Transcript Эффективность обучения. Можно ли верить ROI

Эффективность обучения.
Можно ли верить ROI
Настоящий документ является внутренним документом АКБ «МБРР« (ОАО) и содержит конфиденциальную
информацию, касающуюся бизнеса и текущего состояния АКБ «МБРР". Передача данного документа какому–либо
стороннему лицу неправомочна.
Настоящий документ был использован для сопровождения устного доклада и не содержит полного изложения
данной темы
Кухоткина О.А./ 2008
"Если вы не можете
измерить эффективность
своего бизнеса, то и
управлять им вы не
сможете".
По каким ключевым показателям
можно оценивать деятельность
HR-службы в области
эффективности обучения и
возврат инвестиций в развитие
персонала?
Большинство финансовых
директоров
не знают какова отдача
от
вложений в развитие(обучение)
персонала*
Знают достаточно
14%
Знают все
2%
Знают
приблизительно
30%
* По данным опроса Mercer Consulting, 2007
Абсолютно не
знают
14%
Знают в
минимальной
степени
40%
Методология оценки
эффективности обучения на Западе
• Экспертная оценка (анкеты, опросники
удовлетворенности работой HR-функции в
области обучения)
• Бенчмаркинг (сопоставление со средним
показателем)
• Модель Дейва Ульриха
• Модель Джека Филипса
• ROI (Return on Investment)
Почему именно ROI?
Простота
ROI =
Доход – Затраты
Затраты
Эффективность
ROI – наиболее удобный, быстрый и эффективный
способ оценки
рациональности инвестиций
Философия
ROI – не просто финансовый показатель,
современного бизнес-мировоззрения
это элемент
5 уровней оценки
эффективности тренингов
Уровень
Фокус измерения
1. Реакция
участников
• удовлетворенность участников тренинговой
программой
• планируемые действия
2. Знания (освоение
• изменение знаний, навыков, установок
знаний)
3. Поведение
(применение
• изменение поведения на рабочем месте
знаний)
4. Бизнес-результат
• влияние тренинговой программы на бизнеспоказатели
• соотношение прибыли от проекта и затрат на
5. Возврат на
инвестиции (ROI) него
Характеристика
разных уровней оценки
Уровень
оценки
Реакция
Объем
Получатель
информации информации
Частота
применения
Сложность
процедуры
Низкий
Участники
Часто
Легкая
Высокий
Высшее
руководство
Редко
Сложная8
Знания
Поведение
Бизнесрезультат
ROI
Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских
менеджеров в Банке
1.Исходная ситуация
Проблема:
Кредитные офицеры ЦО работают
вхолостую, потому что 80% кредитных
заявок, приходящих от клиентских
менеджеров, не соответствуют
принятым в Банке требованиям к
заемщику
Ключевой
бизнеспоказатель: Процент «непроходных» заявок (80%)
Решение:
Проведение обучения клиентских
менеджеров по теме «Кредитные
продукты»
Кейс: Оценка
эффективности обучения
клиентских менеджеров в Банке (продолжение)
2.Обучение
Реализация:
Охват
программы:
Ключевой
бизнеспоказатель:
Разработан специальный 2-х дневный
тренинг, учитывающий специфику кредитного
процесса в Банке.
2 ведущих – 1)эксперт от Банка,
2)фасилитатор от консалтинга
Обучено 150 клиентских менеджеров
ЦО
и филиалов (15 двухдневных
тренингов)
Процент «непроходных» заявок
снизился до 10% через 3 месяца
Кейс: Оценка
эффективности обучения
клиентских менеджеров в Банке (продолжение)
3.Подсчет отдачи от обучения (ROI)
ROI =
Доход проекта – Стоимость проекта
Стоимость проекта
3.1.Доход проекта
До обучения 8,4 сотрудника Кредитного Управления
занималось анализом «непроходных» заявок.
После обучения – только 1,05. Дельта = 7,35.
Затраты на оплату труда 7,35 сотрудников составляют
$ 141 тыс. в год.
Среднее соотношение доход/зарплаты по Банку = 3,19
Значит, доход от 7,35 сотрудников составляет как
минимум $ 450 тыс в год.
Кейс: Оценка
эффективности обучения
клиентских менеджеров в Банке (продолжение)
3.Подсчет отдачи от обучения (ROI)
ROI =
Доход проекта – Стоимость проекта
Стоимость проекта
3.2.Стоимость проекта
Стоимость 15 тренингов =
$ 60 000
Стоимость авиабилетов (100 человек) = $ 33 000
Стоимость гостиницы (100 человек) =
$ 20 000
Канцелярские и почтовые услуги =
$ 200
Итого затраты
$ 113 200
Кейс: Оценка
эффективности обучения
клиентских менеджеров в Банке (продолжение)
3.Подсчет отдачи от обучения (ROI)
ROI =
450 000 – 113 200
113 200
Х 100% = 298%
ROI равный 298% означает, что на каждый
вложенный в проект доллар, Банк за год
получил 3,98 доллара
Когда ROI нельзя \ сложно померить?
• Программа создавалась без намерения оценить эффективность
• Цель программы – приобретение теоретических знаний, а не
поведенческие изменения
• При дизайне программы не было намерения – повлиять на
результативность работы (не были выделены целевые
показатели, на которые должна повлиять программа)
• Нет системы контроля показателей эффективности той сферы к
которой относится программа
• Нет возможности:
– выделить контрольную группу
– опросить участников и руководителей
Когда расчет ROI
в тренингах может быть полезен HR-менеджеру?
 Подготовка бюджета и обоснование
затрат на персонал
 Сравнение и выбор провайдера
 Выявление эффективных программ,
которые должны быть расширены
 Выявление неэффективных программ,
которые должны быть изменены или
свернуты
 Репозиционирование HR-департамента –
изменить восприятие службы персонала
исключительно как центра затрат
Когда расчет ROI
в тренингах может
быть полезен первым лицам?
 Оценка финансовой отдачи от вложений
в развитие персонала
 Более точное понимание влияния
«человеческого фактора» на бизнесрезультат
 Формирование HR-бюджета
НЕТ ОЦЕНКИ - НЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Бизнес - это жесткая система, направленная на
достижение конкретных целей наиболее эффективными
способами.

Любая служба или подразделение в организации
предназначена для решения конкретных задач этой
организации.

HR-служба является таким же инструментом достижения
конкретных целей организации, как и служба
материально-технического обеспечения, департамент
сбыта или производственная бригада.

Оценка качества инструмента является важнейшим
фактором повышения эффективности бизнеса, его
управляемости.

Если речь идет о достижении конкретных целей, то и
оценка должна быть максимально объективирована,
конкретизирована.
HR-ФУНКЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Субъекты
HR-функции
Менеджмент компании
 высшее руководство;
 линейный менеджмент;
 функциональный
менеджмент
HR-служба
Распределение HR-функции
среди субъектов ее реализации
Управление персоналом, как и управление, любыми
другими ресурсами, является составляющей
управленческой деятельности, так как по определению все
менеджеры исполняют, согласно иерархии, свои роли в
достижении целей организации посредством руководства
и контроля деятельностью других людей – их
подчиненных.
Основополагающей работой отделов человеческих
ресурсов является предоставление линейным
менеджерам возможности эффективно действовать в
области управления HR.
КЛИЕНТ
ЦЕНТР УСЛУГ
ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Оценка эффективности действий HR-службы
в рамках конкретных направлений
Оценка деятельности HR-службы по набору персонала:
Показатель Рн рассчитывается следующим образом:
Рн = К1 : К2 х 100%,
где К1 – количество принятых работников, у которых компетентность по
какому-либо параметру не соответствует требуемой;
К2 – общее количество принятых работников за отчетный период.
Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала:
Рк = Р1 : Р2 х 100%,
где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность
работы после обучения;
Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период.
и т.д.
ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ
ЗАТРАТЫ?
Расходы на деятельность
по обучению персонала
ИНВЕСТИЦИИ?
Затраты требуют
оптимизации
Инвестиции требуют
возврата с доходом
Инвестиционная привлекательность определяется соотношением финансовых
затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности:
Ф = П-О
Ф — финансовый результат;
П — приток денег;
О — отток денег.
Может быть, инвестиции в персонал – МЕТАФОРА?
ОЦЕНКА HR-СЛУЖБЫ
ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ:
HR-служба создает и обслуживает «инфраструктуру» для управления персоналом:
• система привлечения персонала;
• система оценки персонала;
• система мотивирования;
• система обучения;
• система ротации и продвижения;
• система кадрового резерва;
• система поддержки традиций;
• и др.
ВСЕ ОЦЕНКИ ДЕЛЯТСЯ НА ДВЕ КАТЕГОРИИ:
Осуществление
правильных
действий
осуществление тех
действий, в которых
нуждается
организация для
достижения успеха
необходимость и
достаточность
формируется
в рамках
определения общей
стратегии
организации
Правильное
осуществление
действий
осуществление
выбранных к
реализации
действий настолько
эффективно,
насколько это
возможно
измерение
эффективности
по измеряемым
показателям
высокий уровень
объективности
в основе анализ
эффективности
управления
персоналом
(объективные
данные)
высокий уровень
субъективности
принятия
решения
Кухоткина Ольга
E-mail:
[email protected]
Моб. Тел. (903)7888822