
• 基于交互技术的知识管理主要是利用
网络，包括因特网和内联网等。在日
益网络化的世界，各个行业正向无纸
化工作空间迈进，使知识获取与管理
具备了先进的技术基础。
232
（三）非教学型绩效支持
1. 工作辅助
• 工作辅助也称为工作绩效辅助，是在
完成工作任务的过程中使用，以提高
效率和改进工作绩效的手段。一方面，
工作辅助在员工需要即时的帮助完成
工作时是有用的。使用工作辅助的理
想情境有两个：非经常性的任务和不
是常规职责的工作。
233
• 另一方面，工作辅助对于时效性很强
或传递信息很复杂的任务是不适宜的。
工作辅助的形式可以是核对表、工作
记录单、矩阵表或决策表、流程图、
混合的图表以及采用虚拟现实技术的
仿真等。成功的工作辅助能指导工作
行为，减少回忆时间，提示采取行动
的时间，给予行动方向的指示等。
234
2. 电子绩效支持系统
• 电子绩效支持系统（Electronic
Performance Surport System, EPSS）的
概念是格里（Gloria Gery）在1991年提
出来的。
235
• 绩效支持系统是一个整合的电子环境，
每个员工都可以利用，并很容易访问，
提供与工作相关的信息、软件、向导、
建议、支持、数据、图像、工具以及
评估和监督系统的即时、个性化的在
线访问，允许员工在最少量的支持和
他人干扰下获得工作绩效。
• 它的基本组成部分有信息库、学习经
验、指导和辅助工具、专家顾问、定
制工具。
236
• 简言之，电子绩效系统是一个使用高
度复杂技术的工作辅助，有庞大的信
息数据库支持，具有用户友好界面，
能提供一对一的个别指导，包括提问、
评价应答，提供建议等。
• 随着技术和理论的进步，当前的EPSS
充分应用了计算机和通信技术，吸收
了知识管理的思想。
237
• 有许多大公司投入巨资研制EPSS，例
如电脑芯片公司Intel为了加强对芯片
质量的检验，开发了Intel EPSS。美国
AT＆T公司的训练部门考虑到本部门
职员的背景各不相同，有很多职员不
懂得如何设计与开发培训教材、教材
媒体选择以及测试题目构造等技术，
开发了PST（Performance Support Tool）
系统协助职员开发不同类型的培训教
材。
238
• 然而，EPSS发挥作用的前提是组织已
做好了变革的准备，设计有效的EPSS
需要透彻理解绩效技术的基本原理，
从绩效改进的需求出发。
• 例如，某家禽加工厂每天都要加工10
万多只鸡且鸡肉属于易腐产品，因而
要求设备维护速度尽可能快，为此针
对负责维修鸡肉加工机的雇员开发了
EPSS。
239
• 由于用作称量和切割鸡肉的机器越来
越复杂，公司不可能就设备的每个细
节对技术人员进行不断的培训。当机
器发生故障时，技术人员可以应用他
们在培训中所学的知识，还可以依赖
EPSS，以获得有关维修的更详细的指
导。EPSS还告诉技术人员可用到哪些
零件，到仓库的什么地方去找替代零
件。
240
• EPSS的面板上连接一个技术人员用来
向计算机发出语音指令的麦克风，这
样EPSS就可以帮助雇员迅速诊断并修
理机器了。
• 某商业银行希望员工在短期内熟练掌
握某商业贷款处理软件。公司的3000
多名雇员参加了培训。同时公司开发
的EPSS和贷款处理软件是同步运行的。
241
• 如果用户需要了解一个软件窗口的功
能，执行某项任务，使用某个文件，
或了解软件是如何支持贷款过程的，
可以马上通过EPSS获得有用的信息。
242
3. 文件和标准
• 在工作场所可以用多种方法来说明行
为规范。最常使用的规定文件有编写
的说明、制度、程序、指南、参考手
册、质量保证文件、规则、协作的条
款、伙伴协议，契约、意向书等。
243
• 当制定工作规范时，我们提供了有成
效的工作所必不可少的知识、技能、
能力和其他特点，如兴趣、个性、培
训的书面描述，而成为文件的工作规
范可用于员工选择、绩效评价和培训。
• 绩效标准是测量工作成效的精确描述，
组织围绕绩效的评价设定标准，并用
这些标准来指导工作者。
244
（四）培训需求评估
• 确定培训需求的过程常被称为培训需
求评估，这是人力资源开发部门或培
训部门关注的工作，是培训决策的基
础工作，相应于绩效技术过程的分析
与决策阶段，也是培训项目设计的分
析阶段的任务。作为培训项目的设计
与开发者，应该从相互联系上认识培
训需求评估，熟悉它的内容和方法。
245
1. 培训需求评估的含义
1）培训需求评估的目的
• 培训需求评估的目的是确定组织培训
需求。也就是说确定组织是否存在培
训的需求，是否有必要开展培训，在
哪些部门或岗位开展培训，培训哪些
人员，培训什么内容。
246
• 由前所述，需求评估侧重于关注知识、
技能和态度，培训需求是员工现有的
知识、技能、态度、能力与组织所期
望水平之间的差距，培训需求评估是
发现和确认这一差距的过程。将能力
差距进行优先顺序排列，进而确定是
否通过培训可以消除或者缩小最主要
的差距。明确哪些员工或岗位需要进
行哪些方面的培训。
247
• 培训需求评估是规划培训工作和设计
培训项目的前提，也是进行培训效果
评估的基础。
• 培训需求评估可分为培训工作需求评
估和培训项目需求评估。培训工作需
求评估是培训部门年度或阶段性工作，
涉及公司内部甚至外部大量的人员，
用于确定为各类工作岗位设计的基本
培训。
248
• 其结果可用于为组织建立一系列涵盖
所有工作种类的培训计划。培训项目
需求评估是培训设计者的具体工作，
用于设计针对部分人员的某一具体绩
效问题的解决方案。本书讨论的重点
是培训项目设计。
249
• ISO10015国际培训标准把与人员能力
最为直接的需求认定为培训需求，把
能力界定为在工作中知识、技能的应
用和行为表现。具体的方面如企业的
生产、经营及管理中基层员工的设备
操作、高级管理者的分析与决策能力、
沟通能力、人际关系处理技巧等。
250
扩展阅读
ISO10015国际培训标准建议的培训
• 一个组织持续改进的目标，包括其人
员的业绩，可能受到一些内外部因素
包括市场、技术、革新和顾客及其他
受益者要求的诸方面变化的影响。这
些变化可能要求组织分析其与能力有
关的需求。图4给出了如何选择培训作
为满足需求的一种有效方法。
251
改进的需求
组织需求的分析
其他需求
与能力有关的需求
其他需求
培训需求
培训
• 图4 通过培训满足改进需求
252
• 本标准的作用是为了帮助组织识别和
分析培训需求、设计和策划培训、提
供培训、评价培训结果并监视和改进
培训过程提供指南以达到其目标。
• 它强调培训对持续改进的贡献，并试
图帮助组织使其培训成为一项更加有
效和高效的投资。
253
2）培训需求评估的相关过程
• 由于历史的以及学术上不同见解的原
因，培训需求评估相近于其他多个术
语所界定的过程。
• （1）培训需求评估对应于绩效技术过
程的分析和决策阶段。它是把需要通
过培训解决的问题，与必须通过管理
活动解决的问题分离开来的过程，也
就是经过绩效分析和原因分析，选择
培训作为干预措施的过程。
254
• （2）培训需求评估相应于培训项目
设计的分析阶段。培训设计的分析阶
段包括分析绩效差距和分析培训需求。
培训需求分析通常在需求评估之后进
行，更深入地分析需求评估揭示的差
距，对造成差距的根源进行分解，推
导出教学目标。在实际工作中，培训
需求评估与培训需求分析是先后交叠
的步骤，常常不加以区分。
255
案例4
银行改进服务质量的培训需求评估
• 某银行最近收到多个顾客对各营业网
点服务质量的投诉，很多顾客反映银
行的员工待人态度冷淡，特别是在业
务结束时，出纳和那些与顾客直接打
交道的员工的态度令他们很不满意，
为此有些顾客将业务转移到了其他银
行。需求评估分析的过程如下。
256
• （1）现在正在发生什么事情？
• 回答：银行收到顾客对员工服务投诉
的事件已经达到平均每月60起。投诉
主要集中在服务不够热情和等待时间
过长两个方面。
• （2）应该发生什么事情？
• 回答：银行规定，顾客投诉率每个月
不得超过30起。
257
• （3）在“现实情况”和“理想状态”
之间的绩效差距究竟有多大？
• 回答：绩效差距=60-30，即顾客投诉
率比银行要求多30起。
• （4）绩效差距有多严重？
• 回答：如果投诉问题不解决，会造成
大量顾客的流失。
• （5）绩效差距中，有多少是由于知
识、技能或态度的缺陷而造成的？
258
• 回答：
• ① 员工对待客户不热情。对此首先应
区分的是员工不懂得热情接待顾客的
知识、技巧，还是他们不愿意做。如
果是前者，就需要进行知识技能的培
训；若是后者，则是态度缺陷。可采
取两种方法解决绩效问题：非教学型
方案，如通过奖励、监督制度等；教
学型方案，即对员工进行礼貌接待顾
客的态度培训。
259
• 数据分析表明大多数员工没有掌握与
接待顾客相关的礼仪和技巧。
• ② 单项业务办理时间过长。出现这一
问题的根源可能是业务不熟练，机器
方面的原因，工作程序有问题，也可
能是员工处理业务时不专心。如果顾
客等待时间过长是由于业务不熟练造
成的，则要考虑员工业务培训。
260
• （6）有什么解决方案既经济又有效
可行呢？
• 回答：
• ① 建立奖励和监督制度，鼓励员工热
情接待顾客。
• ② 更换机器，缩短业务办理时间。
• ③ 开展员工接待礼仪知识和技巧培训。
具体目标是员工在办理业务之前、办
理中、业务结束后都能做到礼貌待客。
261
• ④ 开展员工业务培训。具体目标是让
员工办理单项业务的时间不超过3分
钟。
• （7）由改正措施造成的意外影响是
可以预测的吗？
• 回答：无法预测。
262
3）影响培训需求的因素
• 通过绩效分析和原因分析可以确定产
生培训需求的原因。
• 就总体来说，培训需求源自两个可能
的方面。
263
• 一个方面是由于组织的发展和变化，
培训作为进一步改进绩效的措施，以
支持适应变化，实现目标，创造或捕
捉变革的机遇。
• 例如，企业发展战略的调整、经营策
略的改变、适应新的法律法规制度、
新技术的应用、内部客户和外部客户
的新要求、新产品的开发与推广、新
录用、新提升或调配员工等。
264
• 另一个方面是由于组织现存问题，培
训作为解决绩效问题的措施，例如，
在岗员工基本技能不足，工作业绩没
有起色，高绩效工作的职场标准无法
满足，事故或故障频出等。
• 下面列出的是一些影响培训需求的可
能因素，分为一般应该考虑到的常规
性因素和由于特殊事件引发的偶然性
因素。
265
• （1）常规性因素。
• 社会发展环境、企业发展目标和经营
战略、同类企业的培训发展状况、员
工个人职业生涯发展设计、员工考核、
员工行为评估、企业资源状况对培训
需求的限制、新员工加入、员工岗位
调整。
266
• （2）偶然性因素。
• 员工的技能欠缺、员工工作效率下降、
客户要求、顾客抱怨投诉、发生生产
事故、产品质量下降或销售量下降、
企业内部损耗升高、成本增加、发生
导致员工士气低落的事件。
267
• 对于培训工作计划来说，培训需求要
受组织战略发展变化影响。更进一步
说，还会随着员工来源、构成等变化，
不是一成不变的、固定的，是有阶段
性的，因而不能依赖管理者的经验来
确定。
• 因此，无论影响需求的因素来自哪里，
绩效分析都能得到最可靠的培训决策
依据。
268
2. 培训需求评估的内容
• 培训需求评估的内容涉及组织、工作
和个体三个层面，相应于前述环境分
析与差距分析的内容范围，但更多指
向培训相关因素，也与培训项目设计
中的培训需求分析有一定的交叠。
269
1）分析组织需求和支持
• 分析组织环境和需求，判断培训与组
织的发展战略和资源是否相适应，确
认培训是否支持公司的战略目标，管
理者、同事、员工是否支持培训活动，
以及培训资源是否存在。
• 对于企业来说，需要考察的问题有管
理者同事支持、培训资源、培训经费、
培训时间、开发时间估计、培训相关
的专业知识。分析的具体内容列举如
下。
270
• （1）人力资源结构规划情况，培训
必须在人力资源规划框架内进行。
• （2）企业的生产运行状况，从劳动
生产率、设备完好率、客户满意率、
产品质量合格率等方面可能会发现直
接而具体的原因。
• （3）企业执行的质量方针和标准，
这会影响企业对员工的职业素养和能
力的要求。
271
• （4）企业文化和相应的管理模式，
这会影响企业对员工的职业态度和行
为的要求。
• （5）企业的资源现状。人、财、物、
信息流是确定差距的重要依据，同时
又是影响培训决策的基本依据。
• （6）企业工作过程和产品性能的组
织和技术变化，主要是指企业重大的
管理体制调整、产品结构调整、工艺
流程改造、技术革新、设备更新对人
员提出的新要求。
272
• （7）以往的培训记录。通过学员的
成绩册、教学记录、评估报告等，寻
求具有针对性的培训需求。
• （8）通过内部和外部认证的情况。
企业认证前后行为标准不同，因而培
训需求不同。
• （9）企业员工的职业生涯规划，有
计划、分阶段为实现员工的职业生涯
规划提供培训机会。
273
• （10）近期重点员工和特殊贡献人员
的培养目标，重点岗位、重点人员是
培训开发的重点。
• （11）《不合格产品报告》引起的过
程评审和应对措施，或顾客的各类意
见。这些一般是企业整体素质、员工
个体素质缺陷的终端反应。
• （12）企业人员调整和季节性波动。
尤其是人员流动性较大的行业和企业
要特别注意，人员流失会降低培训效
益。
274
2）分析个人原因和准备
• 人员分析的目的是确定哪些员工需要
培训。通过分析员工目前实际的工作
绩效与预期的工作绩效来判定是否有
必要进行培训，以及员工是否具有学
习培训课程内容并将其应用于工作的
个体特征（技能、能力、态度、动机
等），工作环境是否有利于学习同时
又不会干扰工作或生产。
275
• 因个体而产生的培训需求有两方面的
可能原因。一个方面是员工的工作达
不到要求的绩效水平，如顾客的抱怨、
工作效率低下、频繁发生事故和不安
全行为等；另一个方面是工作变革导
致需要提高现有工作绩效水平，或是
员工必须胜任新的任务。要具体确定
绩效不满意的原因是源于个体知识、
技能、能力的欠缺，还是属于个人动
机或工作设计方面的问题。
276
• 下面按照分析的顺序列举若干影响员
工的工作绩效和学习的因素。
• （1）个体特征：文化基础和技能、
工作能力和技术、态度和动机。
• （2）工作输入：执行任务的必要性
及要求、条件和资源的限制、环境的
支持、实践机会。
277
• （3）工作输出：对学习和绩效的期
望。
• （4）工作结果：工作标准、收益、
奖励。
• （5）工作反馈：频率、针对性、具
体程度。
278
3）分析工作的需求
• 工作层面评估的目的是确定有培训需
求的岗位和任务。任务是员工在特定
岗位上所从事的各项工作活动。由于
分析的重点是工作任务，因此称为任
务分析。在需求评估中，任务分析的
结果是对员工执行的任务及其要求的
描述。
279
• 对于新员工是提供有关工作内容和任
职人员条件的信息，以确定哪些岗位
或任务需要培训。在进一步的需求分
析中，对工作活动做详细分解，明确
员工完成任务所需的知识、技能和能
力。
• 任务分析要从了解主要岗位和关键岗
位入手，重点应放在能实现组织长远
目标和现实目标的任务上。注意不同
类型岗位的任务分析的特点。
280
• 下面列举一些实例。
• （1）厨师岗位的任务清单：烹调、
成本控制、库存控制、安全措施、法
规执行、督导、清洁、与顾客的关系。
• （2）管理人员的任务清单：做备忘
录、书写文件书信、与人面谈、发表
演说、筹划提案、解决面对面的冲突、
处理顾客的抱怨、拟定和确认工作标
准、召集会议、对上市表达意见、描
述产品的特点。
281
• （3）在评估新员工的培训需求时，
考虑如下的分析内容：该项工作的主
要任务是什么、执行任务的频率、执
行任务的标准、完成任务的条件、完
成任务所需的知识与技能。
282
3. 培训需求评估的方法
• 培训需求评估的基本过程是围绕组织、
个体和工作分析的内容，通过问卷调
查法、访谈法、观察法、文献分析法、
测验法等收集信息，以确定需求评估
的结果。
283
1）培训需求评估的参与者
• 培训需求评估是由绩效技术人员或培
训设计者主持的，参与者应包括管理
者、培训设计者、业务专家和员工。
不同层次和类型的参与者所关心的问
题和关注的程度不同，能够提供的信
息也不同，列举如下。
284
• （1）培训设计者。主要关注点是获
得管理、开发和支持的培训项目的信
息，可能得到的资金和资源，预期的
培训对象，工作任务及相关的知识、
技能和态度等。
• （2）高层管理者。负责审查培训是
否符合企业战略，然后提供适当的资
金或政策支持。关注需要培训的部门
和员工的竞争力。
285
• （3）中层管理者。关注培训的资金
投入和回报，培训对象的层次类别，
培训给具体部门或工作领域直接带来
的绩效改进。
• （4）业务专家。业务专家可以是员
工、管理者、技术专家、培训者，甚
至是顾客和供应商，他们熟悉工作任
务以及完成任务所需的知识、技能和
能力，必要的设施和所需的条件。
286
• （5）在职员工。应有哪些类型的员
工参与需求评估视情况而论。从在职
人员中抽取一定的样本是很重要的，
因为他们对各项工作最了解。
• （6）出资人。可能的学员的派送单
位或个人。他们既是培训费用的承担
者，又是培训效益的受惠者，对培训
有着独特的要求。
287
• （7）可能的目标学员。目标学员是
培训项目的主要服务对象，是培训得
以实现的具体载体，要了解他们的需
求和特点。
• （8）往届学员。往届学员是指以往
参加同类性质培训的学员。了解以往
培训的针对性、课程设计、培训授课、
培训服务等方面的问题。
288
• （9）相关者。相关者是指与本次培
训有着密切联系的相关人员。如人力
资源部、劳资部、设备部、技术部、
企管部、财务部等重要职能部门的负
责人或工作人员。他们熟悉组织机构、
经营管理和业务情况。同时，企业的
大量信息也都存储在这些人的手里。
• （10）客户。客户是企业产品的使用
者，也是企业存在的所有差距的承受
者。他们的意见是每个企业决定培训
与否的出发点和归宿。
289
2）资料来源和信息收集
• 可以阅读的文件和材料主要有：企业
经营战略、企业文化战略、人力资源
规划、外部认证标准、行业标准、职
业标准、员工基本档案、员工申诉记
录、员工绩效考评记录、工作描述、
工作规范、工作分析报告、工作过程
记录、器材维修要求、招聘测试、生
产数据、利润情况、顾客投诉、管理
报告、咨询报告、培训记录等。
290
• 信息收集的基本方法与企业实际结合
后，形成了培训需求信息收集的具体
方法。例如：专家咨询法、小组访谈
法、员工行为观察法、管理层调查法、
关键事件法、资料档案查阅法、态度
调查法、面谈法。
291
4. 培训需求的确认
• 通过培训需求信息的收集和分析，明
确培训需求，并且得到组织认可。
• 与前述绩效技术过程的差距分析和原
因分析相同，培训需求评估也要进行
重点优先排序，考虑的方面如下。
292
• 培训需求的迫切程度。培训需求可以
分为近期需求和远期需求，要优先满
足近期需求。例如一批新上岗的电焊
工存在焊接基础知识、焊接基本技能、
劳动纪律、学历、敬业精神等诸多差
距，要用文件形式说明培训需求，常
称为培训需求报告。
293
• 培训需求报告应明确培训的目标和预
期结果，包括能力要求清单、能力差
距清单、以前培训的结果、纠正措施
要求等。这个文件应成为培训工作计
划的一部分，并应包括组织目标的记
录。
294
扩展阅读
ISO10015国际培训标准，附录表
A1 确定培训需求（4.2）
• 确定培训需求见表16。
295
表16 确定培训需求1
输 入
过 程
输 出
记 录
开始培训
时对全部
输入的考
虑
开始实施
培训过程
的决定
开始实施
培训过程
的决定
将能力要
求形成文
件
能力要求
能力要求
清单
确定组织的需求（4.2.2）
● 质量方针
● 培训方针
● 质量管理要求
● 资源管理
● 过程设计
确定和分析能力要求（4.2.3）
● 影响工作过程或组织提供的产品性质的组织或技术的
变化
● 从过去或当前的培训过程中记录的资料
● 组织的人员完成规定任务的能力评估
● 人员的调整或季节性波动记录，包括临时人员
● 为完成具体的任务所需要的内部或外部认证
● 为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求
● 由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措
施的结果
● 影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和
导则
● 市场调查中识别或预测的新的顾客要求
296
表16 确定培训需求2
输 入
过 程
输 出
记 录
评审能力（4.2.4）
● 能力记录
● 工作要求和工作表现资料来自于
：
·与员工、管理人员或经理面谈和（ 评审现有能 了解现有
或）问卷调查
力
能力
·观察
·小组讨论
·相关专家的介入
现有能力
清单
确定能力差距（4.2.5）
要求的能力及现有能力清单
了解的能
确定能力差
力
距
差距
能力差距
清单
297
表16 确定培训需求3
识别解决办法以弥补能力差距（4.2.6）
能力差距清单
识别和选择培
训作为一种解
决办法
选择作为
一种解决
办法的培
训
选择作为
一种解决
办法的培
训
将培训目标和
预期的培训结
果形成文件
培训需求
说明文件
培训需求
说明文件
为培训需求确定说明（4.2.7）
● 能力要求清单
● 能力差距清单
● 以前培训的结果
● 纠正措施的要求
298
（五）培训项目设计的步骤
• 培训项目（Training Program）是指一
定限制条件下具有明确目标的培训活
动，包含教学和管理两个方面。
• 教学方面就是培训课程设计及其实施，
管理方面如人员组织、场地安排等工
作的计划和实施。
299
• 培训项目设计主要是指教学设计与开
发，包括培训课及其环境和资源，通
常称为培训课程设计。一个培训项目
可能包括一门或几门课程，每门课程
要上一次或几次课。
• 培训项目设计的基本模式是ADDEI教
学系统设计模式，但是在不同情况下
具体的步骤和环节可以有所不同。
300
1. ADDIE模式
• 教学系统设计有数百种模式，但是大
多数模式是以ADDIE模式为基础的。
ADDIE模式的五个阶段分别是：
• 分析（Analysis）、设计（Design）、
开发（Development）、实施
（Implementation）、评价
（Evaluation）。
301
• 这五个阶段有确定的逻辑关系，但并
不是简单的线性关系，也不是一个简
单的操作顺序。ADDIE模式的过程与
绩效技术模型相似，反映了它们之间
的渊源和包容关系。
• ADDIE模式有设计理论和观念作为基
础，包括学习科学理论、学习理论的
观点、教学理论、与教学效益和条件
相关的商业原理等。
302
• 依据不同的理论和观点，可以形成不
同的设计过程。对不同的情况和要求
的项目采用不同的设计方式和过程。
例如，可以简化、省略和合并某些步
骤，也可以向前延伸到绩效分析，把
设计分为多个步骤。在具体应用时有
详细的教学考虑，包括教育的、经济
的和实际的因素，所使用的教学技术，
教学组织形式和媒体类型等。
303
2. ADDIE模式的基本步骤
1）分析
• 分析阶段包括两个步骤。
• 第一个步骤是分析绩效差距，确定是
否采用培训来解决绩效问题。
• 第二个步骤是培训需求分析，界定培
训项目的目的和对象，弄清楚人们想
要成功完成任务所必须知道的、会做
的和感受的，
304
• 目的是集中注意于谁将接受培训，他
们已知的和能做的，员工为了成功地
完成工作所必须精确知道的，以及他
们必须在其中进行工作的条件。把期
望的工作表现转变为学习任务，提出
培训的教学目标。
305
2）设计
• 设计阶段说明怎样计划培训以满足认
定的需求，把重点从对问题的调查转
到研究和确定解决方案。
• 主要目的是确定满足培训需求的培训
活动，由此消除绩效差距。
306
• 设计的程度与项目的需求有关，简单
的是修改现有的课程，复杂的涉及确
认所有的绩效干预措施的成分的顶层
设计，以及围绕特定内容和选择教学
策略，计划每一课的呈现内容和每一
页（屏）的细节设计。
307
3）开发
• 这个阶段通过制作、购置、修改培训
材料来达到培训目标，涉及选择最合
适的媒体以传递培训，来达到培训目
标。
308
4）实施
• 实施是使管理者和员工直接看到的阶
段，主要目的是：第一，引导学习者
完成学习过程；第二，保证学习者在
培训完成时减小或消除知识、技能或
态度的差距。
309
• 对于课堂培训，涉及推荐课程、安排
时间和教室、学生注册、分配课程材
料给各个教室。对于E-Learning和其
他类型的自导学习，涉及发布、接收、
安排必要的打印、给学员提供持续的
支持。
310
5）评价
• 评价是评判培训价值的过程。评价实
际贯穿于培训过程中。需求分析是评
价的基础。
• 评价的目的是：
• 第一，评定人们对培训的喜欢程度；
• 第二，评定从培训中学习的结果；
• 第三，评定作为培训的直接结果在工
作中行为改变的程度；
• 第四，评定对于组织工作的价值产生
的结果。
311
3. 培训项目设计的典型模式
1）迪克—凯里教学系统设计模式
• 图5所示为美国学者迪克（Walter Dick）
和凯里（Lou Carey, James O. Carey）
提出的模式，这个模式有着广泛的应
用。
• 该模式通过需求评估过程推导出教学
目的，分析阶段的结果是绩效目标。
312
• 图5 迪克—凯里教学系统设计模式
313
• 以绩效目标为依据做出设计决策，开
发出如下的结果，经过实施并评价。
• （1）评价学习的试题和量表。
• （2）教学内容和活动的顺序与组织
方案。
• （3）教学材料和培训手册的初稿。
• （4）对教学和教学材料的形成性评
价方案。
• （5）对教学和教学材料的总结性评
价方案。
314
2）快速教学设计过程
• 快速教学设计过程是根据实际情况省
略与合并某些步骤，并在各个阶段直
接形成所需要的文件，以提高设计的
效率，如图6所示。
315
• 图6 快速教学设计过程
316
3）企业培训设计过程
• 图7所示为一个结合了人力资源开发思
想的过程模型，该模型从企业培训的
实际出发，注重培训成果的转化，以
及对培训的监督与管理。
317
• 图7 企业培训项目设计过程
318
案例5
管理者有效主持业务会议的技能的
网络培训项目设计
• 该案例基本体现了上述企业培训项目分
析和设计阶段。
• （1）需求评估。采用与管理者面谈和
观察会议进程的方法，判断哪些管理者
缺乏有效主持会议的技巧，明确管理者
应主持或参与会议的类型。
319
• （2）确定管理者的受训准备状况。
公司的管理者分散在各个不同地区，
一般都有计算机，培训者和受训者都
有条件上网及熟练掌握网络工具，并
且有闲暇时间。
• （3）制订自我引导、自定进度的培
训计划，使管理者可以利用工作日程
的闲暇时间接受培训。
320
• （4）创造适于网上学习的环境。设
计者要保证将培训项目的目标清楚地
传达给受训者，并且为受训者的练习
和反馈提供机会。例如，要求受训者
拟定一个如何主持有效率的会议的提
纲。设计者要在培训项目中建立一套
反馈系统来告诉管理者他们列出的哪
些步骤是正确的，哪些需要改进。
321
• （5）建立评估测试系统。评估是对
主持会议技巧的测试，根据他们的测
试分数决定是否顺利达到预定要求。
管理者可以在实施培训项目前或完成
项目后做这些测试。评估测试的结果
存储在一个数据库里，公司通过这些
数据评价受训者的会议主持技巧是否
在原有水平上有所提高。
322
扩展阅读
ISO10015国际培训标准，培训四
阶段过程
• 说明：这是一个培训项目的管理过程，
不是培训项目的设计过程，但它包含
设计的内容和步骤。
323
• 其中的设计和策划阶段产生培训计划，
包括组织的目标和要求、培训需求说
明、培训目标、学员、培训方式和内
容概要、日程安排、资源要求、财务
要求、培训结果评价准则和方法、监
视培训过程的程序，并选择培训提供
方（企业内部或外部）。由培训提供
方设计和实施培训课程。
324
• 培训：四阶段过程（有删改）。
• 总则：经过策划的、系统的培训过程
能够在帮助组织改进其能力并满足其
质量目标方面作出重要贡献。
• 这个培训过程如图8所示。
325
• 为了选择和实施培训，以弥补所要求
的与现有的能力之间的差距，管理者
应监督下列阶段。
• （1）确定培训需求。
• （2）设计和策划培训。
• （3）提供培训。
• （4）评价培训结果。
• 如图8所示，一个阶段的输出将为下
一个阶段提供输入。
326
• 图8 培训循环图
327
五、绩效测量与评价
• 评价是绩效技术模型的最后一步，用
于证明或否定绩效干预的价值。然而
通过评价也能影响决策。评价可以在
任何时候并以任何频度进行，这取决
于评价的目的。
328
• 评价的目的是产生反映两个结果的信
息。一个是帮助组织评价或判断绩效
结果；另一个是引发或支持关于绩效、
工作者、甚或组织本身的决策。例如，
证实特定的处理或过程正在进行或按
预定的进行；确认某些处理或干预的
有效性，以便决定是否继续；考查当
前的状态或情况，确定一项行动的成
本与效果是否是合理的。
329
• 在评价决策和实施过程中，绩效技术
工作者的作用如下。
• （1）通过明确意图、目的、目标和
评价的范围，设定评价的边界。
• （2）根据目的和情境（环境、资源、
时间、费用）选择合适的评价和测量
方法。
330
• （3）收集可靠的、可得到的、相关
的所有信息。
• （4）用合适的量化或质性方法去分
析数据。
• （5）根据组织的要求，在合适的时
机向恰当的人员报告所需要的评价结
果。
331
（一）绩效测量方法
• 常用的绩效测量和数据分析方法有测
验法、问卷法、访谈法、观察法和文
献分析法等。每种方法还有多种具体
的类型。这些方法可以单独使用，但
是更多的是相互结合。它们不是仅仅
用于绩效评价阶段，而是贯穿于绩效
技术过程，例如用于需求评估、学员
的学习评价。
332
• 选择测量方法的步骤如下。
• （1）详细说明研究问题。
• （2）选择最适于回答研究问题的方
法。
• （3）确定所选方法的取向和研究设
计是否是量化的、质性的或混合的。
• （4）基于所选的方法决定工具、对
象大小和取样。
• （5）根据所要收集的数据，选择合
适的数据分析方法。
333
1. 构造有效的问卷
1）选择问卷方法的考虑
• 问卷常被用于需求分析、培训项目评
价及其他许多目的。问卷是非直接的
数据收集方法，给反应者提供时间来
考虑自己的回答，如果控制得当，能
给应答者以自信和自主感。
334
• 问卷作为测量参与者对绩效改进的态
度和情感的分析和评价工具，用来获
取参与者对绩效改进项目的反应，以
及描述参与者在项目中经历的任何变
化，可以生成相当好的系统的信息。
为了达到预期目的，合理地设计问卷
是十分重要的。问卷的项目必须相应
于改进绩效的目的，且高度地有效和
可靠。
335
2）问卷构造过程
• 编制得好的问卷有几个特征：良好的
结构、问题清楚、应答项吸引人且详
尽、问题以自然的顺序排列使应答能
持续进行。为了编制出好的问卷，需
要完成下面任务，且每个任务都有一
些决策或活动。
336
• （1）确定问卷的信息需求。
• （2）提出可能的问题，优先排序为
问题列表，该表应满足信息需求。
• （3）仔细地审查每一个可能的问题。
• （4）确定问题类型。
• （5）决定每个问题的特定措辞。
• （6）确定问卷的结构。
• （7）评价问卷。
337
• 这是一个系统的过程，在开始下一步
时必须完成上一步。前三步是构造问
卷的基础。
• 第一步是分析和考虑问卷的必要性。
是否需要用问卷获取信息，需要获取
什么信息。信息需求的确认依赖于绩
效改进项目的目的。
338
• 第二步是把信息转化为问题，这些问
题要能引出所期望的信息。问题应尽
可能具体，越是具体越容易评价，越
容易转变为问卷中便于管理的形式。
对每个可能的问题要筛选，筛选依据
是：如何分析对它的回答，它能提供
哪些预期的信息，随后的信息将如何
利用。在筛选过程中包含着依据信息
相关性的问题优化。
339
• 第三步是审查问题管理的可靠性，或
参与者如何反应于它们，对每个备用
的问题应考虑：参与者能否理解问题；
参与者能否回答问题；参与者会回答
问题吗。为使一个问题能可靠管理，
对这三个问题的回答都必须是肯定的。
340
3）问卷的基本因素
• 问卷应包含导入陈述、清楚的说明、
恰当的结束语。
• （1）导入陈述。导入陈述可以包括目
的、合作的需要、关于匿名或保密的
承诺。这些信息可呈现在问卷的开始，
或在首页致意信内。如果用致意信，
也应在问卷上有短的导言，以使问卷
自我完整。如果是邮寄或通过网络调
查，则要把时间信息写入导言或说明
中。
341
• 匿名是指分析或评价问卷时不能对应
识别某回答来自某问卷。也意味着使
人不能把应答与特定的人相匹配。这
是很难满足的标准，如果不可行，可
以承诺保密。这是指分析或评价时不
公开参与的个体与其应答的关系的数
据或信息。如果能提供匿名或保密，
反应者们有必要在最开始就知道。如
果不能，必须告知反应者问卷不匿名
或不保密。
342
（2）说明。
• 每个自我完整的问卷应始于关于完成
问卷的说明。对封闭式问题，包括多
重选择、是否、等级量表等，应说明
回答方式。例如，在方框中打钩或划
叉，或写入回答等。对于开放式问题，
如填空、简答、短文等，应说明要求
的简明程度或长度等。如果整个问卷
的说明不能包括某个给定问题的说明，
则需要给予另外的说明，说明应该完
整、清楚、准确。
343
（3）结束语。
• 问卷必须要有结束语，表示对参与者
完成问卷的感谢。也可与问卷的处理
相联系，例如，告知答卷人把问卷邮
寄至某处，或交给某处等。
344
• 例如，一个HRD培训项目结束时的调
查问卷的导入语如下。
• 在一周的人力资源开发项目结束时，
请让我们分享你对该项目的坦诚的反
应，你的意见会帮助我们评价我们的
努力，你的评价和建议会帮助我们改
进今后的项目。作为人力资源管理部
门，我们对你花费时间做出回答表示
赞赏。
345
• 完成这个问卷大约需要十分钟，我们
会仔细地阅读你的回答，对问卷的所
有反应我们将匿名，如果你想要得到
对结果的分析结论，请让我们知道，
我们会与你分享，感谢你的合作。
346
4）问题构造
• 编写问卷的基本要求有两个：一个是
避免混淆，另一个是使应答者保持自
己的观点。
• 问卷应该短，问题要直接用于研究目
标。要只包含能得到有用答案的问题，
也就是只获取能真正用在分析或评价
中的答案。
347
• 避免“有趣的”、“最好也回答”和
“研究者们都问”的问题，也要避免
出现在该项目的先前或相似问卷中已
有的问题，这些问题会增加应答者判
断的负担。
348
• 问卷的措辞是应答者理解问题的关键
因素。最大限度得到有效反应的问题
应该满足如下三个条件。
• （1）应答者必须理解问题，并与其
他应答者的理解一样。
• （2）应答者必须能提供回答。
• （3）应答者必须愿意提供信息。
349
• 用于绩效改进项目的良好问题的编写
要求如下。
• （1）编写简单、清楚、短的问题。
越长的问题越难回答，而越短的问题
应答率越高。
350
• （2）使问题具体明确。具体的问题
表述确切，并且大多数应答者有相似
的理解。问题措辞要针对特定的对象。
一般化的问题容易理解泛化，特定具
体的文字能向所有的应答者传递同样
的意思。要避免可能产生歧义的用词，
如频繁、大多数、常常、通常（可用
时间次数等界定）。
351
• （3）运用合适的语言。语言要适于
应答者，专业词汇、俚语、术语、缩
写等可能给有不同生活经历、工作经
历、教育背景的应答者们带来多种不
同的意思，除非问卷是设计给特定群
体的。
• （4）确保应答者能够回答。应答者
要能提供有用的信息，要避免没有几
个人能回答的问题，例如让人回忆过
去的问题、回答具体细节的问题、回
答知之不多的问题。
352
• （5）每个题目只征询一个意见。如
果一个应答项目中包含了两个意见，
则在选择同意或不同意选项时会相互
牵扯。无论内容和形式都要避免这样
的问题。
• （6）对关键词恰当突出。使用粗体、
斜体、大写或下划线等，恰当地突出
关键词，能够使问卷清楚，避免可能
的混淆。
353
• （7）注意敏感问题。人们对于薪水、
种族、婚姻、年龄、社会阶层、宗教
信仰等问题愿意提供的信息种类和数
量是很不同的，也要避免不恰当地使
用关于宗教、职业、社会阶层的词汇。
• （8）避免否定问题或双重否定。否
定词容易误解，双重否定容易混淆。
354
• （9）避免会引起先入为主的问题和
术语。问题的措辞或包含某些术语，
可能引起一些应答者特别的关注。例
如，社会地位或头衔引起的崇拜的情
感，识别一个名人或组织，以及社会
期望的问题。
355
• （10）避免不可能的前景或未来目标
的假设。当试图回答这类问题时，不
赞同前景的应答者是白做。如果确实
需要应答者的反应，问题应详细告知
应答者假定该前景是可能的，来表达
自己的看法。一般来说，问题要与应
答者的经验相关联，是情境特定的和
具体的。
356
5）问题的类型
• （1）问卷项目的问题分为两大类：
• 一类是封闭式，或结构型的固定应答
问题；
• 另一类是开放式，或非结构型的自由
应答问题。
357
• 封闭式的问题包括多重选择、是否判
断、正误判断、等级量表等题型。应
答者从一套固定的可选项中选择回答，
由于统一应答和易于管理，封闭式问
题很普遍。它的主要缺点是结构可能
会限制回答。
358
• 开放式问题如填空、简答、短文，要
求应答者用自己的语言提供回答。给
应答者用他们自己的参考标准回答的
机会，而不受预先固定的选项的影响。
在回答和解释开放式问题中出现的缺
点是，有些应答者的回答与分析或评
价的目的不相关。
359
• 问题编制者常常把封闭式与开放式问
题混合起来使用。封闭式问题开发费
时，回答省时。开放式问题提供较深
入的应答和未预期的信息，应答者常
需要较长的时间来回答，分析也费时
间。
360
• （2）等级量表。
• 等级量表能得出代表态度取向和强度
的单一分数。等级量表的每个项目必
须区分出对赞同态度与反对态度的反
应，包括从强烈同意到极度反对的情
感范围。
• 把等级量表用于问卷时需要考虑如下
三个问题。
• ① 量表设多少点。最好是少于7个点。
361
• ② 是否设中间等级。一般有中间等级
较好，因为它能代表一些应答者的情
感。
• ③ 是否用文字说明等级含义。文字标
注有助于应答者判断，但使等级量表
看上去繁杂。最好不要把文字标注与
数字混用。
• 等级量表有多种类型，最常用的是李
克特量表。
362
• 例如，下面是关于人力资源开发项目
中培训材料的五个陈述，请选择等级
以表明你的意见，这里无所谓回答正
确与否。
• SA=非常同意；A=同意；U=中立；
D=不同意；SD=强烈反对
363
•
•
•
•
•
•
•
用于人力资源开发项目的培训材料：
① 令人愉快的
SA A U D SD
② 培训材料简单
SA A U D SD
③ 培训材料是传统的风格 SA A U D SD
④ 培训材料得到更新 SA A U D SD
⑤ 培训材料组织得很好 SA A U D SD
⑥ 问卷的排列或形式 SA A U D SD
364
• 问卷的外观和排布应美观、清楚、干
净、易于保持思路。好的布局能改善
问卷的准确和完整性，有助于回答顺
畅，得到较高的应答率。高效率结构
的问卷有助于数据处理和分析。
• 问卷应看上去舒展，不显得拥挤，并
留有许多空白。许多问题挤在一页能
使问卷看上去短，但拥挤可能导致应
答者遗漏问题，或不认真填答。
365
• 问卷的说明部分要明显区分于问题部
分。通常的排列是把每一个问题的应
答部分放在该问题的下方，应答的类
别成纵向栏排列。
• 问卷长度应相符于分析或评价的目的。
问卷的实际长度是重要的，而应答者
感觉的长度更重要。应使问卷尽可能
短但不降低格式和排列的标准。
366
6）数据分析
• 问卷的数据分析涉及问题和应答编码，
以及依据分析或评价目的决定如何统
计数据。
• 一般而言，对封闭式问题可使用简单
的频度计算，应答分布情况可以用图
表呈现。
367
• 开放式问题的回答可以采用分类统计，
步骤如下。
• （1）对回答分段和总结。
• （2）把应答归类为合适的类别。
• （3）转变问题数据为准量化数据。
• （4）进行内容分析。
368
2. 通过访谈获取信息
1）选择访谈方法的考虑
• 访谈是通过电话或面对面的实时交流
从访谈对象那里收集信息的一种调查
研究方法。由于在访谈者和访谈对象
之间建立起了个人联系，因此能进行
开放的对话、共享和问题解决。
369
• 访谈也常常是收集信息的第一步。访
谈也能获得边缘信息，这些信息可能
直接地或间接地与绩效改进的原因和
效果有关。与问卷法相反，绩效技术
人员可以通过鼓励访谈对象谈论他们
对自己工作和组织的感受、态度和意
见，收集深入的详尽信息。但访谈很
少作为唯一的方法使用。
370
（1）访谈的优点。
• ① 当访谈对象的回答偏离预期或含糊
时，访谈者能尽量澄清。
• ② 访谈提供了有效地建立融洽的关系
的机会。
• ③ 访谈可以涉及更为宽泛的主题，例
如随着访谈对象回答可能会引起一个
没有预期的问题。
371
（2）访谈的缺点。
• ① 访谈者可能以偏见影响或诱导访谈
对象。
• ② 访谈者作记录时可能会分散访谈对
象的注意。
• ③ 访谈一般费时和花费大。
• ④ 访谈数据的分析结果往往难以总结，
尤其是对于半结构式或非结构式的问
题。
372
（3）在绩效改进项目中访谈主要
用于下面的目的。
• ① 提供信息来设计问卷的问题。
• ② 作为一种单独的信息收集方法，用
来做下一步分析和评价。
• ③ 配合其他信息收集方法，把多种方
法获得的信息联系起来。
• 适合用访谈法收集的信息类型如表17
所示。
373
表17 用访谈收集的信息类型
类 型
例 子
工作特定信息
·发生在工作中的活动和事件
·工作成就
·工作结果
疑难和问题
·工作中的疑难
·绩效改进的设想
·不良绩效的原因和解决措施
反应者的观点和情感
·工作的最喜欢和最不喜欢的部分
·有关人的经验和行为的信息
·与同事、经理和职员的工作关系
·与工作相关的价值、态度、意见和偏好
个人信息
·获得更多知识和技能的个人目标和兴趣
·与工作相关的习惯和行为方式（工作风格）
·经历和背景信息
374
2）访谈的类型
• 访谈法的基本类型是结构式的和非结
构式的，实际应用中还有结合两种类
型的半结构式的。
• 决定使用哪种类型取决于所需信息及
反馈意见的深度和程度。
375
• 在确定访谈类型后，设计访谈问题来
收集工作相关问题的信息，包括工作
的活动、工作的问题、访谈对象的观
点和情感、个人和背景信息，也要考
虑到回答结构性问题时可能出现的离
题情况。访谈获得的数据更为质性而
非量化。
376
（1）结构式访谈。
• 结构式相似于问卷，使用一套有固定
应答类别的固定问题。当绩效改进项
目或评价的目的清晰时，这种方法是
有效的。只有在绩效专家对绩效问题
或企业机遇有所了解的情况下才能编
制问题。
377
• 结构式访谈问题是简明的和单一的，
反映面临的实际情况。因为有些人偏
好阅读，因此可以让应答者充分思考
后书写回答。结构式访谈一般不长于
20分钟，这与所需要的信息深度和程
度有关。
378
（2）半结构式访谈。
• 半结构式访谈相似于包含封闭式和开
放式的问卷。使用一套可选择回答的
问题，以及更为不严格的问题类别，
以便应答者用自己的语言回答。结构
化的反应产生高度特定的信息，而非
结构化的意见能有更多的追问，以至
于可能得到更深入的信息。
379
• 半结构式访谈的主要优点是提供给访
谈对象可能恰当选择的应答选项，且
也认可在固定选项之外的回答。它的
缺点是访谈对象有可能简单地选择固
定的意见，即使他认为那不是确切的
与适合的。半结构式访谈一般为30～
60分钟。
380
（3）非结构式访谈。
• 非结构式或谈话式访谈用于获取宽泛
的和不特定的信息，相似于开放式问
题的问卷调查，也相似于头脑风暴活
动中的提问。非结构式访谈很适合调
查涉及个人的情绪或敏感问题。
381
• 它的主要优点是能让参与者用自己的
语言表达意见而不是选择预先确定的
应答项，能让访谈者澄清意思的或获
得更完整详细的反馈。然而，对数据
编码和分析是挑战性的。根据问题的
数量和回答情况，非结构式访谈一般
持续20分钟到2小时。
• 访谈类型的例子如表18所示。
382
表18 访谈类型的例子
类 型
例 子
结构化问题
在过去三个月中，你考虑过辞职吗？
——是
——否
——不确定
半结构化问题
我对下面的背景信息感兴趣，你可以谈谈吗？
你的职位是什么？
——经理
——主管
——团队负责人
——其他 说明
你在公司多少年了？
年数
在这些年中你是否一直处于同一职位?
是
否
如果回答是否定的，你担任过多少职位？
说明
非结构化问题
你认为过去六个月生产率降低的原因是什么？
你的销售人员的优点是什么？
383
3）访谈方法
（1）电话访谈。
• 电话访谈用于获取对特定问题的直接
的一般的信息。例如，关于一个项目
或对于一两个争议的特定的反馈，对
某事件最初的反应，证实人们对一个
项目的支持意见。电话访谈费用低，
但缺乏个性，适合于结构式和半结构
式访谈。当访谈对象多，或是为了摸
底，了解不是特别相关的人们的态度
采用电话访谈的能节省时间和费用。
384
（2）面对面访谈。
• 面对面访谈用于获得关于一个项目较
深入的信息，或了解困难的、复杂的
或有争议的业务问题。这样的访谈容
易形成和谐的气氛，有可能诱导出对
关键问题的个人意见，能形成描述性
材料。因为进行面对面访谈花费大，
一般只用于从几个关键个体那里获取
信息，或确实值得花费去调查问题的
情况。
385
• 焦点小组访谈（Focus Group），是面
对面访谈的一种常用的形式。它是由
一个访谈者引导的小组讨论，通常有
10～12个参与者，很适合调查组织和
环境层面的问题。
386
（3）基于网络的访谈。
• 利用电子邮件、讨论板、聊天室、视
频会议和其他网络交流工具，都可以
进行访谈。主要适于结构式和半结构
式访谈。利用网络的访谈需要精心准
备，保证技术条件，考虑到网络安全
问题。
387
4）访谈的准备
（1）明确访谈目标。
• 考虑到时间和费用的耗费，首先是确
定要获取的信息，例如，绩效人员可
能感兴趣的方面是最佳绩效、实际绩
效问题、对绩效现状的感觉、绩效问
题解决方案、实施解决方案给企业带
来的机会与障碍。
• 分析者应使用标准的术语来提出目标，
使之清楚、直接和简明。
388
（2）选择应答者。
• 决定访谈的特定目的和访谈的参与者
人群或样本。人群是指在一个群体中
的所有人员，例如一个公司的所有员
工。而样本是人群的子群体。当资源
或时间有限，不可能对整个人群访谈
时，或者不是人群中所有人都可能来
参加访谈时，就得对来自样本的对象
进行访谈。
389
（3）编写访谈脚本。
• 访谈脚本是用来辅助进行访谈的，样
式和复杂依据需要确定。下面介绍脚
本的基本组成部分。
• ① 封面。留有空白的用来添加每个访
谈对象的个人信息，例如姓名、角色、
地址、电话号码，在封面上还可列出
必要的准备方面的信息，如时间、地
点、交通路线、联系人等。例如表19
所示的电话访谈记录封面页。
390
表19 电话访谈记录封面页的例子
电话访谈记录封面
姓名：
电话号码：
地址：
邮政编码：
您好，您是
？（如果不是），我拨的电话号码是
，我想找
如果拨号错误，向对方道歉：很对不起，打扰您了。
我是
，在
公司工作，我们正在做一项研究，主题
是关于
您是从我们的产品销售商中随机选取的一位（到下一页）
391
表19 电话访谈记录封面页的例子
通话记录
日期
时间
访谈对象
结果
二次访谈的代码
结果代码：
NA=未回答；VM=语音信箱；PIC=部分完成；AM=录音电
话；WR=将回话；CP=手机；DISC=未接通；NH=不在家
；IC=完成访谈；WN=错号；REF=拒绝。
二次访谈代码：
A=未选择反应者；B=选择了反应者但未访谈；C=已经与
反应者谈话。
392
• ② 访谈开始陈述的提纲。包括解释访
谈的目的，说明参与研究的目标群体，
收集的信息的用处，访谈花费的大体
时间，与保密有关的解释。
• ③ 访谈的问题。对不同的主题要编制
适合的问题。例如询问原因：以你的
判断，你所发现的问题的原因是什么？
而询问解决方案：请你提出这个问题
解决方案的建议。
393
• 如果问题的数量不多，且不过于复杂，
最好是访谈者记住。反之，应写在访
谈表中，留下空白以便记录。也可以
使用卡片，例如一卡一个问题。最好
是把封闭式与开放式问题组合起来，
以打破访谈过程的沉闷。问题应从一
般到具体排序，并按主题分组。
• ④ 访谈的结束语和感谢陈述。
394
5）访谈的结束
• （1）结束的时机。当从几个访谈对象
那里收集到的信息开始重复时，特别
是在开放式访谈进行中出现信息重复
时，整个访谈过程就不应该再继续了。
换句话说，当两个或三个访谈的反应
相似或没有新内容时，就该结束访谈
过程。
395
• 一般来说，在同质组中，四到六个访
谈后，冗余信息就可能出现；对于异
质组，在达到信息冗余之前所需的访
谈数量可能是同质组的2倍或3倍。
• （2）结束的过程。在总结了访谈要
点后，给予积极的评论和对交流结果
的总体评价，然后感谢参与者。询问
是否对开放式问题的还有补充，结束
问题的例子如下。
396
• 还有什么没有谈到和应该谈到？
• 你看上去对……有透彻的理解，你还
愿意补充吗？
• 在我们的绩效分析或评价中，有什么
还没有注意到？
• 访谈者如果感到有必要，可以要求访
谈对象承诺其随后能进一步证实或澄
清在访谈中提供的信息，或参与收集
进一步的数据。所有这些都建立在尊
重参与者和诚实互信的基础上。
397
• （3）访谈记录。在访谈后立即整理
访谈笔记，要尽快完成访谈记录以防
止遗漏。切记整理笔记和把访谈记录
下来是先后的两件事，务必做两次。
在整理笔记和收集数据时要隐蔽访谈
对象的身份，抽出可能会识别出特定
应答者的信息。
398
• （4）数据分析。根据所收集的信息
的性质或质量，选择恰当的数据分析
方法和过程。对量化或封闭式问题的
数据，使用统计描述和数量或百分数
的图形描述。对质性或开放式问题的
数据，首先需要由业务专家做进一步
的判断和比较，通过内容分析来比较
或对比质性数据。最终应提出和报告
的是数量和百分数、一致的意见和观
点、关键的差异和不同意见。
399
3. 观察方法
1）选择观察方法的考虑
• 观察是未被充分使用和被低估的数据
收集方法。观察方法有许多作用和优
点，适用的情境包括：在工作情境中
关于任务绩效的第一手信息；评价和
评定任务、个体和群体过程；确认降
低绩效的沟通结构；证实质的绩效结
果；比较预期的绩效与实际绩效。
400
• 观察和记录工作活动和工作过程，获
得的信息能用来印证与绩效改进相关
的行为、分析个体与团队之间的关系、
识别部门之间交互的需求，以及评估
组织绩效目标和实际绩效。观察的结
果能把绩效技术人员引导到和注意到
单一任务或一系列任务的实际绩效与
期望绩效之间的差异。
401
• 观察方法可以灵活应用于各种绩效技
术情境，包括需求评估、任务和工作
分析，以及形成性、总结性、证实性
评价。它可以根据观察的目的和情境
收集质的和量的信息。观察可以作为
主要方法，来了解新情境，理解系统
在干预前的情况，以及考查从干预开
始所发生的情况。
402
• 此外，观察能让研究者收集到最佳的
和实际的绩效的详细情况，并知道绩
效问题的原因。在培训的评价中观察
还可以记录实际技能的运用情况。
• 观察方法会产生丰富的感觉和意识的
结果，而这是其他调查方法常会忽略
的，因而作为补充或主要方法特别有
用，但也要注意观察方法很少单独作
为唯一的方法使用。
403
2）观察方法的类型
• （1）非结构化和结构化观察方法。在
非结构化观察中，观察者是有目的地
观察，但是没有在观察中聚焦的预定
任务和活动，不使用特定的核对表或
观察点指南。观察者只是尽可能多地
吸取信息。
404
• 非结构化观察在收集数据的初始阶段
最有用，可以了解新情境，观察新出
现的现象。这种没有重心的初步观察
的基本目的是逐渐熟悉内部情况，以
便界定和集中于下一步观察和数据收
集。
405
• 结构化观察可作为补充的或基本的方
法。在结构化观察中，观察者确切知
道要查看的行为和表现。结构化观察
用于有明确意图、确定焦点和具体计
划的观察环境。通常是系统化的观察，
有各种结构化的技术，能用于收集一
系列数据，常用的有频率计数、任务
列表、时间和动作、刺激反应表等。
406
（2）直接和间接观察。
• 选择结构化与非结构化的观察方法，
以及其中间层次的依据是研究的需要
和观察的目的。无论选择哪种方法，
都需要考虑如何进行观察。直接和间
接观察都可用于结构化和非结构化观
察，具体取决于观察的情况和目的，
各有优缺点。
407
① 直接观察。
• 大多数观察者使用直接观察方式。直
接观察是把自己置身于环境或情境中
观察和记录所发生的事件，这样能让
研究者现场组织观察并获得第一手经
验。观察者参与整个观察过程，同步
地聚焦于重要细节。此外，观察者可
以灵活地适应情况以及未预期的情境。
408
• 由于亲临现场，绩效人员能形成对观
察现象的即时印象，因此能给予恰当
的反馈。
• 在直接观察中，研究者必须决定观察
者在观察中的角色。观察者的角色可
以依据所选的观察模式、意图、目的
和情况而改变，有下面四种可能的角
色。
409
• 完全的观察者。绩效技术人员把自己从情
境与参与者中脱离开，以保持客观的观察。
• 完全的参与者。绩效技术人员是被观察群
体中的真实成员，或在观察期间转变为完
全的成员。
• 观察参与者。绩效技术人员的唯一目的是
收集数据，偶然发生与参与者讨论无关内
容的交互。
• 参与观察者或边缘的参与者。观察者被群
体认可，参与某些有意义的交互，但不参
加核心的活动。
410
• 实施直接观察有两个重要原则。
• 一是在观察中必须能观察行为而同步
记录数据。这对既是观察者又是参与
者的角色来说很重要。
• 二是观察者必须能看到行为整体而同
时聚焦于微观细节。简言之，直接观
察需要有接受过很好的培训的或有经
验的观察者，以便观察和记录可靠的
数据。
411
② 间接观察。
• 间接观察是研究者用视频或音频装置
记录现场行为和表现，事后查看。在
给定的情况和观察情境中，直接观察
也许不可能，研究者就可以选择间接
观察；
412
• 在进行观察时，也许不可能培训足够
多的观察者来从头至尾地捕捉工作中
发生的所有活动，或者观察者认为重
要的是抓住机会从多方面观察重要事
件，以便与其他观察者或参与者共享，
这些都可以采用间接观察技术。间接
方法常常用于观察短时或微妙的活动，
或多观察者参与研究的情境。
413
• 间接观察的数据收集工具从录音、录
像、计算机等现代媒体，到传统的纸
笔工具，如行为核对表、编码方案、
观察指南等。录像记录方法是一种能
重复观看且有可靠编码的优秀手段。
计算机工具如击键记录软件，能让观
察者看到参与者正在自己的计算机上
做什么。所有这些工具都是有价值的，
但是要注意伦理方面的问题。
414
• 间接观察技术也有局限性。例如：录
音或录像所花费的时间和金钱是否值
得，因为在取景窗外的现象观察不到。
另外，摄像头及其操作器可能会影响
工作环境，比起观察者在场干扰还大。
录像可能存在暴露隐私的问题，使参
与者紧张或抵触而出现未预期的反应，
有可能出现参与者不同意而不能使用
的情况。此外，使用隐蔽摄像还必须
征得主管部门的同意。
415
3）观察工具
• 在选择观察方法和技术后，应开始准
备观察指南和相关工具。非结构化观
察不需要观察指南，通常只是一张白
纸。半结构化观察和结构化观察需要
经过设计的观察指南，来辅助记录和
组织数据。观察指南也有助于观察者
保持集中于预定的观察目标或方案。
416
• 创建观察工具的关键是围绕整体研究
或评价目的。观察表格左栏列出观察
目标或观察点。从左到右列出在观察
中看到的与每个目标或观察点相关的
特别标记。这样的方法能保证记下重
要的现象及使数据之间的间隔最大化。
观察的精确范围直接影响观察工具的
设计，应依据意图和目的限制范围实
现成功和高效率的观察，同时观察范
围也必须保证充分收集数据。
417
4）观察数据的分析
• 观察数据的处理，首先要说明和界定
对情境、任务、事件的描述的术语，
例如活动、动作、活动目的、时序、
情绪表达、时序、参与者、实体对象、
空间等。然后使用描述现象的规范的
术语，按时间先后顺序记录所观察的
各种事件的量。这些信息能帮助理解
一定的关键事件，以及先前和随后发
生的事件。
418
• 在完成计数后，就能形成对观察期间
情况变化的描述。研究者是依据描述
的情境，而不是来自非科学的直觉，
提出一个理论框架和一系列假设，从
而解释所发生的现象。
419
• 例如，如果一个观察者记下经理A向
经理B表现愤怒，这些表现多次重复
就可能归入更大的问题“经理A的交
互困难”。如果还有经理A表现愤怒
于C，冷淡员工D的意见，并对员工F
的建议感到困惑的记录，上述假设就
被确认。
420
（二）绩效评价的决策
• 评价决策过程的出发点是确定评价目
的，并由此决定了评价的时机、内容
和进行方式。如果预先决定评价的目
的是详尽的（清楚、具体、详细）、
真实的（实际和不歪曲），就能顺理
成章地作出决策。
421
1. 评价类型的选择
• 依据评价的目的、时机、内容和方式，
评价的类型可以分为形成性、总结性、
证实性、元评价，在决策时选择，如
表20所示。
422
表20 评价的类型、目的和时机
评价的
类型
目 的
时 机
形成性
改进绩效干预方案及其实施
绩效分析、原因分析、
干预选择与设计期间
总结性
确定干预实施的即时效果，员工的
即时反应和即时能力
实施和变革管理期间
证实性
确定干预实施的持续的效果（效益
和投资回报等），用户（个体或组
织）的持续能力
实施后6～12月内
元评价
为使评价者深入了解所做的工作，
对形成性 、总结性、证实性评价过 证实性评价之后
程进行评估
423
2. 评价模型的选择
• 从不同的理论观点出发，学者们提出
了各种评价模型，把评价类型结合起
来，通过描述何时评价、评价什么和
如何评价，提供进行评价的框架，使
评价的抉择更为具体和直接。我们介
绍以下两个评价模型。
424
1）柯克帕特里克（Kirkpatrick）
评价模型
• 这是最知名的培训评价模型。最初开
发于1959年，该模型用来阐明评价培
训项目存在4个层次的概念。这4个层
次分别是即时反应、即时学习、工作
中表现的行为、组织的结果。虽然这
个模型是特别针对培训项目评价的，
但被教学系统设计和绩效技术实践者
们广泛采用。
425
• 就培训评价来说，柯氏评价模式涵盖了以
学员培训组织单位以及以用人单位为主体
所进行的形成性评价、总结性评价和证实
性评价。其中，反应评价可看成是以学员
为评价主体的形成性评价（在培训期间进
行），或总结性评价（在培训结束时进
行）。学习评价是以培训组织单位为主体
的总结性评价。行为评价和结果评价则是
以培训组织单位和用人单位共同进行的总
结性和证实性评价。柯氏四级评价模型及
其含义如表21所示。
426
表21 柯氏四级评价模型及其含义1
评价层次
评价目的
重点评价内容
评价方法
评价时间
项目设计的针对性：学员
认同培训方案及培训目标
吗
反应评
1
价
受训者
满意程度
培训内容的新颖性及实用
性：学员喜欢培训课程吗？
学员认为课程内容对自己
有用吗
教师授课：学员对教师授
课的态度、内容、方式等
有什么意见及要求
培训设施：学员对辅助教
学的网络、计算机、多媒
体等教学设施及运转情况
满意吗
问卷调查、
访谈
培训中或
培训结束
时
427
表21 柯氏四级评价模型及其含义2
学习
2
评价
3
4
学习成果：学员在培训中
学到了什么
知识、技能、
态度、行为
学习质量：培训前后，学
方式的转变
员在知识、技能和态度方
面有多大程度的提高
行为变化：培训后学员行
为有无改变
行为
评价
工作中行为
的改进
结果
评价
学员培训对组织绩效的影
组织获得的
响：组织是否因为学员的
经营业绩
培训而经营得更好
知识应用：学员是否能在
工作中应用所学知识
笔试、论文、
实际操作、量
表、访谈
培训结束
时
访谈、问卷调
查、测试、绩
效考核、
观察
培训后3～
6个月
反映生产效率、
准确率、事故 培训后6个
率、士气的文 月以上
件等
428
• 然而作为一种培训评价模型，柯氏四
级评价模型也受到理论和实际工作者
的质疑。在此基础上改进的模型是加
上了投资回报率，为第五层次。
• 并且从这个模型出发，提出五大类培
训成果，认知成果、技能成果、情感
成果、绩效成果和投资回报率，使评
价更为灵活，如表22所示。
429
表22 评估培训项目所使用的成果1
成 果
举 例
如何测量
测量什么
·安全规则
·电子学原理
·笔试
认知成果
·评估面谈的步 ·工作样本测试
骤
获取的知识
·使用拼图
·倾听技能
技能成果
·指导技能
·飞机着陆
·行为方式
·技能
·观察
·工作样本测试
·等级评定
430
表22 评估培训项目所使用的成果2
成 果
举 例
如何测量
测量什么
情感成果
·访谈
·对培训的满意度
·焦点小组
·对其他文化信仰
·态度调查
·动机
·对培训项目的反
应
·态度
绩效成果
·缺勤率
·事故发生率
·专利
·观察
·从信息系统或绩效记录中收
集数据
公司收益
投资回报
率
收益值
确认并比较项目的成本和收益 培训的经济价值
431
2）考夫曼—凯勒模型
• 认识到柯氏模型基于培训项目的局限
性，考夫曼（Roger Kaufman）等提出
了一个扩展的模型来适合于绩效技术
环境，把培训评价的原则和过程扩展
到考虑所有的干预，使评价内容与组
织战略、绩效改进、组织发展、客户
满意或全面质量以及社会贡献相联系，
如表23所示。
432
表23 考夫曼—凯勒模型
第一层
输入和反应——人力、财力、物力等资源的可得性和质量（输入），
以及对方法和过程的可接受性和效率的感觉（反应）
第二层
获得——个体和小团体的掌握程度和能力
第三层
成功应用——组织内个体和小团体的应用情况
第四层
组织结果——组织的促进和回报
第五层
社会成果——社会和客户的反应、贡献和回报
433
（三）形成性评价
• 形成性评价是由绩效干预的分析、设
计和开发者主持的，它是诊断的，不
是证实有效的。形成性评价在分析阶
段开始，持续到选择和设计干预，如
果有试行阶段，可以延伸到实施的初
期。
434
1. 形成性评价的目的和时机
1）目的
• 通过形成性评价来改进绩效干预的设
计与实施，评价的即时结果是修改绩
效干预方案。形成性评价的具体目的
如下。
• （1）实现设计者承诺要做的。
• （2）落实组织的使命和价值。
• （3）使干预方案与组织改进努力的目
标一致。
435
2）时机
• 下面是绩效技术工作者对何时进行形
成性评价的各种看法。
• （1）在分析阶段开始时就开始，贯穿
绩效技术过程的所有阶段。
• （2）认为形成性评价是结合绩效干预
的开发的不同阶段的持续过程。
436
• （3）形成性评价与柯氏的4层次评价
整合。形成性评价通常与层次一和层
次二相互联系。可以与层次三整合，
使设计者能了解工作场所，促进从课
堂到绩效情境学习的迁移。
• （4）把形成性评价作为绩效干预方
案在工作场所实施以后，更新和升级
而持续进行的过程。
437
2. 实施形成性评价
1）实施形成性评价的基本方法
• 有4种基本的形成性评价的方法：专家
审查、一对一评价、小组评价、现场
检验。虽然这些是通常的教学系统设
计的评价方法，但也适于绩效技术环
境。
438
• （1）专家审查。由业务专家或绩效
专家审查干预措施的草案，或在干预
实施前审查方案。专家提供的信息有
助于干预的选择和设计，绩效技术工
作者然后对专家的意见进行评估，进
一步修改干预。
• （2）一对一评价。在干预实施前由
可能的工作者或用户评论绩效干预选
择或设计的初步方案。绩效工作者参
与评论，并对方案做必要的修改。
439
• （3）小组评价。由可能的工作者或
用户小组审查方案。绩效技术人员可
以参与或不参与审查，但是负责建立
评价小组，澄清争议并作必要的修改。
• （4）现场试验评价。在全面大规模
实施方案前，安排将执行方案的工作
者或用户试行干预方案。随之由绩效
技术人员参与总结，并作必要的修改。
440
2）其他可选方法
• 其他方法包括适于特定情况的方法，
如时间或资源紧张、地理分散、绩效
的复杂性、策略的考虑等，以及利用
计算机和通信技术扩展的基本方法，
如表24所示。
441
表24 基本的和可选的形成性评价方法1
基本方法
1. 专家审查
2. 一对一评价
可选方法
说 明
1A 自我评价
设计团队在提交给专家评价之前预审
1B 主持人小组审
查
绩效人员引导和组织专家评价过程
2A 2对1评价
两个执行者与一个绩效人员审查干预方
案，执行者试行方案
2B 发声思考
每次一个执行者，随方案进行，说出自
己的想法和反应
2C 计算机访谈
利用电子邮件、公告板和聊天室等技术
442
表24 基本的和可选的形成性评价方法2
基本方法
3. 小组评价
4. 现场试验评价
可选方法
说 明
3A 评价会议
把执行者集中起来评议和讨论绩效改进
方案及结果
3B 计算机日志和
网络
在绩效干预使用网络软件的情况下，绩
效人员收集来自计算机日志的信息
4A 计算机日志和
网络
4B 快速原型
设计和开发者每次考虑干预方案的一个
成分，同步地分析、设计、开发和实施
443
（四）总结性评价
• 总结性评价通常是由干预方案开发者
之外的评价者主持，方案的用户是组
织决策者和利益相关者。总结性评价
是证实绩效干预实施的成效和缺陷的
客观方法，也是向客户、潜在顾客、
基金机构、政府团体或其他组织公开
表明本组织改进的努力和成效。
444
• 然而，总结性评价常被略去，因为它
需要时间、财力、技能等资源，以及
高层管理者的承认和支持。
445
1. 总结性评价的目的和内容
• 总结性评价的目的是仔细考察绩效干
预的结果，给组织高层决策者收集进
一步决策的有用信息。通过总结性评
价要寻求两个主要问题的答案。
• （1）干预方案的实施是否解决、消除、
减少了组织的绩效问题或差距？
• （2）绩效改进方案及其实施能否满足
组织的需求？
446
• 在总结性评价阶段，绩效技术人员或
评价者应收集下面信息。
• （1）反应——执行方案的工作人员、
有关部门、经理、客户、供应商、决
策者的反应。
447
• （2）学习和能力——在干预前和干
预后，员工学习或能力的水平。
• （3）成效——员工在工作中表现出
的绩效水平。
• （4）结果——对绩效差距产生的影
响，至少达到的程度。
448
2. 计划总结性评价
• 总结性评价通常在干预实施和变革管
理中进行。在总结性评价中，数据收
集和分析比形成性评价更正式。总结
性评价可以使用一些形成性评价的工
具，如访谈、观察、讨论和调查等。
然而，总结性评价更大程度上依赖于
测试和测量，以及统计分析来评价绩
效干预的结果，使进一步决策有客观
基础。
449
• 总结性评价的计划步骤如下。
• （1）确认决策者和利益相关方，通
过访谈详细了解他们所需要的决策依
据。
• （2）把决策需求转为评价问题，请
决策者审查这些问题。
• （3）从策略、标准、参与者或人群
三个方面提出评价设计的概览。
450
• （4）进行实际考察，分析限制条件、
资源和机会，以决定切实的和可能的
做法。
• （5）详细说明收集所需要的数据的
测量工具、程序和取样策略。
• （6）再次实际考察，确定数据分析
计划的可行性和有效性，保证数据收
集手段能真正提供评估问题的答案，
并且数据是容易处理的。
451
• （7）详细说明管理要求，安排人员、
日程、预算和报告。
• （8）考虑对评价过程及结果的文件
记录和沟通。准备和发布评价方案或
计划，确定阶段报告以及最终报告的
编写。
452
绩效技术过程
• 一、绩效技术模型
• 二、绩效分析
• 三、原因分析
• 四、干预选择与设计
• 五、绩效测量与评价
453
学习目标
•
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•
•
•
•
•
解释人类绩效技术模型的结构。
阐述绩效技术过程的基本环节。
阐述绩效分析的过程和内容。
解释绩效差距的含义。
阐述原因分析的过程和内容。
说明绩效干预的意义。
列举绩效干预的种类。
454
•
•
•
•
•
•
•
列举绩效支持的种类和内容。
说明培训需求评估的相关过程。
描述培训需求评估的步骤和内容。
比较培训项目设计模式。
列举绩效评价的类型。
列举绩效测量方法的种类。
说明绩效评价模型的意义。
455
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四川省特级教师
⊙ 凉山州首批专家型教师
凉山州学术和技术带头人
⊙ 中学高级教师
凉山州教科所中小学教育研究室主任
西昌学院数学教育、教育心理学客座教授
中国数学会会员
⊙ 中国教育学会会员
中国心理学会会员 ⊙ 中国心理卫生协会会员
四川省教育学会中学数学教学专业委员会常务理事
四川省教育学会教育心理专业委员会理事
四川省中学数学学科中心组成员
四川省中小学心理健康教育中心组成员
凉山州基础教育课程改革专家指导组成员
凉山州基础教育课程改革学科指导组成员
凉山州教育学会心理健康教育研究会理事长
凉山州教育学会数学教学研究会副理事长
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