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第五章 領導力與文化 高階經理人如何讓變革生根 第五組 邢玉婷 (M10001913) 林瑞媛(M10001906) 林啟舜(M10001911) 陳曉薇(M10001910) 101/4/2 領導力的挑戰 • 在流程導向的變革轉型中，領導力不但重要且富有挑戰！ • 流程導向的轉型將改變 – 整個組織文化 – 組織中的工作架構與方式(流程的設計) – 人員的職務 (R&R) – 人員的績效評量與獎酬方式 – 管理者的角色與職責 – 人員所使用的制度程用以管理人員的制度 • 流程轉型不是一點點的改變，而是將改變組織的一切。 2 領導力的挑戰 • 流程導向的變革轉型通常起始於最高管理層級以下的人員 ，但最終需要有來自高層的支持，只有高階經理人有職權 可要求、下令、指揮及資助如此規模的變革。 • 高階領導人若是發動了流程變革轉型後便退出戰場。NO! • 變革規模大，自然引發員工的焦慮、恐懼與抗拒，這種抗 拒以任何型式存在。只有高階領導人有力量與手投可以應 付這些抗拒，特別是來自其他高階主管的抗拒力道往往最 強，非高階領導者將難以應付。 3 領導人的角色 • • • • • • • • • • 採取一切必要手段，促使變革轉型發生。 勾勒願景、決定目標 優先順序、時程架構 提供資源 派任流程負責人及其他要角 說服人人相信變革轉型攸關公司的生存繁榮 要求並確保織所有層級人員的參與 移除阻礙 對阻礙者施以懲罰、對貢獻者授予獎勵 使變革轉型行動安然撐過無可避免的黑暗期。 4 領導人的角色 • 最難的是：同時要維持營運績效 • 在時速300公里的高鐵上還要能換輪胎。 5 無法勝任的領導 • 某汽車製造業供應商在歷經五年的討論後，仍然停留於規 劃階段，不敢採取行動。 • 一家製造商的流程轉型原本推動得很順利，但後來卻停止 行動，改採新任執行長的漸進式改革。 • 一家金融服務公司的流程轉型計畫雖有很好的開始，後來 卻失去了公信力，找錯經理人。 • 一家連鎖超市的轉型計畫無疾而終，鄉村包圍城市。 • 一家消費性耐久材製造公司在網路泡沬期間放棄其流程轉 型計畫，改聚焦於電子商務，然後是外包，然後是ERP， 然後SCM…，其實，流程才是最重要的。 6 無法勝任的領導 • 領導人不等於能勝任的領導人 • 缺乏監定推動新方法所需要的意志力 • 沒有貫徹與親自投入，以確保變革行動步入軌道 • 沒有制服阻力的毅力 • 缺乏信念或自信 • 這些欠缺非常普遍 7 無法勝任的領導 • Memo…… • 我們欠缺有條理、有系統的組織變革方案，每個部門都盡可能做出最 少的變革，以保護部門，維持以往的運作。各部門說：【那些資料歸 我們管】、【我們不採行這種做法】、【組織架構圖上不是這樣的】 。各專案小組想出新的規避方法，我們似乎在用另一套複雜程序取代 原有的複雜程序，管理階層害怕流程組織的到來，千方百計保護他們 的地盤。在種種組織阻力之下，新流程被迫妥協。 • 高階管理層級默不作聲，不採取果決行動，他們不堅定要求實質進展 ，似乎不關心流程變革，他們只核准自已熟悉的部份，但其實，他們 最不熟鳨的部份才是最重要的。我們衷之希望公司領導階層能改變這 種部門導向，控管流程變革所遭遇的阻力。 • 我們非常憂心這項變革方案會胎死腹中。 8 需要堅實的領導 • 欠缺變革方案 • 默不作聲，不採取果決行動 • 不堅定要求實質進展 • 似乎不關心 • 他們只核准他們熟悉的部份 9 推動革命 • 案例：殼牌石油(Shell Oil) Tom Purves – – – – – – 其實每個人都克盡職責，就是無法整合的很好。 RCM (Reliability Centered Maintenance) 可靠度導向維修 ESP (Ensure Safe Production) 確保安全生產 明確定義警報訊息及反應SOP。 隨機進行的應變工作 => SOP 意外停機時間 10% => 3% 10 推動革命 • 亞瑟港(Port Arthur)煉油廠 – 清理一些頑強反抗的經理人、改造經理人、親身參與、持續倡導 流程、走動式倡導。 – “我們將展開一段旅程，在此旅程中，我們將運送受傷者，射殺掉 走散的人。” – 溝通、溝通、再溝通。 1. 沒有人受到傷害。 2. 百分之百遵守所有法規。 3. 產能充分運作。 4. 交付最佳收益。 5. 以可永續的最低成本營運。 – 意外停機時間 8% => 2.8% 11 Tom Purves的啟示 • 決心採取行動，以改善績效。勾勒績效改善的願景，對實 現願景懷抱熱忱。 • 一個有決心的個人，加上一個效力強大的概念，以及奮鬥 不懈追求實現的熱忱，可以改變世界。 12 領導的難處 案例： 亞仕蘭化工集團(Ashland Chemical) Jim O’Brian歐布萊恩 • • • • • 由一家旗下事業彼此關連鬆散的控股公司轉變為一家整合型的專業化學公司 ，意味將去除各事業單位相互重疊的業務和缺乏效率的作業以降低成本。 採用”端對端流程”來整合部門組織去除浪費 各事業流程標準化進而統一方式運作，採用共同的軟體系統”SAP” 一致的電腦系統與人員訓練與支援工具，而達到降低成本與呈現單一客戶印 象面貌 導入中央化的共享服務組織，從供應鏈流程開始，但碰到下列問題： 1. 各事業單位的總裁抗拒流程轉型 => 說服參與設計給予二次機會輔導若再 抗拒則懲處或解雇 2. 關閉現有系統只保持SAP system 3. 要求達到共同當責的績效 13 領導的難處 案例： 亞仕蘭化工集團(Ashland Chemical) Jim O’Brian歐布萊恩 • 願意對抗拒轉型的高階主管開刀，才是真正有魄力的領導 人。 • 必需做出痛苦困難的決定,將不配合的老員工解雇，好讓 變革順利而消除阻力。 • 改變並非一下就好, 通常會變差才會轉好，要有堅定的耐 心。 • 領導人要能幫助部下切斷與過去的連結臍帶好更快速適應 新環境。 • 領導者要有自信,堅毅,願意做為成功而必要之事。 14 流程文化的重要價值觀 團隊合作 • 建立團隊觀念，共同目標，彼此密切合作，互相幫忙 聚焦於顧客: • 為客戶創造更大價值的方式來做事，成事！ 責任 • 當責，需共同承擔，不推卸責任怪罪對方 變革 • 變革乃經常之事，要熱切變革感到自在不畏懼 紀律 • 有紀律的遵循,要求必需在正確的時間,根據正確的資 訊去執行正確的事，不要英雄人物與個人成就 15 流程文化的重要價值觀 如何使組織文化由敵視流程轉為友善流程?? 重視英雄行為 鼓勵團隊合作 取悅上司 取悅客戶 助長推卸責任 接受責任 畏懼變革 自在不畏懼 憎惡紀律 遵循紀律 16 領導轉型 • 教育 • 樹立模範 領導力轉 型 • 塑造工作環境 • 改變管理制度 • 展現堅定決心 • 闡揚公司期望奉 行的價值觀 17 影響轉型成效的作為 領導人的作為 R&D MU • 像個銷售員般思考 • 願意承擔個人風險 • 保持開放心態 • 讓別人居功 18 領導力與文化需知 了解推動流程所涉及的一切事項，重要性，嚴肅性。 確保流程變革和事業目標的關連性，鼓勵創新，預期及包容可能的犯 錯。 做好心理準備，得做出艱難的個人決策。 鼓勵每位堅定投入領導人攰助號召其他領導人。 了解流程是事業運作的方式，不是用以化解某個危機或問 題的應急之道。 坦誠檢討組織文化，了解組織長處與弱點。 了解組織變革能力與胃口，以免無法消化與負荷。 別把流程責任指派給不受同儕及部屬敬重的領導人。 文化是領導的副產品，領導方式不變，文化也不會改變。 19 領導力與文化需知 別期望變革一夜發生。 別讓私誼妨礙你的決策。 別訂定微小漸進或缺乏激勵性的目標，浪費了流程設計階段付出 的心血與努力。 別忽略展開變革行動後所需要的流程持續力，你必須使用流程語言及 文化制度化，使流程確立生根。 別失去耐性。 別忘了在流程中訓練新人，招募有流程經驗的領導人程流 程負責人。 20 第五章 領導力與文化 高階經理人如何讓變革生根 感謝您的聆聽 第五組 邢玉婷 (M10001913) 林瑞媛(M10001906) 林啟舜(M10001911) 陳曉薇(M10001910) 101/4/2