Gestión orientada a procesos.

Gestión orientada a procesos.

Esquema conceptual.

Gestión por procesos Conceptos, Análisis. Herramientas Trabajo de equipos.

Documentación de procesos Costeo por actividades Gestión basada en actividades Perspectiva interna Cuadro de mando integral Incentivos

Gestión orientada a procesos.

Definiciones.

 La palabra processus, progreso.

proceso que viene significa: del avance latín y  Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo relacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares de valor agregado, con miras a obtener determinados resultados.

Gestión orientada a procesos.

Definiciones

 Otra definición: conjunto de actividades mutuamente interactúan, relacionadas las cuales o que transforman elementos de entrada en resultados.

Gestión orientada a procesos.

Definiciones

  Para identificar las actividades deben aplicarse los siguientes pasos: Debe tener un claro propósito.

Debe contener entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final (siglas S.I.P.O.C).

  Debe ser susceptible de desagregarse en tareas.

Puede estabilizarse mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recurso y costos).

Gestión orientada a procesos.

Definiciones

S.I.P.O.C

Suppliers

Gestión de procesos

Inputs Process Outputs Customers

Gestión orientada a procesos.

Definiciones

   Comprende una serie de actividades que agregan valor realizadas por diferentes departamentos o servicios de la empresa y que ofrecen valor a un cliente que puede ser externo o interno.

En la gestión por procesos (BPM) predomina la visión del cliente por sobre las actividades de la organización.

Los procesos estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

así definidos son gestionados de modo La gestión de procesos aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para eficientizar el mismo.

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

 Procesos los identificamos como claves, estratégicos y de soporte, coincidiendo con lo estipulado en las Normas ISO.

 Los procesos claves son aquellos en los que no debemos equivocarnos en su ejecución.

 Los estratégicos son los sistemas de dirección, control y planificación.

 Los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operatividad de la empresa.

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

Clientes.

Planificación Procesos estratégicos Ref1 Control Ventas V1 2

Procesos claves

Administración General AG 5 Cobros a clientes Pagos a proveedores Información gral

Procesos de apoyo

PD 1 Ref2 Recursos Humanos RRHH 6 Ref3 Producción P1 3 Compras y administrac de stock CS 4 Otros O 7 Mantenimiento Lab.externos

NODO: Heladería TÍTULO: Mapa de organización general Núm.: 1

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

  Para poder gestionar con ésta metodología es indispensable contar con un propietario del proceso (Process owner), quien asume la responsabilidad global de la gestión del proceso, la medición del mismo y su mejora continua.

Básicamente las principales actividades del dueño del proceso son:    Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.

Mantener la relación con el resto de los procesos.

Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información se distribuye a todas las personas involucradas.

 Controlar y medir los resultados.

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

  Los propietarios controlan los procesos teniendo en cuenta que las personas enfocan sus actividades hacia los clientes, el propietario detecta las áreas de oportunidad y aplica las acciones correspondientes, luego de negociarlas con su equipo.

Además de las revisiones periódicas del propietario y su equipo, la dirección deberá a través de las métricas también revisarlos. Este enfoque es perfectamente compatible con la implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000.

Representación de los procesos

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

 Para llevar a cabo el análisis del proceso es conveniente seguir los pasos que a continuación se enuncian:  Identificar y definir los procesos, designando su propietario.

 Realizar un diagrama de los procesos de primer nivel.

 Analizar los resultados.

 Plantear las mejoras.

 Implementar y medir.

Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.

 Replantear un proceso, básicamente consiste en:  Eliminar la burocracia.

 Eliminar duplicaciones.

 Analizar el valor agregado al cliente.

 Reducir el tiempo de ciclos.

 Revisión de las actividades de control.

 Promover la eficiencia de los recursos.

Pasos para analizar un proceso

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Relevar las actividades y tareas realizadas por los recursos humanos involucrados en los procesos. Vincular las actividades relevadas.

Analizar los resultados obtenidos.

Elaborar el diagnóstico.

Elaborar las propuestas de solución.

Consensuar con el funcionario contratante los puntos 4 y 5 anteriores.

Guiar metodológicamente al personal designado por la Compañía en la implementación de las soluciones acordadas.

Representación de los procesos

 Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un sistema. Existen una serie de símbolos standard que representan diversas acciones en el mapa. ANSI (American National Standard Institute).

 En cuanto a las líneas, las contínuas indican los flujos físicos de información o materiales, las discontínuas flujos temporales o informales, y las discontínuas transferencias a base de trazos, electrónicas de información.

Representación de los procesos

  Diagrama de flujo específicos, líneas y flechas, representan el flujo completo de datos o de datos: mediante símbolos información que se genera en torno a dos o más unidades.

Lenguaje IDEF 0: capacidad de Dicha metodología aporta una representación gráfica de los procesos.

 Los procesos se representan por cajas y las interrelaciones entre los objetos por flechas.

 Las flechas que entran por el lado izquierdo son las entradas principales.

 Las que entran por la parte superior son controles o condicionales por ejemplo especificaciones del producto y las que salen por la derecha son los productos entregados .

 Las que ingresan por el lado inferior son los recursos que apoyan la ejecución del proceso.

Mapeo general

Cliente

pedido

Ventas

Crédito ok

Cta cte C

Otrabajo

Programación

Factura No

Corte Plegar C Despacho

Sí

Plegado

Almacena Compras O.compra

C

Control y Recepción

Representación de los procesos

Nombre del proceso A0 Compras A1 Producción A2 Ventas A3 Autoridad de costos A1.1

Compras

Autoridad de ejecución A1.2

Modo sencillo para detectar problemas en los procesos.

Gente Equipo Materiales Efecto Método Ambiente

Representación de los procedimientos

Fraccionamiento del riesgo crediticio y graduación del crédito Comercial Riesgo Crediticio Operaciones.

Inicio 1/2 Confecciona acuerdo o minuta Verifica encuadramiento u obtiene autorización 3 4 4.1

4.2

Recibe minuta Ingresa en Planilla Excel Controla acuerdo con límite y requiere a GC la obtención de las firmas pertinentes Verifica regulaciones prudenciales Recibe minuta conformada Rechaza e informa comercial No Encuadra?

si Confor ma minuta 4.3

5/6 , Recibe , controla autorizaciones garantías. Liquida Fin

Cuestiones para reflexionar.

Sin duda es una intención sana, pero resultaría más fructífera si pudiésemos encontrar respuestas interrogantes: claras a estos 1) ¿Dónde y cómo está ubicada la compañía?

2) Dónde quiero llegar con la misma?

3) De que modo llego donde quiero estar?

Cuestiones para reflexionar.

 Los dos primeros estrategia de la tópicos hacen a la formulación de la empresa.

como nos ven, que grado de penetración tenemos, quienes son mis competidores y a partir de esa "foto" establecer cual nuestra será el posicionamiento deseado para compañía.

 Cumplimentado esos puntos, implementaremos la estrategia; en consecuencia debemos elegir estructuras, sistemas y recursos humanos. Como consecuencia de lo referido;

primero elegimos donde queremos estar y luego nos organizamos para alcanzar ese propósito.

Cuestiones para reflexionar.

 Un factor en el cual no debemos fallar es la determinación de los procesos claves de la empresa. Entenderemos como tal a aquellos que su cumplimiento satisfactorio nos dejan correctamente posicionados ante los clientes externos e internos.



A partir de allí nos organizamos y reflejamos esa estructura en un organigrama, que está construido sobre la base de las funciones

.

Cuestiones para reflexionar.

 El concepto de procesos, sin dudas está asociado a un flujo de actividades, con lo cual presenta para la compañía una visión horizontal de la misma, contrapuesta en los casos más extremos o complementaria, según se plantee a la clásica visión vertical de las funciones.

Cuestiones para reflexionar.

 En consecuencia, si bien la segregación de funciones existirá, entendemos sería lógico pensar en una organización en la cual el foco sea el cliente y en la cual los procesos claves tengan su dueño.

Garantizando la modalidad de trabajo.

A) Herramienta conocida con el nombre de (flujo de trabajo) que tiene los siguientes

"workflow"

propósitos: 1.

2.

3.

4.

5.

Asegurar que las cosas se hagan de una forma única.

Evaluar los cuellos de botella y controlar que el proceso definido sea el más eficiente.

Permitir rápidas correcciones en el mismo a partir que rápidamente se conoce donde está la falla.

Dar una rápida respuesta al cliente.

A partir que cada vez que se hace "un click con el mouse de la Pc" queda grabado el evento ejecutado, el día y la hora efectuado, pueden establecerse tiempos insumidos y recursos intervinientes. Con estos datos se puede calcular el costeo de cada actividad.

Garantizando la modalidad de trabajo.

Componentes de un workflow 1. Tarea o serie de tareas que deben realizarse exitosamente. Una tarea es una ítem de trabajo: un flujo de trabajo está constituido por una porción de trabajo realizada por una aplicación, un usuario, o un programa de computadora. A su vez, un conjunto de tareas ejecutadas en un orden preestablecido constituye la base de la definición de proceso.

2. Actores: Las tareas son realizadas en un orden determinado por personas específicas o por conceptos automatizados capaces de procesar trabajo. Las tareas se realizan basándose en reglas o condiciones de proceso.

3. Herramientas: El procesamiento de la nombre de herramientas, las que son información realizado en cada tarea es realizado por el usuario utilizando "apoyos" para su ejecución; ej. procesadores de texto, consultas a base de datos, aplicaciones de contabilidad,etc. Esos apoyos descriptos reciben el automáticamente convocadas por ella aplicación de wflow.

Garantizando la modalidad de trabajo.

 4. Datos: Consiste en la un componente de un información que provee como ítem de trabajo. Los tipos de datos son propios de las aplicaciones involucradas.

Estos componentes representan los bloques que conforman la arquitectura del Wflow y que permiten administrar los procesos. Respecto de la mencionada arquitectura, pueden ser construidos sobre el correo electrónico de la organización o bien en un modelo cliente servidor; en éste esquema el servidor ejecuta los procesos que determinan el próximo paso del flujo de trabajo.

Garantizando la modalidad de trabajo.

B)Herramientas complementarias que pueden colaborar con la modalidad de ejecución de las actividades, tales como los manuales que presentaremos con un caso práctico

Organizaciones “Horizontales”

     El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.

La información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar resultados de equipo.

múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los

Modelo de organización horizontal

Estructura tras la horizontalización Director General Director Gestión de Suministros Owner Diseño Caracteri zación de las partes Gestión del proceso de producción Gestión de Proveedores Satisfacción del Cliente Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury

Normas ISO

 La gestión de la calidad se implementa mediante el enfoque orientado a procesos.

 Requisitos generales:  Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

 Determinar la secuencia e procesos.

interacción de los

Normas ISO, Planificación

Inicio: Compromiso de la dirección (5.1) Se establece el Comité Directivo Objetivos de calidad (5.3/5.4) Se nombra el representante de la dirección (5.5.2) Se identifican los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización (4.1)

Normas ISO

Se determina la secuencia de interacción de dichos procesos (4.1) Se determinan los criterios y métodos necesarios para un control y operación eficaz. (cap7) Se asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para el seguimiento de los procesos (cap 6) Se realiza la medición de dichos procesos.

Normas ISO

Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos. (8.5) Se lleva a cabo una auditoria interna y una revisión del SGC para verificar que los requisitos de la norma son satisfechos y evaluar su eficacia. (8.2.2 y 5.6) Se solicita una pre auditoría al organismo de certificación seleccionado.

Normas ISO

Se lleva a cabo la pre auditoría del sistema Se realizan las acciones correctivas necesarias para solucionar las no conformidades detectadas.

Se lleva a cabo la auditoría de certificación Se llevan a cabo las auditorías de seguimiento del sistema.

Tiempos aproximados para implementar un S.G.C

 Empresas de menos de 10 empleados 6 10 meses.

 Empresas medianas entre 30 y 100 empleados 10-14 meses.

 Grandes empresas 12- 24 meses.

 Empresas multisitio 1-3 años.

Errores más comunes.

 No comprender el objetivo.

 Creer que el objetivo es la certificación.

 Gerencia, dirección no comprometida.

 Esperar milagros.

 Falta de capacitación.

 Esperar que el implementador haga todo.

Principios de calidad

       Enfoque al cliente.

Liderazgo.

Participación del personal.

Enfoque basados en procesos.

Enfoque de sistema de gestión.

Mejora continua.

Enfoque basados en hechos para la toma de decisión.

 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.

¿Cómo usar los conceptos enunciados?

Conceptos básicos.

FASE 1

Gestión de procesos ABM OPERATIVO Desarrollar las acciones correctamente REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE UNA FORMA MÁS EFICIENTE 1) EVALUACIÓN DE PROCESOS 2) GESTIÓN DE ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN).

3) EVALUACIÓN.

4) IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Guías para la evaluación.

A) Identificar los procesos de mayor impacto en la organización.

¿ Cuáles son los procesos de mayor valor agregado?

¿ Quienes son los clientes de cada proceso?

(internos-externos) ¿ Cuáles son los requisitos de los clientes?

¿ Quién es el dueño del proceso?

¿ Cuales son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso? (s.i.p.o.c)

Guías para la evaluación.

B) Determinar la secuencia de interacción de dichos procesos.

¿

Cuál es el flujo global de nuestros procesos

?

¿

Cómo podemos describirlo

? (mapas de proceso-diagramas de flujo-IDEF 0) ¿

Cuáles son las interfases de los procesos

?

¿

Qué documentación necesitamos? (macros descripción global-procedimientos)

Guías para la evaluación.

C) Analizar los procesos.

¿

Cuáles son las actividades que agregan valor

?

¿

Y las que no

?

¿

Cuales son los aspectos involucrados? (costo-tiempo).

económicos ¿ Cual es nuestro diagnóstico?

¿ Cuales son las alternativas posibles? (nivel general)

Guía para evaluación

D) Alternativas de solución e implementación.

¿

Cuales son las mejoras a introducir y cual es su costo

?

¿

Qué expectativas tengo con las mismas? (graficar nuevamente-considerar costos y tiempos asociados)

¿

Estamos prontos documentar

?

para implementar y

Guía para evaluación.

E) Seguimiento medición y análisis.

¿

Como haremos el seguimiento del desempeño del proceso? (métricas

) ¿

De donde obtendremos los datos?

¿

Cual será el mecanismo de seguimiento

?

¿

Como trataremos los resultados? (mejora continua

).

Conceptos básicos (Fin de fase 1)

FASE 1

Gestión de procesos ABM OPERATIVO Desarrollar las acciones correctamente REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE UNA FORMA MÁS EFICIENTE 1) EVALUACIÓN DE PROCESOS 2) GESTIÓN DE ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN).

3) EVALUACIÓN.

4) IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD PROCESOS DEFINIDOS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.

NOCIÓN DEL COSTEO DE LAS ACTIVIDADES

Conceptos básicos (fase 2)

FASE 1 Gestión de procesos ABM OPERATIVO Desarrollar las acciones correctamente REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE UNA FORMA MÁS EFICIENTE 1) EVALUACIÓN DE PROCESOS 2) GESTIÓN DE ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN).

3) EVALUACIÓN.

4) IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD ABM ESTRATÉGICO Desarrollar las acciones correctas FASE 2 1) REVISAR SEGMENTACIÓN DE MERCADO.

2) CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

3) AFIANZAR RELACIONES CON PROVEEDORES CRÍTICOS.

4) CONTACTOS CON CLIENTES PROCESOS DEFINIDOS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.

NOCIÓN DEL COSTEO DE LAS ACTIVIDADES AFINAR LOS PUNTOS DE LA PRIMER FASE

¿Un paso más?

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