Transcript GERER LE CHANGEMENT – français - Atout

Gérer le changement
présentation de Kimberly Alyn
Les six étapes d’un
mentorat efficace
présentation de Terry Paulson
Règles de base






S’amuser
Commencer et finir dans les temps
Éteindre son téléphone portable
S’engager à participer
Respecter la personne qui parle
Pas de conversations à part
Résultats & RSI
Expliquez comment vous avez mis en
pratique une idée d’un des deux sujets
précédents :
• Service client : le Défi de l’Excellence
• Produire des résultats immédiats
Programme annuel
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Service Client : le défi
de l’excellence
Gérer le changement
Négocier pour gagner
Comment stimuler
l’innovation
Le mental du leader
Comment améliorer la
performance au travail
Produire des résultats
immédiats
Les six étapes d’un
mentorat efficace
Comment bâtir une
équipe gagnante
Comment créer le
consensus
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Stimuler la démarche
stratégique
Stratégies pour gérer
les clients insatisfaits
Comment manager
différents styles de
personnalité
Comment gérer un
changement
stratégique
L'heure de 70 minutes
Savoir résoudre les
conflits
Résoudre les
problèmes avec
efficacité
Communiquer avec
impact
Un meilleur travail
d'équipe pour de
meilleures
performances
Comment développer
son leadership
Travailler sérieusement
10 clés pour renforcer
sans se prendre au
la motivation
sérieux
Développer des
Responsabiliser
collaborateurs efficaces
d'avantage votre équipe
et motivés
Gérer le changement
présentation de Kimberly Alyn
Exercice : cinq sur cinq
Tout le monde se lève et se cherche dans la salle un ou
une partenaire.
 Lorsque vous l’avez trouvé(e), mettez-vous face à face et
présentez-vous.
 Mémorisez un maximum de détails sur l’apparence de
votre partenaire.
 Placez-vous ensuite dos à dos (vous ne devez pas vous
voir ni vous toucher) et modifiez 5 choses (pas une de
plus, pas une de moins) dans votre apparence. Vous avez
30 Sec. … top, c’est parti !

Cinq sur cinq
Remettez-vous maintenant face à face et, à tour de rôle,
citez les changements que vous remarquez l’un chez
l’autre.
 Recommencez l’exercice dans son intégralité, en
changeant 5 nouvelles choses, (si possible des plus
insolites).
 Faites part des modifications que vous avez vues et celles
qui étaient les plus difficiles à repérer.

Réactions face au changement
 On est gêné(e), mal à l’aise.
 On se sent seul(e), même si d’autres personnes vivent le
même changement
 On est plus préoccupé par ce à quoi on doit renoncer que par
ce qu’on pourrait gagner
 On a peur de manquer de ressources.
 On n’est pas tous prêts pour le changement.
 On devient de plus en plus créatif.
 On a tendance à reprendre nos vieilles habitudes quand on le
peut
Histoire : partie 1
Pourquoi le sujet est important ?
Le changement est partout
Le changement ne va pas de soi
Il faut en moyenne 15 jours pour s’adapter
au déplacement d’une corbeille à papier du côté droit au
côté gauche de son bureau.
- Jon Strande, auteur d’ouvrages économiques
Pas facile de changer
Evaluation des programmes de changement :
- 20% ont été qualifiés de réussites.
- 63% avaient généré des améliorations temporaires,
mais qui n’avaient pas tenu sur la durée.
- les 17% restant n’avaient apporté aucune
amélioration…
- Etude sur 294 cadres PME et grandes sociétés
L’humain au centre
“Le succès d’un changement ne repose pas tant sur sa
nature que sur la façon dont l’effectif est guidé dans
sa mise en œuvre.
C’est pourquoi on entend si souvent dire qu’un
changement abouti dépend à 20% du changement
lui-même et à 80% de sa gestion humaine.”
Objectifs de la session

Reconnaître les 4 grandes raisons de la
résistance au changement.

“Vendre le changement” en présentant les
avantages et en surmontant les réticences.

Impliquer tout le personnel dans l’élaboration
et la mise en œuvre du changement.

Devenir un “architecte du changement” à
qui on fait confiance.
Idées clés & Application
 Complétez les blancs (page 2 )
Gérer le changement
4 familles de résistance au changement
1. Je ne vois pas mon intérêt
2. Trop de sacrifices vs avantages
3. On ne m’a pas demandé mon avis
4. Je ne « leur » fais pas confiance
Les causes de la résistance

Page 3

Indiquez un changement actuel
passé ou futur au sein de votre
entreprise ou département
Les causes de la résistance

Individuellement, listez des raisons
et des exemples de résistance au
changement dans votre entreprise
[colonne 1]….

En groupe, précisez pour chacune de
quelle catégorie elle relève [colonne
2].
Êtes-vous digne de confiance?
“Moins de la moitié des employés
[48%] disent faire confiance à leur
top management.
28% n’ont aucune confiance dans
leurs leaders.”
- Magazine RH
4/ Êtes-vous digne de confiance?
“Rien ne condamne plus sûrement le
changement que des responsables
dont les actes sont en contradiction
avec leurs paroles.”
- John Kotter (Harvard Business School).
Êtes-vous digne de confiance?
Sur une feuille blanche indiquez les 7
clés / caractéristiques / valeurs… de la
confiance qu’un manager doit avoir à
vos yeux
Comment instaurer un climat de
confiance ?
Êtes-vous digne de confiance?
Les “7 clés de la confiance”
Faites
preuve
de:
1. Honnêteté
2. Transparence
3. Fiabilité
4. Discrétion
5. Loyauté
6. Responsabilité
7. Humilité
Êtes-vous digne de confiance?
“Depuis 2009, les leaders sont 10 à 17%
moins bien notés dans le domaine de
l’incarnation et du reflet des valeurs de
l’entreprise. La plus grande perte de
confiance concerne la cohérence du
leadership, la prévisibilité et la
transparence des décisions et les actes.”
- Magazine RH
Êtes-vous digne de confiance?

Page 7

Faites votre auto-évaluation
[notez vous de 1 à 10]

Vous n’aurez pas à faire part de vos réponses.

Et vos collaborateurs, ils en disent quoi ?
3 / On ne m’a pas demandé mon avis
Expérience:
La TOMBOLA Canadienne
“Ensemble, c’est mieux.”
Individuellement, répondez aux 2 questions
de la page 6 (pensez à votre projet).
 Ensuite, par table, échangez vos réponses
et complétez votre travail personnel, avec
de nouvelles idées !
 Echange de bonnes pratiques des bonnes
idées

Principes sur la résistance…
 Ce n’est pas parce que votre idée est bonne
que tout le monde va y adhérer…
 La résistance peut être tue ou déclarée,
masquée ou manifeste et pour traiter les
désaccords, il faut les connaître…
 Une objection n’est qu’une demande d’infos
supplémentaires…
Vendre le changement
“Peu importe qui vous êtes et ce que vous faites,
vous tous ici êtes des vendeurs, que ça vous plaise
ou non. Vous avez des clients internes comme
externes. Et pour que les gens modifient leur façon
de penser et achètent ce que vous leur vendez, il
faut impérativement que vous soyez à l’écoute de ce
qu’ils veulent et que vous leur donniez ce dont ils
ont besoin!" - Kathleen Frank, L’art de vendre le changement
Vendre le changement

Pages 4 et 5

Les leaders se préparent à
“vendre” le changement
(3 minutes)

Les employés préparent leurs
objections (3 minutes)
Suggestions…
•Avant d'annoncer un changement, donnez des éléments
prouvant la nécessité de ce changement, comme des
exemples et des statistiques.
•Travaillez avec des employés clé pour trouver des moyens
de neutraliser les objections avant de présenter le
changement à tout le groupe.
•Trouvez des exemples, des chiffres ou des témoignages
démontrant l'efficacité de ce changement dans d'autres
entreprises.
Vendre le changement
•Formez un groupe qui “testera” le changement et faites
part de son feedback avant de mettre ce changement en
œuvre.
•Choisissez le bon moment pour annoncer ce changement.
Pensez à ce que les employés vivent pour déterminer le
meilleur moment.
Histoire : partie 2
Plan d’Action Personnel
• Si vous venez de « terminer » un changement
que ce soit au niveau de votre entreprise ou
votre département, organiser une/des réunions
avec vos équipes pour connaitre leurs
feedbacks
– Comment vivent-ils ce changement aujourd’hui?
– Comment l’ont-ils vécu ? (points positifs et
points d’améliorations si c’était à « revivre » ?).
Plan d’Action Personnel
• Si vous êtes en cours de changement ou que
vous prévoyez un changement dans l’avenir
organiser des workshops avec vos équipes
pour :
– Les informer et répondre aux « craintes »
– Demander leurs suggestions
– Déléguer des missions pour les impliquer
Plan d’Action Personnel
• Rapprochez-vous de quelques
collaborateurs (pas forcement de
votre équipe) et faites remplir le
questionnaire sur la confiance (note
de 1 à 10). Débriefer avec eux sur
les notes sans faire de
commentaires
C’est l’heure de la pause !